精益管理思想在航空維修企業中的應用

蘇東輝

（北京飛機維修工程有限公司上海分公司，上海 201201）

精益管理思想在航空維修企業中的應用

蘇東輝

（北京飛機維修工程有限公司上海分公司，上海 201201）

近年來，航空維修市場的競爭越來越激烈，各航空維修企業不得不將“提高維修質量，降低維修成本”提上日程，以面對競爭日益激烈的市場環境。因此，引入精益管理的思想，積極改善企業的各項工作，以降低維修成本，減少浪費，提高維修質量，是非常重要的。在實際工作中，將精益管理思想與民航維修相結合，以此為切入點，簡要闡述了精益管理思想在我國民航維修企業中的應用。民航飛機維修企業應用精益管理思想可以有效優化其維修管理流程，縮短維修周期，提高維修質量，改善生產環境，希望相關闡述能對民航飛機維修企業構建精益管理模式有一定的啟發。

民航飛機維修企業；精益管理；維修質量；維修成本

在目前的經濟形勢下，航空公司著手將控制維修成本提到了更重要的層面，致使航空維修業受到了沖擊。國內外的維修企業要想搶占行業制高點，變革勢在必行。引入精益管理思想，整合維修資源，提升維修效率，減少管理界面，使旗下的飛機維修資源發揮更大的效能，把企業的維修力量打造成世界水準的維修實體，為更多的客戶提供高質量、高附加值的機務保障和維修服務，有利于企業在國內乃至世界維修市場中占有更多份額。隨著微利時代的來臨，精益生產模式將成為提高企業競爭力的有力武器之一。

1 精益管理思想的核心內容

精，即少而精，不投入多余的生產要素，講求拉動生產，只是在適當的時間生產必要數量的市場需求產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益管理是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。按照精益思想，就是“不僅要正確的做事，而且要做正確的事”“以最小的資源投入為客戶提供最大價值的產品或服務”。精益管理的核心內容包括五大原則、七大浪費和五個階段。五大原則是精益思想的核心內容，是開展精益管理思想研究的基礎，包括價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美，如圖1所示。在精益理論中，把生產現場中的浪費分為七大類，即七大浪費，具體為不必要的動作、不必要的庫存、不必要的運輸、等待、過度處理、過度生產和缺陷，如圖2所示。精益改進活動分為五個階段，即“DMAIC”。D為define/定義階段，指初期項目計劃和基準目標確定；M為measure/測量階段，指對要求事項的理解、數據收集和檢驗；A為analyze/分析階段，指原因把握和數據分析；I為improve/改善階段，指開發解決對策和評價；C為control/控制階段，指驗證解決對策和維持效果。針對精益管理活動的每一個過程都有對應的工具，其中一些常用的、通用的工具有：SIPOC圖、C&E矩陣、FMEA（失效模式和效果分析）、流程圖、頭腦風暴、5W2H分析法、看板管理、6S等。

圖1 精益管理思想五大原則

圖2 浪費的定義

2 精益管理思想的應用實踐

2.1 精益五大原則的應用

價值是由最終用戶定義的，識別每個產品族的價值流，使價值流動起來，由客戶需求拉動企業的行為，持續改進，趨于盡善盡美，這是精益管理思想的核心內容。要想在某一行業引入精益管理思想，必須找到其各個要素和行業特征的結合點。那么，在航空維修企業中推行精益管理思想的首要任務就是應用精益管理的五大原則，剖析機務維修價值流程，培養優良的機務維修作風，以客戶的需求為拉動，持續滿足客戶的要求。

2.1.1 定義航空維修工作的“價值”

飛機維修產品或服務的價值也是由客戶定義的。根據精益思想，機務維修的價值應該是由飛機（發動機、附件）的性能（保證安全的前提條件）和客戶的滿意度組成。最終使用我們修好的飛機或發動機或飛機附件的航空公司的飛行員、乘務員和旅客，才是我們價值的最終確定者。哪怕我們自認為工作做得再好，但不能在特定時間內滿足用戶需求的特定服務，我們勞動產生的價值也是沒有意義的。這里可以用一個公式來解釋，即：機務維修的價值＝客戶滿意度－投入的資源。

2.1.2 航空維修中的“價值流”

確定每件產品或某系列產品的全部價值流是精益思想的第二步，這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費

問題。航空維修中的價值流可以定義為進行維修方案的設計、維修生產計劃與控制和維修生產的實施過程中的一系列特定活動。我們在推行的過程中，要利用價值流的概念確定我們每個小的航空維修產品或服務的價值流，甄別機務維修活動中增值的活動和不增值的活動，消除不增值的且不必要的活動。這是識別價值流的目的之一。

2.1.3 航空維修中的“流動”

“流動”這一過程就是要求我們放棄已經形成的“批量生產效率更高”的概念，重新認識“職能”和“部門”。在航空維修中，價值的流動就是維修生產實施流程中維修項目從上一道工序到下一道工序之間的連續流動，并實現高效有序的維修生產。在機務維修中，很多維修生產過程與機械制造的流程有相似之處，可以用流水線原理來設計維修生產過程，比如定檢維修部件修理等，不但要讓部件和器材等流動起來，還要讓生產控制中的信息流動起來，實現準確、及時、閉環的要求。

2.1.4 航空維修中的“拉動”

制造業要按照客戶的需求實施及時生產，即首先要了解顧客需要什么樣的產品，需要多少，然后拉動生產。將其應用到航空維修企業，最直接的理解是：在沒有得到明確的飛機維修合同之前，不會開始維修或提供相應的服務，否則就是生產浪費。我們可以發散一下思維再將其應用到機務維修中。比如，我們可以換位思考，站在航班銷售部門、運行控制部門、飛行乘務部門和地面服務部門的角度，考慮客戶的需求，以此拉動并改進我們的機務維修工作，樹立良好的機務維修作風和機務服務意識。

2.1.5 盡善盡美

在飛機維修工作中也一樣，我們確定了維修工作的價值，識別出工作中的價值流，并讓我們的維修工作流動起來，讓我們的工具器材流動起來，以下一節點用戶的需求為考量，那么，我們一定能完成客戶滿意的、保證安全質量的飛機維修工作。通過這樣不斷的循環，我們會做得越來越好，維修周期縮短，成本降低，企業更具競爭力。

2.2 精益七大浪費的應用

表1 航空維修中的浪費案例

持續不斷地消除浪費是精益管理實施的根本，發現浪費和消除浪費是精益管理實施中的主要工作。與很多傳統企業一樣，航空維修企業中也存在各種各樣的浪費情況。用機務的語言理解浪費，識別航空維修生產的浪費，消除浪費，控制維修成本，以最小的資源投入為客戶提供安全、正點的優質維修服務，是在航空維修企業推行精益管理的主要工作和目標。表1列舉了航空維修中的一些浪費案例，結合企業自身特點和流程的特性，采取措施，減少和消除這些浪費，就能逐漸“精益”。

2.3 精益管理的具體實施

五大原則和七大浪費的應用找到了精益思想與航空維修工作的切合點，要系統地將精益管理思想應用到航空維修工作中，還需要按照精益管理活動的5個階段開展一系列的分析、改進和控制活動，才能達到“精益”的效果，實現降低成本，提高效率，進而提高效益的目的。

2.3.1 立項

精益管理的起源是精益生產，很多例子和名詞無不帶有制造業的痕跡。航空維修與企業大規模生產有很多不同點，要想在公司內順利推行精益管理，試點項目的選擇至關重要。機務維修中的維修生產環節是比較接近精益生產領域的，因此，可以根據公司特點先從維修生產的飛機定檢維修、航線維修、發動機修理或附件修理中選擇產品開始試點精益管理。

2.3.2 定義（D：Define）

從項目啟動開始就已經開始了精益5個階段中的定義階段，這個階段主要工作流程如圖3所示。

圖3 項目定義階段流程圖

項目背景實際上就是立項原因，存在的問題分析是對工作流程中一些明顯問題進行梳理。項目的范圍在一定程度上決定了精益項目的難易程度，還將影響項目組的成員結構。明確顧客和品質關鍵點（CTQ）是為后面定義關鍵績效指標（KPI）做準備，滿足客戶要求是精益思想的核心，不同的用戶關注不同的CTQ，定義的KPI要與顧客關注的CTQ密切相關。定義KPI就是要明確項目的關鍵績效衡量指標，它是衡量項目開展前后改善效果的重要依據，不能受非流程內部因素的干擾?，F狀描述和目標確定就是要在此階段明確現階段的KPI水平，以及通過改善期望達到的目標。這個目標不應該過于容易實現，定高一點的目標對項目更有激勵作用，一般以KPI提升15%左右作為目標。以上這些工作明確了，也就基本明確了后續工作涉及的范圍和內容，在此基礎上組建項目改善小組，進行職責分工。人員劃分涵蓋整個流程，并盡量做到各有所長，同時，還應包含相關部門協調人員的職責。最后，根據項目流程發生的頻次制訂項目推進計劃。

2.3.3 測量（M：Measure）

2.3.3.1 數據測量

對KPI相關數據的測量工作是貫穿項目改善過程始終的。在測量階段，通過對KPI相關數據的現況進行測量，有利于后續分析和改善效果確認。

2.3.3.2 關鍵影響因素初步挖掘和分析

測量階段的另一項重要工作是通過流程圖分析全部影響因素，初步挖掘出項目KPI的潛在關鍵影響因素。

在精益管理活動中，常用的流程圖有價值流程圖（VSM）、邏輯流程圖、庫存位置圖、物理流程圖（意大利面條圖）、時間增值圖，等等。在實際工作中，要根據不同項目的特點選擇其中一種或幾種描繪流程，找出流程中的不增值點，以便于后期分析和制訂措施。

2.3.4 分析（A：Analyze）

在分析階段，主要是進一步分析流程細節，找出其中存在的浪費點。在此過程中，要有效分析測量階段采集的數據，不斷分析分析階段的新數據，找出流程中存在的問題。同時，可應用因果矩陣定性確定項目的關鍵因素，并對關鍵因素進行FMEA分析。

2.3.4.1 繪制因果矩陣

C&E矩陣（因果矩陣）用于從若干關鍵原因中找到對過程結果輸出變量（客戶關心的）有較大影響的因素，從而初步確定改善方向，這是精益管理活動中常用的工具之一。C&E矩陣的繪制流程如圖4所示。其中，輸入輸出相關性的團隊評估得分是團隊集體商量并取得一致意見（如果有爭議，可以采用少數服從多數的原則），分值只能選0（不相關），1（弱相關），3（中相關），6（較強相關），9（強相關）中的一個數值。通過矩陣圖分析得出影響輸出的關鍵因素，從關鍵因素開始改進，輸出更大的價值。

圖4 C&E矩陣繪制流程

2.3.4.2 FMEA分析

FMEA在產品設計過程中應用得比較多。應用到航空維修活動中，主要是用FMEA的基本思想對維修過程和維修過程中涉及到的工具、設備、器材狀態進行分析，規避質量風險，減少不安全事件的發生，提高維修工作的可靠性，降低產品成本，提升競爭力。FMEA應用可以針對整個維修過程，評價所有我們能想到的或曾發生過的要素變化對維修工作的影響，也可以針對曾發生過的失效、故障對流程或維修產品造成的影響進行分析，從而制訂措施，避免同類事件再次發生。這項工作與現在民航維修業中的SMS風險管理工作不謀而合。

2.3.5 改進（I：Improve）

測量和分析必要的工作流程后，系統中存在的主要問題都會被挖掘出來。這時，就要運用頭腦風暴等方式制訂出適合的改進方案，并付諸實施。這些改進措施可以是對原有流程進行局部的改進，如果原有流程問題比較多，也可以重新設計流程，用全新的業務流程代替現有流程。

2.3.6 控制（C：Control）

在改進過程中，測量工作并沒有停止，分析工作也還在進行，這樣可以檢測到改進過程或者說是新的流程是否有問題，是否符合改進方案中預先確定的控制標準，發現問題及時解決，以期讓改進方案不斷完善，流程盡善盡美。待設備運行穩定后，將最后的流程作為標準流程，以程序文件或工作標準等文件形式固定下來，使之成為制度、常態，并對項目KPI指標Y的變化進行對比，證實改進效果。

2.3.7 效果

漢莎技術公司通過精益管理項目，使除起落架外的各類附件修理周期從以往的平均17 d減少至目前的7.6 d，取得了良好的效果。

瑞航技術公司采取一系列的精益措施，將A320奇數C檢縮短到了3 d，偶數C檢縮短到4.5 d，大大提高了其維修周期的競爭力。

國內某航空維修企業經過精益改善，A330飛機和B737-800飛機C檢停場周期全面縮短了20%，機械員的有效工時利用率由原來的56%提高到71%，文件準備工作的周期縮短了71%，90%以上的發動機維修周期縮短了40%，起落架大修周期平均縮短24%，器材驗收周期縮短了80%.

3 結論

在當前經濟形勢的影響下，MRO企業需要不斷提升自身的競爭實力，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。要想做到這一點，一方面要控制運營成本，另一方面，則需要提供有競爭力的維修周期和報價。面對這看似矛盾的2個指標，我們需要采取一種科學的管理方法來完成相關工作。而精益管理正是以消除浪費、優化流程為核心的一種科學的管理方法。精，即沒有浪費，益，即收獲。所有經營管理活動都要有益有效，具有經濟性。其核心思想是優化流程，理順流動，改進技術，杜絕無效勞動，消除浪費，合理利用各種資源，降低生產成本，提高產品質量，達到以最少的投入創造最大利益的目的。

與其他行業相比，MRO業的精益管理起步比較晚，因為維修企業與制造工廠的生產模式存在差異，執行起來有一定的難度。但是，國內外多個航空維修企業應用精益管理思想進行流程優化和改善，不管是在維修生產上，還是在行政管理上，都取得了不錯的成效，同一維修項目在不同公司實施，可能改善的成果也不一樣了，這是因為各公司的實際情況不可能完全一樣。因此，實施精益管理要充分理解精益管理思想的內涵，并與企業實際情況緊密結合。這樣做，定能取得意想不到的成果。

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V267

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.20.019

2095－6835（2017）20－0019－04

蘇東輝（1982—），女，大學本科，工程碩士，工程師，研究方向是航空器維修、航空工程、適航與維修。

〔編輯：白潔〕