《易》于管理，問道未來

齊向宇

在能源高峰論壇的圓桌討論會上，幾位戰略專家被高管們緊緊圍住。一高管提問，“東部市場飽和，接下來該怎么辦？”

“企業要懂得急流勇退，順勢、借勢。國家正在建設一帶一路合作平臺，這就是企業的機遇。這時企業應向西發展，在東部質的基礎上，布局西部的量。構建組織架構，利用當地低成本的人力、物力、平臺，借助國家政策的東風，開辟新藍海。”

“老師，您講得太對了，我公司剛剛制定出向西發展的戰略，許多企業還抱遲疑態度，聽您這樣講，我們就放心了。”這位高管激動地說。

聽完這位專家的分析，我不禁反思，為啥我就不能“向西”遠看一眼呢？為何我們總是在新事物爛大街時，才會拍案叫絕地豎起大拇指，稱贊那些“智庫高手”的先見之明呢？這其中是否有規律可循呢？

宋人陸九淵說：“千百世之上有圣人出焉，此心同也，此理同也。千百年之下有圣人出焉，此心同也，此理同也。”在管理的思想潮流中，無論是科學管理之父泰勒、管理大師德魯克，還是中國管理智慧，相通之處就在于探討管理的普遍思想問題。

從哲學角度講，只有掌握了普遍規律，才能在戰略管理“不確定”中取向“茍日新，日日新，又日新”的最佳維度。追根溯源，中國的管理智慧，首推《易》。天下萬事， 皆應《易》理 ， 治國之理必在其中。本期，我們邀請到東北大學管理學院副院長、教授、博士生導師，人力資源與社會保障部干部培訓資深專家孫新波老師，請他用通俗易懂的方法，將《易》理融之于管理，問道企業未來。

管理者也是哲學家

關鍵點：哲學與管理

記者：前幾天參加同學聚會，在聊起工作時，發現學哲學專業的同學，是目前就業最難的，更可怕的是她竟不知自己究竟能做什么。辨一葉而知秋，在市場經濟高速發展的今天，哲學倍受冷落。如果讓我用一個詞來形容哲學，我覺得哲學是一種理想化。因為哲學家本身就難以產生，哲學家又很難成為統治者，所謂的哲學家的理念就會陷入理想中。一位HR曾和我說過，招聘的時候，哲學專業的應聘者連眼神都和別人不一樣。這句話本身就挺有哲味兒。學哲學到底有沒有用？答案當然是肯定的。管理學家霍金斯說，倘若哲學家不會成為管理者，那么管理者必須是哲學家。您是如何理解這句話的？

孫新波：首先我非常認同這句話。管理學本就是一門涉及人類學、經濟學、哲學、政治學、心理學等多領域的綜合性學科，而哲學就是管理學的核心部分。西方哲學家黑格爾說，中國是一個沒有哲學的國家，我堅決反對。《易經》講一陰一陽;道家講其一也一，其不一也一;儒家講己所不欲，勿施于人。這些難道不是哲學嗎？

方才你說，去南方的一個小縣城采訪都被震撼了，北方的經濟發展水平竟與南方有如此大的差距。現在中國的經濟的確是南強北弱，但是我們看到的只是一個結果，那么這其中的過程可以說從改革開放就開始了。我曾經到一家東北的制造型企業調研，董事長感嘆，現在企業連三百萬的訂單都很難接到了，當年就算三千萬級的訂單接不接，我們還要綜合考慮呢。我對他講，你們在接三千萬訂單的時候就應該轉型升級。盛極必衰，物極必反，這種連小學生都信手拈來的哲學成語，反倒被稱為社會精英的企業家忘記了。

為什么企業天天喊轉型升級的口號，卻始終難以擺脫困局，就是因為我們把自己的根丟掉了。有人或許會說，企業家又不是算命的，怎么會知道在什么時候開始轉型升級。其實，運用我們祖先的智慧，做企業也是有規律可循的。

《易經》系辭中說，作《易》者其有憂患乎？意思是寫《易》的人是不是有憂患意識呀。中華民族之所以能傳承下去，從意識層面講，首推憂患。在企業戰略上，任何一家企業都不要做空想的戰略夢想，以為制定出一個戰略就可以一勞永逸，這是對戰略的褻瀆。有了憂患意識，才會自強不息。《易經》第一卦象便是“天行健，君子以自強不息”。

接下來，企業要時刻將自己置身在變與不變的動態中。變，就是要順勢而為，然后借勢，最后造勢;不變的是要永遠保持動態的變。我在北京師范大學講課時，提出了幾個數字：十年，二十年，三十年，一百年，三百年，五百年。想在自己的專業領域成角兒，至少要用十年的時間。當然，并不是你沉淀了十年，就一定能成角兒，你還要去尋找平臺，用二十年的時間在一個平臺上成角兒，你才能三十年河東三十年河西。因此，我們就可以更直觀地理解習近平總書記提出的“兩個一百年”的奮斗目標。到了三百年，就是意識思想穩固階段，五百年就要走文藝復興之路。

從這幾個數字我們可以看出，年輕人的浮躁、焦慮是解決不了任何問題的。到底該怎么做？孔子告訴我們，“吾道一以貫之，忠恕而已矣。”“一”是什么？許多90后95后向往一夜成名，一夜暴富，他們將自己的臉整得很帥，成為網紅、小鮮肉、小鮮女。可是，這個帥只是外表的、短暫的。在“帥”字上面加一個“一”，就是“師”，這需要十年磨一劍。將“一”拿掉，由“師”再變成“帥”，此時，就是元帥、領導者。從年輕時無知的“帥”最后成為一個真正意義上的“帥”，這其間就是“一以貫之”。

忠和恕就更好理解了。忠就是我們的核心價值觀，阿里巴巴的忠是讓天下沒有難做的生意;迪士尼的忠是讓天下快樂起來;Facebook的忠是讓世界連接起來。有了忠，企業才有軸心，不會跑偏。

價值觀定好了，我們就需要開發人力資源。孔子講的“恕”就是基于人性，己所不欲，勿施于人。企業無論如何制定戰略，都繞不開人性層面。人性為善還是為惡，爭論了幾千年也無果。因為人性是錯綜復雜的，這出自《易經》中的錯卦、綜卦、復卦、雜卦。endprint

從我上面講的這些看，您還認為哲學是理想化的嗎？它已經無聲無息地融入到我們的組織基因中，只是我們把它丟得太遠太遠。因此，在我們的企業管理中，運用好哲學思維，老板也可以成為“算命先生”。

互聯網效應

關鍵點：全局觀念

記者：在此之前，想到要和您探討“哲學與管理”，我心里是沒有底氣的，我自知才疏學淺，擔心夠不到哲學的高度。聽您這樣講，我發現哲學并非不可企及。但是對于您講“一切都是有規律可循”，我還是有些疑惑的。現在都講“不確定”，我曾做過一期關于“共享經濟”的訪談，在采訪中，那位老總說，一切都是從灰色地帶出發，不確定未來會發展成什么樣。世界變化太快，各行各業都+互聯網，誰也預料不到竟是蘋果打敗了諾基亞，外賣打敗了康師傅。您認為互聯網時代，究竟給企業帶來哪些效應？

孫新波：在新形勢下，互聯網的作用愈發明顯，其能夠實現資源的最優化配置，從而提升整個社會的生產力和創造力，我將互聯網的作用總結出五個方面：

其一是互聯網的簡單應用，主要利用互聯網的流通優勢，將大量的商鋪集中起來，達到大規模銷售的目的，如阿里巴巴;其二是互聯網的初級應用，主要是利用互聯網的數據搜索與分析的功能，通過數據驅動，實現商品的銷售，如亞馬遜。其三是互聯網的高級應用，主要是利用大數據，實現智能制造，通過客戶個性化驅動，實現特異化的大規模定制，如紅領酷特。其四是互聯網的調控作用，主要利用政府的力量，將政府與其他行業的發展結合起來，實現構建參與主體協同發展的大平臺，例如好公仆。其五是互聯網的超高級應用，主要是利用人人參與，融合C2M/C2B等共創模式，實現準確配對，邊生產邊消費，一切個性化驅動，如Airbnb等。

互聯網的五大應用也隨之帶來相對應的互聯網效應。但更多人只在探討互聯網“+”，以為企業辦個網站、公眾號，就互聯網化了，能想到互聯網“-”的企業都少之又少。哲學是一個統一的體系，我們總在學西方管理，西方管理學其實是一項系統科學。就像貴刊上期的封面選題，為什么阿米巴在日本行得通，到了中國的一些企業就水土不服？因為我們的企業缺少整體觀，所以才會將一些先進的管理工具弄得支離破碎。只知其一不知其二，是有違哲學思想的。在運算中，如果只知加減法，而忽略乘除法，就不能成為一個整體。因此，我認為，對于互聯網效應應根據商業模式、定制模式以及思維模式的不同，將其劃分為“互聯網+”、“互聯網-”、“互聯網×”、“互聯網÷”、“互聯網次方”五種效應。

“互聯網+”效應是互聯網與企業整合的初步嘗試，毫無疑問這種嘗試取得了巨大的成功，這部分企業創始人的成功之處就是擁有流量思維，打破了傳統的銷售渠道，突破了地理界限，吸引了大量的產品需求者和顧客流量。這是實體企業遠遠不能及的。

“互聯網-”效應的核心思想就是簡約思維。利用構建的數據庫搜索、推送功能等在較短的時間內能夠滿足用戶的需求。“+”“-”效應大家都很熟悉，我就不多講。

“互聯網×”效應主要體現“以人為本”的思想，以用戶為中心，用戶可通過設計的平臺參與設計自己所需的產品，利用大數據與智能制造技術，實現產品的個性化定制。以紅領酷特為例，該企業通過積累產品數據形成強大的數據庫，用戶能夠根據數據庫中的相關數據自行設計所需產品，其中還用到3D技術，用戶在平臺上體驗自行設計的產品，然后通過企業數據平臺傳送給企業，企業根據接收到的信息，進行生產加工，實現了用戶設計產品，企業生產產品的高級個性化規模定制。

“互聯網÷”效應主要是一種平臺思維，重點打造一個完善的、高效的以及具有巨大潛能的“生態圈”。平臺型企業成功的關鍵是能夠打碎、重構已有的產業鏈條，實現多個群體的有機鏈接，同時進一步建立良好的“平臺生態圈”。以掌贏天科技為例，其旗下的好公仆、產業云、贏銷寶以及微官網等幾個核心產品，將政府、企業、商家以及互聯網用戶融合并提供核心服務。其中“好公仆”除了包括一系列的政務信息和辦事指南外，還會把政府或企業的信息推送給客戶。“產業云”主要是構建生意圈，實施上下游企業的互聯。“贏銷寶”主要是把營銷過程、溝通細節等都記錄下來，形成數據庫。“微官網”能夠提供平臺使得手機用戶能夠為各個行業的企業提供可移動化的解決方案;利用線上商城粉絲的力量提供問題解決方案，實現粉絲經濟營收等。

“互聯網次方”效應是互聯網的高級水平，也是互聯網發展的一種趨勢。它的核心思想是人人參與下的產品的迅速更新換代。社會化迭代思維，是針對用戶的反饋意見，人人參與，以最快的速度進行調整，并融合到新的產品和服務中。盡管互聯網“次方”效應帶來的效果是無法估計的，事實上現階段還沒有一家企業能夠完全實現，但是已經有大量的企業在實踐中認識到這種效應所產生的能量。我了解一家制造型企業就順應了互聯網時代的要求，在供應階段、生產階段、研發階段以及銷售階段都最大程度地實現了互聯網與制造企業的深度整合。用戶可以根據自己的設計或訂單在交易平臺上提交要求，技術支持團隊會信托智能云科或眾包模式將用戶的CAD圖轉化為程序，在生產環節可以通過主體企業分配訂單，也可以通過平臺由租賃產品的客戶完成。在這一過程中，實現了人人設計、人人加工、人人生產。最后，快速配送給客戶個性化定制產品。

作為管理實踐者，要充分認識到互聯網帶來的五大效應，不能盲目崇拜，亦不能貿然嘗試。你所說的不確定，是階段性的不確定，戰略上的不確定，而不是規律上的不確定。只有弄清自己企業所處的階段，運用好互聯網的“+”“-”“×”“÷”“次方”效應，知恥而后勇，才能在互聯網時代無往不勝。endprint

西方的管理東方的智慧

關鍵點：反管理

記者：漲知識了，終于知道為何企業天天搞互聯網+也不見成色了，沒有整體觀，只能是邯鄲學步。您剛才提到，中國企業一直推崇西方管理。不管是科學管理原理，還是美國管理模式，都是基于西方主要是美國企業管理實踐的貢獻，而鮮有中國式管理實踐的影子。陳春花說過，中國企業的管理實踐在職業化程度、管理的常識性認知和企業用人等實踐方面與西方企業有著顯著的不同。您多年致力于高校管理學、哲學等學科的研究，也在EMBA班授課，并深入東西方企業實地研究，在您看來，中西該怎樣合璧，才能為我萃取呢？

孫新波：我通過研究大量的著作文獻，得出一個結論，自泰勒開啟的科學管理經歷一百多年的研究發展，而形成的西方管理科學和美國管理模式已經出現了對稱破缺的現象。物理學中有一個概念叫自發性對稱破缺，指一個物理系統的拉格朗日量（概括整個系統動力狀態的函數），具有某種對稱性，而基態（系統的最低能階）卻不具有該對稱性，描述的是系統從某一狀態轉變為另一狀態，且兩種狀態都具有相對穩定性。自然界發展的基本特征之一就是對稱破缺和對稱性的統一，非線性、突變、分層和自組織等都是對稱破缺的現象。

從西方視角看，管理的目的主要是追求效率與效益，因此，科學的管理和管理的科學占據了管理者和管理界的中心。那么，管理的非科學性呢？或者說管理的藝術性呢？中國的管理科學是三十多年前從西方引進的，一般認為經歷了三個發展階段：霧里看花、水土不服、質疑反思。之所以水土不服是因為中國傳統文化的基點與西方管理科學的基點不一致，這是管理指導思想的區別。通過對大量的理論與實踐的反思與分析，我提出了“反管理”概念的核心內容。反管理必然指向和針對管理，當然，它并不是反對管理，而是涵蓋管理的一種新的范式。反管理既是自身的自發現，也是自身的反發現;反管理還是反身的自發現，也是反身的反發現。反管理是“我”和“你”的統一，這也同樣回答了你的問題，中西合璧。

具體來講，反管理有六個特征，即幸福快樂、敬畏規律、自由循環、道法自洽、物人共在和人人共治。在這方面，華為的灰度管理可以說是成功的典范。華為的灰度管理包含了兩大核心精神，即開放與寬容，還涉及企業管理的五個層面。（1）企業的戰略。在不確定的時代，企業的戰略往往也是在混沌中產生的，即從灰色中脫穎而出，方向也是隨時間和空間而變的。（2）管理者的氣質。寬容所體現出來的退讓是有目的的、有計劃的，主動權掌握在自己的手中。只有勇敢的人，才懂得如何寬容。（3）經營的策略。妥協是非常務實、通權達變的叢林智慧，是雙方或多方在某種條件下達成的共識。（4）管理者的追求。反對完美主義，反對繁瑣的哲學，反對盲目的創新，反對沒有全局效益提升的局部優化，反對沒有全局觀的干部主導變革，反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，反對沒有充分論證的流程進行試用，主張不斷改良，要耐住性子，謀定而后動。（5）奉行的原則。善于總結，為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化，只有這樣才不會成為一個僵化的西方樣板。

華為灰度管理體現出的哲學思想就是對立后的統一與模糊下的清晰。這本身就是一種“反管理”思想的體現，能夠從正反兩方面認清自我，分析時局。

“不三不四”出管理

關鍵點：自我管理

記者：您談到的好多詞匯我都是第一次聽說，乍聽起來不知所云，細咂摸，才能悟出其真知。這讓我忽然想起一位企業老板對您的評價，他在EMBA班聽了您的課以后，和我講，“孫老師這個人很‘奇。考試時，他要求我們自己出題，自己答題，自己給出分數。”聽他的情境分享后，我對您的授業之道很感興趣。我想，這不僅是考試，還應該是您以另外一種方式給老板們上課吧！我不知道他們是否能領悟到您的這份苦心，再聯想到管理企業，有多少老板能夠讓員工自己設計項目，自己完成，又自己給出績效考評呢？您讓老板運用哲學找規律、反管理，那么管理者又該如何學會讓員工自我管理呢？

孫新波：想不到我的學生能如此評價我，哈哈。在我看來，考試不是學習的結束，而是實踐的開始。對于EMBA班這一批學員，他們已經或大或小、或多或少地從事過管理和領導工作，任何題目對于他們而言都過于具體，因此我想讓他們自己找到自己的管理命門，自己制定下一步的工作設想，尤其是自己找到未來之路。有的學員說，我出的考試“題目”太難了，這恰恰從一個側面說明自我管理的難度最大，也恰恰說明德魯克先生晚年推崇的自我管理的重要性。

多年前，我的一位剛畢業到海爾工作的學生告訴我，他到海爾以后就開始系統地學習《易經》《道德經》等中國的傳統文化典籍。這讓我非常驚訝，因為在校期間他對中國傳統文化是比較反感的，怎么到了海爾開始喜歡了呢？他說，因為張首席喜歡，所以我也必須喜歡，這樣才有可能跟得上張首席和企業發展的步伐和節奏。

眾所周知，張瑞敏是為數不多的利用中國傳統文化將企業管理“做到家”的世界級企業家，他既是儒商，也是商儒。我就以海爾為例，講一下如何自我管理。

張瑞敏及海爾的成功，在我看來應歸功于“道”。道的第一個部分是“丷一”。其含義是《易經·系辭》所言“一陰一陽謂之道，陰陽不測之謂神”，一陰一陽追求平衡、確定，陰陽不測告誡的是非平衡、測不準。這“丷一”的組合就是平衡與非平衡的統一。海爾一度頻繁地更換組織結構，在企業文化中的核心價值觀不變的前提下，追求非平衡的有序。

道的第二個部分是“辶”。從字面來看，“辶”是達到“道”的過程，海爾的不斷創新，就是“自以為非，突破常規，善于借力”。

道的第三個部分是“自”。按照德魯克的觀點，管理的最高境界是自我管理，他強調的是內在的自主的自由的追求。在張瑞敏帶領下的海爾走的正是這樣一條道路。這種自驅動表現為“海爾是海”的藍圖以及“海爾是海”的擴散，實際上從“自主管理班組”到“小微與創客”，無一不是“內在的自”的主因的成功。endprint

如海爾一樣，我們都在踐行著德魯克先生所言的“已經發生的未來”。未來固然不可知，但它一定首先是人的未來，其次才是企業的未來，最終還是人的未來。人和企業共同追求的未來有一條“坦途”，就是以“空”為核心特征的自然與社會的和諧共存。“空”是“有”“無”和“有與無”的并存。就海爾而言，這種未來既可以是道家的“無為而治”，這是管理的本體論;也可以是《易經》的“群龍無首”，這是管理的方法論;還可以是佛家的“空無多有”，這是管理的認識論。

海爾未來的這三條道路，實際是四條道路，三條路整合在一起也是一條路。高度非線性的不穩定的自由邊界問題讓我們越來越不確定三條路應該選擇哪一條，我們必須跟蹤復雜的、動態變化著的邊界走一條路，這可能就是管理的“不三不四”吧！宏觀管理傾向于形成不穩定，微觀管理敏感的依賴作用雖小但卻是關鍵的初始條件如溫度、濕度、氣氛等的創造，這種創造的結果是“管理生長尖”生生不息的成長后的穩定，正是穩定性和不穩定性的混合放大了這種微觀優先，導致美妙的有序結構的出現，也就是說模式形成的規律是適用于大眾的。

找尋超前思維

關鍵點：東進西退

記者：您分享的這兩家企業都是在歷經數次變革后，成為行業標桿。許多企業也試圖學其精華，因此市面上有許多類似“華為基因”“華為之道”“海爾人單合一”之類的暢銷書。但是讀完后發現，這些看似簡單的道理，卻很難在變革之前被發現。比如當多數人意識到自媒體的紅利時，一部分人已經坐擁幾百萬粉絲，成為行業內不可撼動的“大V”;當自媒體發現羅輯思維僅是每早60秒鐘的語音時，羅振宇又轉行做了其他。我一位朋友說，超前意識仿佛永遠與自己無緣。要知道，企業定戰略、個人做規劃，沒有超前意識，是行不通的。您可否告訴我們如何擁有超前思維？

孫新波：縱觀人類歷史的發展，實際上是一種鏈接方式的改變。從史前社會到農業社會再到工業社會，一直到今天的知識社會，這幾代社會變遷史就是鏈接工具的文明史。以美國希拉里和特朗普總統大選為例，特朗普的勝出當然有各種原因，其中有一個重要的原因，我認為是特朗普使用新媒體這個鏈接工具作為拉票陣地，而希拉里則沿用傳統媒體。我們知道，新媒體是年輕人的天下，這部分人本身有“墻頭草”的特質。而傳統媒體的主導者，大多是意志比較堅定的，非黑即白的。因此，在選擇鏈接工具的差異下，必然導致這樣一個結果。左右極端無機會，中間溫和用搖擺，這與中國的中庸智慧如出一轍。

我們一直在談這個社會是不確定的，就是因為人類發展的速度太快，有些剎不住腳步了。會騎自行車的人都知道，騎獨輪車是很難剎閘的，怎么辦？我們改用雙輪驅動。一個輪子是科技，另一個輪子是文化。無論是互聯網，還是AI、VR，它們的快速發展得益于科技。五百年前，但丁、達芬奇、莎士比亞掀起了文藝復興，他們為后來者搭建了一個廣闊的舞臺，才有了接下來的科技創新。西方人從科技的發展中嘗到甜頭，尤其是美國，花重金吸引全世界的科技人才。然而，當科技一股獨大，盛極必衰，人類社會同時又受到滅頂之災，比如氣候變暖、大氣污染、物種滅絕。因此我們又要用反管理的思維進行反科技，用文化來制約它。用東方文化將西方的閘剎住，用柔弱勝剛強。這與習總書記提出的文化自信不謀而合。

接下來，我們就該討論如何讓雙輪平穩落地了。西方管理科學給出答案，用制度，建立科技、文化、制度三維一體空間。西方的管理科學，一直在用確定思維解決不確定問題，進行各種假設，把所有變量控制住，這樣很容易犯主觀唯心主義錯誤。今天的商業環境要求我們用不確定的思維解決不確定的未來，所以必須要用制度制約。

最后，我們要始終保持一顆無知的心。領導是無知的開始，我們應把自己當成一個無知分子，而不是知識分子。《大學》有云：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”從“知”到“道”要經歷這么多的過程，只有認識到自己無知，保持謙卑敬畏，不斷學習，才能進步。我曾在電視上看到共享單車的負責人在接受采訪時說，“我們的單車就是想怎么騎就怎么騎，想放哪就放哪。”盡管它改變了人們的出行方式，盡管它讓用戶的便捷體驗達到極致，但是隨之而來的亂停亂放、擾亂交通秩序等問題亟待解決。我們并不是要扼殺新生事物，而是希望新事物在出現的同時，也能考慮到它可能帶來的負面影響，將其規避，而不是一味地追求利益。只有這樣，才符合儒家倡導的“向善”思想。

回答你的問題，如何有超前意識，請把這四點反過來看一遍，答案不言自喻。

記者手記

通經致用，《易》致而動

與好友從健身房出來，口渴難耐。直奔售貨機，取出一瓶可樂。手心冒汗，瓶蓋較勁似的在兩指間打滑。不一會兒，好友嗒的一聲拉開一聽易拉罐，像舉著戰利品一般在我眼前炫耀：“這回知道為啥叫‘易拉罐了吧！”心智盲動，有悖《易》理喲！瞧瞧，連理工女都將《易》理基因化了。

如此看來，《易》理不應是文人舞弄文墨的工具，而應存乎心智。曾有管理學者和我探討管理三大原則，反觀《易》理，則可一一對應。

第一個原則是“集中”：抓主要矛盾，把注意力資源放在最需要發力的地方。恰與《易》理中的“不易”相對應。

另一個原則是“簡單”：管理學里有個梅耶定律，讓簡單的事情復雜化易如反掌，而讓復雜的事情簡單化則難上加難。這與《易》理中的“簡易”相對應。那些把工具方式過分擴大，看起來技術含量提高了，實際并無助益。

第三個原則是“創新”：此創新是在不易與簡易基礎上的變易，比如用中國的理念，對標西方的標準。這一點用李小龍的故事可以說明。李小龍是練南拳的，手法多，樁步穩，實用價值不大。在美期間，受教兇悍的拳擊格斗，自創截拳道，在小半徑中，節奏快如風，以最短時間直接把對手打倒。西方選手驚乎，Mr.李顛覆了東西方武林。

《易經》作為十三經之首，曾被孔子視為人生指南。執古之道，以御今之有。西方管理思潮，不同于《易經》更久不變。有學者考證，1950年-1995年，西方出現了34種管理理論和潮流，沒有哪個理論持續時間超過一年或兩年。一些跟風的中國企業，常被弄得眼花繚亂。這里，我不想說改變西方“管理文化逆差”的話題，只是認為通經致用的東西，一定是與現實相聯系的思考，這也是哲學的本質。

《易經》云，時義之大矣哉。被時光雕琢的企業必然《易》致而動，破題未來。endprint