電信企業全面預算管理存在的問題及對策

王焰

摘 要：全面預算管理是企業內部控制的主要手段，為電信企業所廣泛采用，成為實現企業經營目標的主要控制方法。但由于企業治理結構及預算管理存在的缺陷，電信企業全面預算管理處于預算與經營脫節、信息失真的尷尬處境，本文旨在分析電信企業全面預算管理存在的問題并提出相應解決措施。

關鍵詞：電信企業；全面預算管理；問題及對策

一、電信企業實施全面預算管理的必要性

（1）實施全面預算管理有利于電信企業優化資源配置，將有限的資源投放到投入產出比最大的項目中，科學控制運營成本，助力企業向規模效益型方向發展，最終提升電信企業的綜合競爭力。

（2）實施全面預算管理有利于電信企業實現對經營活動的監督控制，將企業的經營策略融入到具體的業務工作中，把握關鍵時機，贏得市場競爭主動性。

（3）實施全面預算管理有利于電信企業協同內部各職能部門與員工的責權關系，將員工的工作績效與企業的經營目標相結合，全員參與齊心協力為實現企業的戰略目標而努力，從而實現企業整體戰略成果最大化。

二、電信企業全面預算管理存在的問題

（1）預算目標錯位，偏離實際。為確保完成國資委對央企的年度考核，長期以來，電信企業的預算目標以增長為主要目的，尤其是銷售額與市場份額的增長。預算指標采用從集團總部自上而下逐級分解的方式，各級電信企業為完成考核，往往把預算定得偏高，再層層加壓，預算目標的制定忽視了市場環境的變化，造成預算偏離實際。

（2）預算編制方法單一，缺乏科學合理性。電信企業主要采用固定預算及增減量的方法編制預算，即在企業歷史數據的基礎上，對市場情況及業務量預測后所進行的增減調整。這種較為簡單的預算編制方法，受到以往既成事實或錯誤決策的影響，使不合理的因素繼續存在，影響了預算的科學性和合理性，使預算編制流于形式。

（3）預算分配不合理，內部責任不明確。預算指標未能合理分配到相應的職能部門，預算部門責任模糊，不能完整地履行自身的管理職能，對下級單位缺乏有效監督管理。導致預算責任無法落實。

（4）缺乏有效的預算分析。預算編制與預算執行分析脫節，“編一套、做一套”，“有預算無執行、有執行無預算”，為完成預算突擊花錢，甚至弄虛作假。預算分析停留在財務數據的簡單羅列上，不能深入挖掘問題發生的原因并提出具體改進措施，無法對未來預算指標的調整做出前瞻性指導。

（5）預算考評指標單一，標準過高或過低。預算考核指標不健全，僅以預算完成進度作為考核依據，缺少非財務評價指標，無法評估組織前瞻性的投資并克服財務評價指標方法的短期行為。

三、電信企業全面預算管理改進措施

（1）立足企業現狀，實事求是制定預算目標。預算編制要與電信企業內部資源、產品生命周期、市場競爭環境及宏觀經濟環境相符合，做出客觀、科學、合理的預測。既不能為完成預算而選擇較低的預算目標，也不應為求得良好業績而脫離實際，編制目標過高的預算。電信企業高層領導應與基層代表共同研究，充分挖掘影響企業年度預算指標的各種信息，客觀分析企業發展的內外部環境、面臨的機遇以及挑戰，從而制定切實可行的預算目標，使關鍵預算指標有較強的可執行性。

（2）采用合理的預算編制方法，增強預算編制的科學性。全面預算的編制方法多種多樣，在多變的社會經濟環境中，電信企業應結合自身特點選擇適合的預算編制方法，不斷提高預算的編制質量。首先，采用ABC作業預算法，科學預測成本費用。電信企業間接費用占比較大，簡單的增減量預算編制方法不能合理反映電信企業實際成本費用狀況。在預算編制中可采用ABC 作業成本法，建立成本動因輔助賬，對各項經濟業務細分其作業成本動因和資源消耗成本動因，提高預算的準確性。同時，采用作業成本法有利于分析評價各責任中心的成本控制情況，找出成本差異的具體原因并明確其責任歸屬，確保企業預算目標的順利實現。其次，通過零基預算法，削減不合理的開支項目，增加預算透明度。零基預算法是指不考慮以往期間的歷史數據，根據預算期的需要和可能，直接分析測算所需資源情況的合理性，綜合平衡編制預算的方法。該方法能促使管理者審查所有業務元素，有助于創造一個高效精簡的組織。在電信企業，零基預算法適用于規律性較差，受環境影響較大項目的預算編制，如新增用戶發展數量、新業務發展數量的預算編制。在充分調查產品用戶群基本情況，市場占有率、用戶接受程度、產品所處生命周期等相關信息的基礎上，通過測算預算期內用戶發展規模，進而量化形成預算。

（3）建立切合電信企業實際的預算控制責任中心，合理分配預算指標。在不改變企業現有組織架構的基礎上，應遵循可控性原則和權利責任一致原則，增設省公司、地市公司、縣公司三級預算管理責任中心，根據各責任中心任務分工的不同，突出重點將整體預算控制目標分解到具體的責任中心，有利于落實責任并調動各責任中心的積極性。首先，作為投資中心的省公司，處于各項政策的決策層。全面負責所屬省份的投資建設、網絡維護等方面的決策，對企業的持續發展承擔責任，應突出其投資指標、利潤指標、網絡運行質量指標的控制承接。其次，作為利潤中心的地市、縣級分公司，承擔所屬地區的市場經營、客戶服務與發展、網絡維護建設、確保利潤增加等責任。應突出利潤指標及市場指標的控制承接，運營收入是利潤的來源，運營成本既是利潤完成的支撐，也是利潤減少的直接因素，因此二者在預算分配中占有重要比重。其次，市場占有率、客戶滿意度等指標是完成利潤的重要支持指標，在預算指標分配中需要占有相當比重。最后，作為成本中心的網絡運行維護部門、綜合部門，負責所屬地市的網絡運行并確保企業正常經營，是電信企業典型的成本中心。低投入、高質量是其預算控制重點。在重點落實網絡運行質量指標及服務質量的基礎上，對其成本控制，技術創新及安全生產要做出必要要求。

（4）強化預算分析，多種分析方法并用，揭示差異實質。預算分析是管理層對企業經營成果和管理水平的評估和反思。形成預算差異的原因各有不同，有主觀因素，也有客觀環境。在預算編制、預算分配、預算執行各環節中，都有可能產生差異。由于預算差異的多樣性，決定了預算分析方法的多樣性。在預算差異分析過程中，多種分析方法并用，才能反映預算差異產生的主要原因，并根據各因素的影響程度，為未來的預算控制、調整和考核提供方向。預算差異分析的常用方法有以下幾種：差異分析法、對比分析法、對標分析法、結構分析法、趨勢分析法、因素分析法、排名分析法、多維分析法等。實際工作中，應結合現狀選擇不同的分析方法，以揭示差異產生的原因并采取相應的措施。

（5）完善預算考核體系，增加非財務指標的考核。“要想得到什么，就考核什么”，預算管理與預算評價密不可分，預算考評是預算目標實現的有力保障，沒有考核的預算將成為空中樓閣。電信企業的預算考核僅關注預算完成率等財務指標，忽略了非財務指標對企業戰略執行的有效保障。財務指標只能評價過去即成的事實，無法評估組織前瞻性的投資。電信企業在實踐中應借鑒平衡計分卡原理，在預算評價指標中增設非財務指標的考核，克服財務評估方法的短期行為。非財務指標可設置為業務流程管理、客戶滿意度及保持率、學習成長三個方面。通過財務指標與非財務指標的互補平衡，提高企業整體管理效率，為企業預算管理提供強有力的支持。

參考文獻

1.霍宏坤.以公司戰略為導向的全面預算管理研究：吉林電信的實踐.吉林大學，2009.

2.陳果.電信運營商全面預算管理現狀、問題及對策研究. 西南財經大學，2013.

（責任編輯：何萌）