深化改制企業的財務管理

張曉麗

本文所述的改制企業，主要是指從原來的國有大型企業改制分流出來的企業。這些企業在原來的國有企業中，主要擔負的是“邊、角、料”式的輔助性工作，其主要職能是為國有企業的主業服務的。隨著國有企業改革的不斷深化，特別是對國有企業主業集中度的深化改革，這些輔助性行業或非企業性功能被分次分批地剝離、分離和改制出來。以油田企業為例，首先將學校從油田中分離出來，通過轉移支付的方式，把學校分離到地方政府，納入到了社會性公共資源的管理與共享。其次，把醫療、運輸、機械這些輔助性行業從油田主業中分離出來，改造成為油田提供勞務和服務的改制企業。最后，把一些從事油田主業的小型多種經營企業，也改制成了可以從事油田主營邊緣業務的企業。由于這些改制企業從某種意義上說，就是國有企業曾經的一個“部件”，與民營企業中的改制企業是有很大區別的。而且這些企業多存在于國有企業的身邊和周圍，其生產經營的好與壞，經濟效益的高與低，員工隊伍的穩定與否，不僅影響改制企業的自身，也會影響到國有企業的經營與發展。

一、改制企業的基本特性

（一）改制企業具有較為濃厚的“國企”特征

這些改制企業，雖然從形式上、性質上以及和市場的接軌上，已和真正的民營企業沒有本質的區別，但從管理的機構、人員和方式上，濃厚的“國企”色彩是第一個典型的特征。因為，這些改制企業的管理層和執行層，主要是由原來的國有企業的干部和技術人員所擔任，就是操作層的大多數員工，也更適應國有企業的一種管理模式。改制企業的組織機構，也設置了黨政工團等與國有企業相同的對稱組織，這種“傳統與歷史痕跡”在改制企業由體制內向體制外交替的過程中，影響的程度還是不低的。通過調查發現，有的改制企業在相當長的發展階段，還在一直沿用“國企行政”的方式管理改制企業，根本沒有入流到市場經濟中。

（二）主營業務收入來源主要依靠的還是原來的國有企業

有資料顯示，大部分分流改制企業的主營業務收入，80%來自于改制分離前的國有企業，而且這些主營收入大部分在改制前就早已約定俗成。美其名曰“扶一程”，而這個“扶一程”的工程，總也沒有一個“斷奶”的時間概念。也就是說，與真正在市場上獨立競爭的民營企業相比，這些改制企業還必須依靠國有企業才可能得以生存。

（三）遇到困難不是找市場而是找國有企業的廠長

改制企業最大的問題是觀念的問題。從調查反映的情況看，大多數的改制企業仍然用“國企”的思維和習慣去應對市場經營與風險，像一個沒有斷奶的孩子，在“等、靠、要”中生存。遇到問題也是“不找市場找市長”，“不找問題找婆婆”，要權要利的時候要求獨立行使，遇到矛盾和困難時講客觀。從改制企業近年的經營發展遇到困難所采取的對策看，大部分改制企業在經營遇到困難時，不是積極地去尋找市場、開發市場，也不是通過市場去開發新產品、創新產品特性去占領市場，而主要是通過向原來的國有企業要市場，有的改制企業還采用讓員工上訪、鬧等不正確的方法，給國有企業施壓，有的都影響到了國有企業正常的生產經營。

二、改制企業財務管理所面臨的困境

（一）產品線薄弱，營業收入擴大困難

改制企業的主要技術力量和裝備由于受到歷史原因的限制，雖然經過改制企業的不斷完善，但一直無法實現突破。以油田企業的改制企業為例，運輸服務公司是油田改制出來的一個比較有名的企業，由于改制前主要擔負油田的重型設備的運輸服務業務，主要設備是重型車輛，其管理人員和技術人工也是與此有關的人員。改制后，也只能從事為油田主業提供運輸的服務，即使想轉型，也離不開運輸服務這個行當。這種產品線極為單一和薄弱的情況，不僅僅是運輸企業一家，而是較為普遍地存在于改制后的企業中。這也是直接造成這些改制企業總是需要原來的國有企業扶持的重要原因。

（二）管理理念轉換難度大，財務控制矛盾多

改制的目的是把企業轉換成為真正依靠市場機制的企業。現實的情況是，企業雖然從形式上完成了改制，但從管理層、執行層和操作層，其員工思想有相當部分停留在國有企業的原有框框內，根本沒有實現從體制內向市場化的轉變。有一家很有名的機械企業，改制前就是一家很多人向往的好企業，從收入到待遇，讓周邊的企業很是羨慕。改制后，由于管理層在產品研發、市場銷售和薪酬分配等方面，還在用國有企業的行政式管理運作，導致了與市場化的脫節，僅僅三年就成為了一個資不抵債的面臨破產的企業。在財務控制方面，該企業名義上是一把手負責制，其實就是一個人負責制，造成了控制與支付的混亂。

（三）支付信用低下，影響企業聲譽

據有關資料顯示，改制企業在一般性財務結算支付方面，遠遠低于民營企業的正常平均水平，與國有企業的財務結算支付相比，就更低一些。這里面的影響因素雖然很多，但最根本的因素還在于對財務的一般性結算支付不重視，沒有把這種影響與企業的聲譽聯系起來，給企業聲譽造成了很不利的影響。有一家改制后的化工企業，面對市場客戶，資金緊張的時候不付就不說了，很多的時候，資金寬余時幾千、幾萬的小額債務也不付，就是想盡辦法占用客戶的資金，雖然贏得了一些利息收入，降低了稍許的資金成本，但由于不按合同履行財務結算，在供應商中造成了信譽損失，在以后的生產經營中，供應商也采取了付現供貨的應對方式，反而為此因小失大。

（四）缺少理財專家和人才

改制企業缺少資金、技術是不爭的事實，但最缺少的是什么？是真正有水平、有技能、有思想和有手段的理財專家和人才。從一些資料反映看，改制企業在改制前，就不是國有企業財務專家和人才配置的主要單位和部門，也就是說，在這些企業，至少可以說，理財的專家和高手不多。現在把這些企業推向市場，直接面對市場的風險和競爭，而市場化的運作和風險化的防范對專家和人才的要求是十分高的。改制企業恰恰在這個環節上不僅是薄弱，其實就是短板，財務的管理與控制自然跟不上企業改制后的需求。

三、深化改制企業財務管理的基本思路

（一）轉換觀念是首要

改制企業的管理層、執行層到操作層，必須要對原來的“國企觀念”進行徹底地“一刀兩斷”，而真正把企業做成自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的民營企業。把每一道管理、每一項制度、每一個環節都與效益掛起鉤來，“賠本的買賣不干”不應是一句口號，而應該成為改制企業的一項牢固不變的長期政策，充實到每一名員工的理念當中。特別是管理層的干部，更要以此為念。特別需要強調的是，為了占領市場，有的改制企業不惜賠上資金、人工的方式不僅不可取，還會導致企業資金流的負流入和利潤率的由正變負。如果這種情況長期得不到改善，會把改制企業拖入到財務風險和經營風險的風口浪尖，嚴重的還會致使改制企業破產。

（二）擴大產品線是關鍵

改制企業之所以依靠原來的“婆婆”，離不開“拐杖”和“幫扶”，就是因為產品線不豐富，品牌太少，營收得不到快速的增長，其財務狀況也得不到徹底地改善。因此，改制企業想實現財務的真正翻身，擴大產品線、豐富產品線是必由之路。通過產品線的品級提升、層級增長，努力給企業創造源源不斷的利潤增長點。重點是做好三個轉變：一是由單一產品向多種產品發展轉變，二是由初級產品向中高級產品過渡轉變；三是由老產品向新產品推進轉變，把產品與效益的“蛋糕”做好。這樣才能把改制前的“先天不足”轉化為“后天有糧”，即降低了對“婆婆”的依存度，又豐富了自己的“菜攬子”讓改制企業自身由小到大，由大到強。

（三）整章建制是要點

改制企業雖然民營化了，但只要是企業，就必須要有嚴格的現代企業制度。特別是在財務制度方面，要充分利用民營企業靈活的體制優勢，在資金、成本、資產和分配方面，取得高于國有企業的管理效率。通過專業化的管理體系與內部控制制度的結合，把資金運營、成本分解、資產運作、薪酬分配、物資采購融為規范化管理，標準化運作和責任化分解。切不可把一把手負責搞成了一個人負責，把全面負責變成了全負責。而是要通過層級的合理化分工、科學化協作，使企業財務的控制與運行始終處于良性的循環之中，最大限度地控制好企業的財務風險，進而降低企業的經營風險。

（四）強化結算支付控制點是重要環節

從當前對改制企業反映的管理問題看，財務結算是關注度很高，滿意度最低的一個“熱點”問題。眾多的供應商認真按照合同供貨卻長期拿不到貨款，這其實是一種變相的“谷賤傷農”，從長遠來看，對雙方都是有其害而無其利的做法。因此，改制企業雖然有時資金流不暢，但作為財務部門，必須要下大力氣，用財務的手段和方法，通過資金的配置、理財的方式，用“有限的資金為企業提供最大程度地有效支付”應成為改制企業財務部門的一個重要目標。對于企業的營業收入，財務部門要與業務部門通力協作，應收盡收，應得盡得，保證收入的“顆粒歸倉”，為支付打好基礎。對于企業占用供應商的采購資金，理應按照經濟合同條款，該支付的按照條款，量力而行地支付，該結算的按照流程及時辦理，與供應商建立長期良好的財務關系，切不可由于財務結算的一般性支付影響到與供應商的合作和企業的聲譽。

（五）培育理財專家是抓手

改制企業是獨立面對市場經營和風險的企業，對人才的要求，特別是財務人才的要求是更高的。而當前的財務人才顯然是滿足不了改制企業的管理與需求的。管理的重心在經營，經營的重心在決策，決策的重心在財務早已成為了企業管理的核心價值觀。因此，改制企業培育高精尖的財務專家和人才是推進企業深化財務控制效益的抓手。作為改制企業，一定要有高起點的財務人才戰略，因為沒有資金可以找銀行貸款，沒有技術可以引進，而沒有人才，就是有再多的資金，再好的技術也做不好管理。因此，改制企業一定要有屬于自己的理財專家和人才，這樣才能有效地改善當前改制企業財務控制的狀況，優化資金、成本、資產的效率和運作，用專業化的方式促進改制企業財務的優化與進步，向人才要效益，向理財要效益，使改制企業真正成為推動社會進步和當地經濟發展的重要力量。