商業(yè)銀行輕型化發(fā)展的交叉銷售策略研究

姚宏偉

商業(yè)銀行輕型化發(fā)展的交叉銷售策略研究

姚宏偉

經(jīng)濟金融新常態(tài)下，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨產(chǎn)品營銷效率不斷降低，經(jīng)營成本不斷上升，市場競爭日益激烈的金融生態(tài)環(huán)境。實施交叉銷售策略，則有助于商業(yè)銀行“輕裝上陣”，完成重資產(chǎn)經(jīng)營結構向輕型化發(fā)展的戰(zhàn)略轉型。論文闡述了交叉銷售下的商業(yè)銀行輕型化發(fā)展策略，制定了交叉銷售的實施流程與制度保障，通過客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)，交叉銷售可以深耕客戶資源這一價值洼地，為客戶提供多元化和差異化服務，最終達到范圍經(jīng)濟和成本領先，完成以產(chǎn)品主導的“紅海競爭”向以客戶為中心的“藍海戰(zhàn)略”轉型。

輕型化發(fā)展 交叉銷售 零售銀行業(yè) 客戶關系管理

一、背景與意義

當前，我國經(jīng)濟進入“三期疊加”的經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，在總體經(jīng)濟下行壓力下，商業(yè)銀行的生存環(huán)境正在發(fā)生深刻變化。隨著利率市場化不斷推進和互聯(lián)網(wǎng)金融外生沖擊背景下，傳統(tǒng)銀行業(yè)的競爭態(tài)勢日漸嚴峻，現(xiàn)有金融產(chǎn)品與服務手段帶來的盈利空間受到壓縮，客戶需求多樣化、綜合化特點使得其自身期望價值不斷提高，商業(yè)銀行獲取和維護客戶的成本也不斷增加。

這客觀要求商業(yè)銀行摒棄“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)經(jīng)營管理方法，由過去注重高資本投入，高成本消耗、低效率產(chǎn)出的重資產(chǎn)結構向以客戶為中心的輕型化經(jīng)營發(fā)展模式轉變，視客戶為商業(yè)銀行的核心競爭資源。商業(yè)銀行必須深化經(jīng)營理念，通過交叉銷售策略實現(xiàn)從增量客戶的粗放式發(fā)展，到深挖存量客戶潛力的精細化轉型，從客戶需求出發(fā)為其量身定做個性化、多樣化金融產(chǎn)品和服務，挖掘現(xiàn)有顧客的盈利能力，最終實現(xiàn)規(guī)模效應，進而實現(xiàn)價值創(chuàng)新，開辟競爭中的藍海地帶。

二、商業(yè)銀行產(chǎn)品交叉銷售的發(fā)展現(xiàn)狀

交叉銷售（Cross Selling）是客戶關系管理（CRM）的重要應用，自上世紀80年代以來廣泛應用于國際零售銀行業(yè)中。商業(yè)銀行通過對銀行、保險、基金和證券等各種金融產(chǎn)品進行交叉銷售，構成了其零售銀行業(yè)務的重要盈利來源。交叉銷售是富國銀行（Wells Fargo Bank）最為重要的戰(zhàn)略之一，其經(jīng)驗表明對現(xiàn)有客戶進行交叉銷售的成本只是爭取新客戶的10%，有將近80%的業(yè)務水平和盈利增長來源于對現(xiàn)有客戶的交叉銷售，2002至2011年間，其存款成本為1.99%，低于同期美國銀行業(yè)均值水平2.22%，總資產(chǎn)收益率（ROA）為1.37%，高于行業(yè)均值水平1.03%，通過交叉銷售，富國銀行實現(xiàn)了快速擴張業(yè)務和規(guī)模，而成本和費用則顯著降低，收益效果明顯。

與之相比，交叉銷售的應用在國內商業(yè)銀行中則略顯滯后。隨著我國經(jīng)濟實力不斷增強，金融發(fā)展日新月異之際，部分商業(yè)銀行也開始積極探索交叉銷售，由內而外，通過銀行自身產(chǎn)品、代銷保險、基金等外部行業(yè)進行交叉銷售實踐。例如中信銀行與中信信托、中信證券共同設計并銷售“中信信瑞”和“錦繡人生”企業(yè)年金產(chǎn)品。民生銀行推出的商貸通業(yè)務，通過內部產(chǎn)品交叉，來帶動其支付結算業(yè)務、銀行卡業(yè)務和理財業(yè)務的大幅增長。其中，中國平安憑借其集團優(yōu)勢，通過整合銀行、證券、保險等綜合金融集團的優(yōu)勢，在產(chǎn)品交叉銷售一直走在行業(yè)的前列。

零售銀行業(yè)務整體的輕資產(chǎn)屬性，使得優(yōu)先發(fā)展零售金融成為商業(yè)銀行新常態(tài)轉型的重中之重。這意味著以客戶關系管理（CRM）為理論依據(jù)的交叉銷售策略，在實現(xiàn)商業(yè)銀行輕型化的發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮著至關重要的作用。以招商銀行為例，自2010年實施以零售銀行業(yè)為主體的“一體兩翼”輕型銀行戰(zhàn)略轉型以來，2016年上半年，零售金融業(yè)務稅前利潤269.57億元，同比增長36.68%，占全行稅前利潤的49.27%，儲蓄存款成本率從去年末的1.3%進一步回落至0.95%，2016年前三季度，招商銀行以521.42億元的凈利潤位居五大股份制銀行首位，而資產(chǎn)規(guī)模則僅位列第四位，輕型化轉型成績斐然。

三、零售銀行業(yè)務中的交叉銷售策略

交叉銷售策略，從根本上講是通過客戶關系管理（CRM），借助數(shù)據(jù)挖掘技術，在有效的市場調研和對現(xiàn)有客戶的定量、定性分析基礎上，更加精確地掌握顧客需求，尋找細分目標市場，挑選出對企業(yè)有價值的優(yōu)質顧客和潛在目標顧客群，制定專門營銷方案，進而開展營銷活動，實現(xiàn)客戶價值提升和范圍經(jīng)濟。具體來看，商業(yè)銀行應當從以下四點出發(fā)，制定交叉銷售管理策略：

（一）合理分類客戶資源，建立客戶層級管理

根據(jù)不同客戶需求，運用市場細分方法將系統(tǒng)內數(shù)量龐大的客戶資源進行分層，每個子市場都是由相同需求的客戶群組成，不同子市場之間的需求特征則存在明顯的差異性，進而確定目標市場。商業(yè)銀行可按客戶貢獻度來進行市場細分，按照客戶的財富水平和增長潛力進行客戶分類，也可按照客戶的行為需求或持有的產(chǎn)品數(shù)量（客戶忠誠度），并結合社會統(tǒng)計特征（生活水平、生活方式、性別等外生變量）等因素來進行劃分，這一過程主要通過數(shù)據(jù)挖掘技術中的聚類分析方法完成。

另一方面，商業(yè)銀行還應進一步深化客戶層級定位和各層級客戶的需求挖掘。通過對渠道、產(chǎn)品、價格進行調整，推出不同的促銷方式，對不同客戶提供針對性、差別化的產(chǎn)品和服務，滿足不同層次客戶的不同需求，最大限度地吸引和穩(wěn)定優(yōu)質客戶，發(fā)展?jié)摿蛻簦蕴L期無往來的散小客戶，從而實現(xiàn)客戶期望價值，加深客戶黏性并提高其忠誠度，為商業(yè)銀行提升利潤的同時實現(xiàn)范圍經(jīng)濟和規(guī)模效應。使銀行業(yè)務由同一化、大眾化向層次化、專業(yè)化轉變。

（二）以核心產(chǎn)品為主體，進行組合產(chǎn)品銷售

在市場細分與客戶層級管理基礎上，商業(yè)銀行還應建立專業(yè)團隊進行市場調研與營銷策劃，以客戶為導向進行組合產(chǎn)品營銷，通過交叉銷售來滿足客戶的多種需求。具體來看，交叉銷售主要分為：（1）內部交叉銷售，是對同一產(chǎn)品線上的不同產(chǎn)品進行組合營銷，例如根據(jù)風險偏好特征，為客戶配置儲蓄存款、理財和基金股票等產(chǎn)品，實現(xiàn)分散投資；（2）外部交叉銷售，是對不同產(chǎn)品線上不同產(chǎn)品進行組合營銷。

組合產(chǎn)品策略下，應當以核心產(chǎn)品帶動交叉銷售。例如，富國銀行立足抵押貸款、長期投資產(chǎn)品和咨詢產(chǎn)品，KBC則立足壽險和基金產(chǎn)品，HDFC的交叉銷售得益于抵押貸款，ING Directory則將高利息儲蓄賬戶作為核心產(chǎn)品。商業(yè)銀行要充分考慮核心產(chǎn)品對利潤的貢獻度，通過核心產(chǎn)品帶動與其存在功能相關性的其他功能增強性和互補性產(chǎn)品的銷售，例如，儲蓄存款向權益類產(chǎn)品的轉換，資產(chǎn)業(yè)務向負債業(yè)務的轉換等，進而實現(xiàn)利潤增值。商業(yè)銀行要注重其核心產(chǎn)品在客戶中的滲透度，最終實現(xiàn)范圍效應，降低經(jīng)營成本，提升利潤空間。

（三）拓寬營銷渠道，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)效應

充分利用傳統(tǒng)物理網(wǎng)點和電子銀行渠道，建立健全多載體、多層次、全方位的營銷手段，實現(xiàn)各個渠道在服務的過程中取長補短、密切配合，從而提高交叉銷售率。通過在物理網(wǎng)點進行客戶分流與引導，利用電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行和自助服務終端等多種渠道便捷服務客戶，充分依托現(xiàn)有電子化營銷渠道，進一步完善營銷手段，提高交叉銷售效率。另一方面，也要注重物理網(wǎng)點的渠道安排，讓適當?shù)那酪宰钣行У氖侄危咒N適當?shù)慕鹑诋a(chǎn)品和服務，如在對公柜臺放置對私金融產(chǎn)品宣傳單，有助于公司客戶選購對私金融業(yè)務及產(chǎn)品；在ATM柜員機等自助設備上設置對公業(yè)務FLASH動畫，激發(fā)客戶潛在需求和購買欲望，產(chǎn)生交叉購買。通過手機銀行、微信銀行等渠道向私人客戶發(fā)送對公業(yè)務產(chǎn)品信息等，使其了解我行對公金融業(yè)務。通過這些渠道對不同產(chǎn)品分銷的作用，促進交叉銷售的深入開展。

（四）樹立交叉銷售意識，提供優(yōu)質的客戶服務

商業(yè)銀行應當“以客戶為中心”開展交叉銷售策略，從客戶的潛在需求出發(fā)，挖掘其潛在需求并提供優(yōu)質服務，以此來提升客戶滿意度，增加其黏性和轉移成本。在日常經(jīng)營當中，塑造交差銷售的氛圍環(huán)境，培養(yǎng)員工的交差銷售意識，充分利用會議培訓、制度學習等各種渠道進行交差銷售理念推廣與學習，使員工認識其對商業(yè)銀行輕型化戰(zhàn)略轉型的深遠意義，從而在觀念上重視和全面理解交叉銷售策略。另一方面，在當前日益激烈的競爭中，高性價比、高質量的產(chǎn)品與服務構成了銀行外部競爭優(yōu)勢。客戶對商業(yè)銀行提供產(chǎn)品金融服務的期望價值越來越高，這就要求銀行從業(yè)人員不斷提高自身專業(yè)素質，通過交叉銷售策略，運用專業(yè)營銷技能與理財知識，為客戶提供優(yōu)質專業(yè)的金融服務，體現(xiàn)商業(yè)銀行差異化的服務價值，實現(xiàn)客戶期望效用最大化，為商業(yè)銀行創(chuàng)造超額利潤。

四、交叉銷售的實施保障

從國內外有關交叉銷售的理論研究和實踐證明發(fā)現(xiàn)，交叉銷售廣泛應用在電信業(yè)、零售業(yè)和金融業(yè)（銀行業(yè)和保險業(yè)）中。上述這些行業(yè)具有客戶群體基數(shù)龐大，潛在需求多樣性、差異化，產(chǎn)品供給同質化、多樣化的特點，便于通過客

戶關系管理（CRM）和數(shù)據(jù)挖掘技術進行交叉銷售活動。實際上，絕大多數(shù)客戶對金融服務和產(chǎn)品都具有真實的潛在需求，商業(yè)銀行是否能夠滿足客戶需求，并為其提供多樣化的服務和產(chǎn)品顯得尤為重要。

圖1 商業(yè)銀行交叉銷售的實施流程

結合國內外金融業(yè)交叉銷售策略的應用情況，商業(yè)銀行開展交叉銷售策略的流程體系為：“客戶關系管理平臺及數(shù)據(jù)庫建設——客戶需求分析——營銷組合策略制定——組織制度保障”。商業(yè)銀行要以客戶關系管理為基礎，充分發(fā)揮“以客戶為中心”的指導思想，用客戶資源數(shù)據(jù)庫作為有效營銷利器，了解客戶，挖掘客戶，對現(xiàn)有客戶進行需求分析，利用營銷組合策略等手段實現(xiàn)交叉銷售，進而實現(xiàn)客戶對銀行的依賴與信任，最終實現(xiàn)利潤的穩(wěn)步增長和與客戶關系的長遠發(fā)展。

（一）優(yōu)化客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）平臺

商業(yè)銀行應當充分利用自有客戶信息資源，加強客戶關系管理系統(tǒng)建設，整合客戶資源，將現(xiàn)有各個條線的客戶統(tǒng)一納入系統(tǒng)進行管理，便于銀行員工實時掌握客戶的優(yōu)劣等級、基本信息、之前在銀行購買的產(chǎn)品、潛在的購買需求等，為交叉銷售提供數(shù)據(jù)和技術支持。通過客戶關系管理系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的業(yè)務應用平臺，將個人金融業(yè)務條線下所有信息進行整合，利用該平臺獲得的數(shù)據(jù)開展各項業(yè)務，獲得規(guī)模經(jīng)濟。另一方面，交叉銷售是在各產(chǎn)品間實現(xiàn)，又涉及銀行的多個部門。通過對客戶管理的系統(tǒng)整合和信息共享，為銀行內部提供準確、及時的業(yè)務和管理信息，使得各部門客戶經(jīng)理可以有計劃有針對性的展開客戶營銷工作，建立定期溝通協(xié)調機制，調整、優(yōu)化、整合各部門的營銷內容，使交叉銷售策略最大限度地發(fā)揮效益。另外，還應建立專業(yè)的大數(shù)據(jù)挖掘技術團隊，深化模型研究和外部數(shù)據(jù)的接入。

（二）建立必要的組織制度

交叉銷售的有效實施，離不開與之相匹配的組織結構。通過機制設計，構建適合交叉銷售良性發(fā)展的制度框架，協(xié)調各業(yè)務部門，前后臺支持部門，實行整體客戶關系管理策略，避免各自為戰(zhàn)和資源浪費，形成信息資源共享和橫向傳遞，最終實現(xiàn)協(xié)同效應。商業(yè)銀行應當建立一個行級領導直接負責的領導小組，小組應由各部門負責人組成，推動各部門交叉銷售工作的開展和部門間協(xié)調配合。此外，還可借鑒國外商業(yè)銀行成立相應的組織部門，用以進行數(shù)據(jù)的捕捉及整理、銷售機會識別，通過分析收集的外部數(shù)據(jù)與同業(yè)數(shù)據(jù)，制定優(yōu)質白名單客戶明細，為其制定相應的個體和團體營銷活動方案、評估項目預計產(chǎn)出結果及后續(xù)反饋情況等，定性定量的預測市場趨勢，挖掘客戶潛在需求，穩(wěn)步推進交叉銷售策略的實施。

（三）完善相應的激勵機制

建立短期和長效并重的考核指標，明確商業(yè)銀行內部交叉銷售的激勵措施。通過借鑒國際零售銀行業(yè)先進的績效考核機制，制定相應的激勵機制鼓勵員工形成交叉銷售意識，引導部門內部和部門之間人員的協(xié)同作戰(zhàn)，為其他部門創(chuàng)造營銷機會，形成“我為人人，人人為我”的利益共同體。建立科學的指標考核體系，以團隊整體業(yè)績指標為主替代個人指標，通過激勵補償措施使個人目標與團隊利益相一致，一切激勵補償均以銷售結果為基礎，對各種金融產(chǎn)品進行合理計價，建立不同部門之間、不同員工之間的交叉銷售利益分配機制，從而調動全體員工實施交叉銷售策略的積極性。

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Research on the Cross-Selling Strategy of the Light-Duty Development of Commercial Banks

YAO Hong-wei
Xi'an Branch,China Minsheng Bank,Xi'an 710000

Under the new normal,traditional banks face the problems of decreasing of product marketing efficiency,rising operating costs and the more competitive financial ecological environment.The implementation of the cross-selling strategy will help commercial banks to"pack light"and complete the strategic transformation of the heavy asset management structure to light development.This paper suggests the strategy of cross-selling which can help the light-duty development of the banks,and constructs the implementing process and system to guarantee it.Through the customer relationship management(CRM)systems,cross-selling can dig deep the value among the customerresources,provide customers with diversified and differentiated services,and finally achieve the economies of scope and cost leadership,converting the transformation of"red sea"focusing on product to"blue ocean strategy"which is customer centered.

Light Development,Cross Selling,Retail Banking,CRM

F832

A

姚宏偉，男，碩士，中國民生銀行西安分行金融市場部，民銀智庫50人論壇研究員，研究方向：宏觀金融；陜西西安，710000