服務管理 新型廠商合作的增值途徑

白洋

傳統訂單管理主要目的為“壓貨”

與國外家電市場直營的形式所不同，中國家電產業自誕生以來，就形成了具有本土特色的產、供、銷一條涉及廠商、上下游、終端等多方的供應鏈條。在這個鏈條上，消費者看到的是品牌的影響力和在終端的號召力，而處于產業鏈中間層的代理商群體，最初很少有人關注。

實際上，代理商也是具有中國特色的家電群體。由于我國終端形態復雜，廠家為了適應各地終端和消費市場的這種多元化業態，同時為化解鋪貨和資金壓力，必須通過若干個代理商承接各個區域市場，并將產品從生產線上輸送到代理商的庫房中。

于是，最原始或者最傳統的廠商合作，就圍繞產品的“轉移”而展開。鋪貨、壓貨，成為一種市場常態，只要廠家業務經理完成貨品的“轉移”，基本上就算完成了年度任務。

一段時間內，這種原始的廠商合作關系進展的還算順利。尤其是上世紀八十到九十年代，我國依然處于物資匱乏階段，家電產品的銷售也是“賣方市場”，供不應求的局面持續了很長一段時間，只要代理商手中有貨，就不愁銷售。

這種局面以改革開放為轉折點。一方面，隨著現代化生產的普及，制造生產效率極大提高，另一方面，招商引資等開放政策下一大批外資、合資家電品牌進入中國市場，家電產業“百家爭鳴，百花齊放”的時代來臨。一些國產家電品牌率先開始樹立品牌意識、營銷意識，并將這種發展觀念傳遞給合作的代理商群體。而代理商群除了接受庫存累積之外，也開始想辦法如何更好的、更多的將產品銷售出去。

進入21世紀，市場經濟的競爭進一步刺激了家電市場，伴隨供大于求現象日趨明顯的，是代理商的庫存數量。更為確切的說，是傳統代理商的庫存壓力倍增。一方面，市場需求在縮緊，產能卻隨著效率的提升、設備的改進不斷擴大；另一方面，電子商務的來勢洶洶打破了原有的渠道平衡，線上活動花樣的層出不窮一時間讓以傳統為重的商家慌了手腳。

面對中國家電前所未有的壓力和變革，一些優秀家電品牌已經在探索一條新形勢下的廠商合作關系。一味的壓貨或者轉移庫存很顯然已經不再適應當前的市場形勢。一手抓品牌宣傳的同時，一手開始在“動銷”上做文章。因為今天的市場，空前開放，也空前激烈，代理商、尤其是優質代理商更是稀缺資源，廠家不再一味的將合作商家當做庫存轉移和資金平臺，而是需要集結雙方的力量，共同撬動市場。

現代化的管理手段是“服務”

由結果考核到過程考核。

過去，廠家對業務經理的考核是“今年完成多少任務？”，確切的說是“今年廠家清空了多少庫存”，績效考核的是單方面的結果，而非雙向考核。而從前兩年開始，很多廠家已經從內部改變了這種業務考核機制，轉而增加“今年代理商庫存消化了多少？”的考核方向。考核體制的改變直觀的說明了一個問題，廠商合作關系發生了一個最明顯的由單項結果向雙向結果的轉移。

好太太電器在國內市場深耕十幾年，近兩年的變化在業界有目共睹，這種變化不僅僅在于品牌知名度的提升、市場份額的擴大以及銷售網點的布局，更重要的是，好太太代理商群體的轉變。

2015年，好太太電器提出了“我變，世界變！”的轉型宣言，并以此為分水嶺，展開一系列的市場動作，其中最顯著的是對代理商群體的重新梳理和定位。

改變從觀念開始，改變過去傳統代理商“小富即安”的心態，不斷進行市場環境和發展戰略的講解，同時配合新品的持續推出，向商家傳遞改變的信號。同時好太太電器高層發出“一定要讓代理商跟上市場、跟上廠家發展變化腳步”的決心。

在這場改革中最為突出的，是好太太電器在全國范圍內幫扶代理商開展的持續“伙拼”營銷推廣活動。2016年全年，好太太電器在全國市場開展百場巡回“伙拼”活動。廠家市場部派出專項小組帶隊，營銷老總包括董事長亦親自上陣助威，幫扶代理商制定詳細的活動方案，持續不斷的推進全國活動進程。

過去，代理商、尤其是做三四級城市的商家，總認為市場空間有限、消費能力有限、銷售提升有限，缺乏主動營銷意識。實際上，廠家站在全國統籌的角度，眼光、遠見以及戰略規劃要高于代理商，將這種角度和資源聚焦在某一市場，改變過去的訂單管理，主動走到市場一線服務于代理商，幫扶、甚至倒逼商家的發展。相信一些同樣有眼光、有見地的商家勢必追隨。

2013年，在由《現代家電》在廣州順德舉辦的中國家電營銷年會上，蘇泊爾高層曾經在會上發言明確表示，蘇泊爾代理商要做好渠道扁平的準備。所謂的渠道扁平，即要求代理商深耕區域市場，包括三、四級乃至五、六級市場，將其品牌和產品做到市場的每個角落。并且強調如果代理商不“扁平”，那廠家就“扁平你”。其改革的決心可見一斑。實際上，之所以蘇泊爾敢“放話”代理商，很大程度上在于品牌做好了幫扶、服務商家的具體規劃和措施。

較早的，蘇泊爾預見了國內廚房電器市場的變化，并提前進行業務服務團隊的組建。首先從相對薄弱的市場出發，派駐專門服務小組，幫助當地代理商開展渠道深耕。當然，如果商家不是太弱勢的話，一般經過幾次點撥，絕大多數的商家便會自己摸清套路，繼而以此進行復制，服務于自己的下級分銷商客戶。

持續不斷的培訓是服務的主要手段。

奧普，作為我國的浴霸品牌，是當之無愧的行業頭把交椅。而在熱水器行業來講，奧普卻是“后來者”。其熱水器事業部總經理傅扣林在2014年全盤接手之后，在他的行程中就馬不停蹄的展開“培訓”的腳步。

2017開年，奧普熱水器亮相全國各地展會，與此相呼應的，是各個區域市場分銷會議的召開。每場會議，傅總最主要的任務就是“教會代理商賣貨！”奧普的品牌紅利，電熱、速熱、燃熱的產品優勢，本區域市場銷售數據的變化，消費者喜好需求，等等。各種與市場銷售相關的信息源源不斷的向代理商群體輸送和傳遞。傅總強調，依托奧普的品牌優勢，奧普熱水器有很大的市場空間，但對于從未接觸奧普或者熱水器的商家、尤其是下級市場的商家來講，已經習慣了傳統的自然銷售模式。而今天的市場形勢已經發生了非常大的變化，消費者信息來源、產品選擇均呈現碎片化和多元化，如果不幫助商家樹立市場競爭和主動營銷的意識以及方法，不會加快市場的推進速度。endprint

實際上，培訓的目的不僅在于“授人以漁”，還有一種很重要的作用在于進行廠家思想觀念和行動的傳遞。2014年，安吉爾提出“蝶變”的轉型戰略之后，一直致力“高端凈飲水專家”的傳遞和推廣。圍繞產品線的迭代更新，安吉爾在代理商內部展開持續不斷的培訓會議，反復強調品牌定位、產品定位、渠道定位。去年，安吉爾再次提出渠道策略，在傳統終端零售賣場之外，擴展商用、地產、建材家居和O2O渠道，今年再次組織核心代理商集中討論渠道裂變的可能性和可行性。

如果說安吉爾的變化從品牌定位開始，那么對于來自意大利的品牌法羅力來講，其變化則來自各個區域市場的裂變。

今年，法羅力集團突出“聚焦中國，聚焦樣板市場”的戰略規劃，這是繼法羅力進入中國市場十幾年以來一次非常大的轉型戰略。今年上半年，法羅力在內蒙古呼和浩特、山西陽泉、陜西渭南三地舉辦三場“樣板市場”區域會議以及一場北區代理商峰會，法羅力亞太區總裁、中國區副總經理、北區營銷總經理隨之出席，并用兩天時間走訪終端，同時，周邊以及全國重點代理商均參加了區域樣板會議，了解當地市場的推進情況，取經學習。

實際上，從2015年法羅力推出煙灶系列廚電產品之后，已經開始釋放一種品牌轉型信號，無論在零售賣場還是終端專賣店，可以看到煥然一新的產品陳列、終端形象和品牌營銷。伴隨樣板市場區域培訓會議的推進，主動營銷小分隊也隨之成立。主動營銷小分隊的主要任務就是協助廠家服務于區域樣板市場的代理商老板，共同制定并開展活動，并將活動經驗進行總結梳理，以便迅速復制到全國市場，形成星火燎原之勢。法羅力亞太區總裁反復強調，真正的銷售不是產品從廠家庫房轉移到代理商的庫房，而是走進用戶家中，用戶開啟并使用。

從以上幾個品牌的市場動作已經不難看出，代理商的資金、物流周轉的職能雖然沒有轉變。但是，這個過程卻已經在發生改變，越來越多的品牌商開始意識到，主動營銷、服務管理的重要性。一味“壓貨”的時代已經過去，打造良性盈利鏈條上的商業法則是：讓對方先賺到錢。而服務是一種更為先進的管理方式，服務管理以不同方式呈現，但最終目的只有一個——廠商共贏。

調整方向繼而提升品牌溢價

所謂品牌，至少要滿足兩個條件，第一，知名度；第二，溢價能力。在形成并滿足這兩個條件的過程中，廠家始終占據著主導地位。

好太太電器湛江代理商黃總，是與好太太合作十多年的老客戶，也可以說是好太太合作時間最長的老朋友。在品牌提出改革變化的戰略之后，需要代理商的響應和承接。于是，黃總率先開始在公司內部進行改革，第一步就是擴招人員，組建團隊，繼而在廠家的協助下展開市場推廣活動。一年時間，銷售額翻倍增長，打破了過去其認為“市場空間有限，難以增長。”的認識。像黃總這樣的案例以及千萬級的商家，這兩年在好太太代理商群體中層出。而越來越多的代理商表示，終端形象、特別是專賣店形象的升級改善，已經成為吸引高端消費者的第一要素，“產品提升、形象提升，服務提升，高端產品銷售提升水到渠成。今年上半年，高端機的銷售在我們整體銷售中的占比已經達到了35%。”好太太電器淮安代理商告訴記者。

而對于安吉爾來講，其A6產品在凈水市場上的大獲成功，意味著安吉爾在中國凈飲水行業中的品牌地位。在品嘗到轉型成功之后，安吉爾嘗試著推出全新的直飲水機、管線機以及商用凈水機，進一步充實了產品線。對代理商來講，產品線的豐富給商家帶來更多可操作的市場空間，也為渠道多元化的嘗試提供了可能。在行業品牌銷售、尤其是高端機型銷售數據中，安吉爾一直名列前茅。

無論是整體品牌形象的提升、營銷質量的提升、終端占有率的提升，還是高端機市場份額的提升，都是品牌溢價力形成的原因和市場回饋，一切的結果都來自于廠商合力，抱團發展。endprint