施工企業集團資金集中管理之探討

王娟

摘要：在施工企業實際經營過程中，由于大多數建筑企業采用分散資金管理，加上近年來建筑施工企業競爭加劇，建筑工程的工程墊資和工程款拖欠現象普遍，導致企業經營能力下降，有的施工企業因資金鏈出問題而導致破產。施工企業為提高集團整體財務資源配置效率，保證資金的良性循環，以促進企業經營發展，采用資金集中管理是一種必然趨勢。

關鍵詞：施工企業；集中管理；風險防范

一、施工企業資金集中管理的背景

施工企業是個特殊行業，無論是投標過程還是在中標后履約過程中，特別是工作量大、工期長的工程項目，中標后履約過程中長期占用企業大量資金。另外，施工企業集團成員企業眾多，工程項目分布到全國各地，并走向國際，讓資金管理難度加大，財務風險也在加大。如何使施工企業這個特殊行業的資金循環周轉順暢、高效迅速？企業應實行資金集中管理。通過資金集中管理，能強化資金控制，提高資金使用效益，并借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術，有效地盤活全集團的存量資金，通過在資金短缺企業和結余企業間的合理調配，降低集團的財務費用，同時優化集團的資產負債結構，增強集團公司的融資能力、償債能力及經營能力。

二、傳統資金管理現狀及存在問題

（一）內部多級法人資金分散占用，使用效益差

因建設施工項目分散，為調動分（子）公司及項目負責人的積極性，施工企業集團普遍采用將中標項目的建設交給其下屬分（子）公司管理，企業集團對分（子）公司實行財務單獨核算，分（子）公司再對中標項目實行項目承包責任制的管理方法。這種傳統的分級分權式管理，在一定程度促進了施工企業的發展，但對整個集團公司的資金管理產生一系列不利影響，企業集團在下屬企業資金盈缺不平衡時，難以統一調配。企業集團面臨著，有的下屬企業資金寬裕，在集中支付時很輕松并還有沉淀；而有的下屬企業因業主工程款不能及時支付到位，再加上自身的服務、管理等因素，導致資金短缺，至使農民工工資及材料費不能及時支付，導致工人消極怠工，材料不能按期到場。這樣既影響了施工的工期，又削弱了成員企業的經營能力，同時還會面對各種訴訟，讓企業面臨著很大的財務風險和經營風險。

（二）建筑市場不規范，工程墊資嚴重，讓企業現金流緊缺

隨著施工企業增長，市場競爭日益加劇，為了在競爭中爭奪更多的市場份額，往往承諾建設單位的墊資要求。這就要求建筑施工企業資金雄厚，對工程項目能墊付資金。有的房建項目要求墊資在工程總造價的60%-80%，因此，在很長的工程施工過程中，長期占有企業的流動資金，讓企業現金流不足。有的施工企業，因自身積累沉淀不多，為維持生產經營，不斷增加融資成本，最后因財務危機走向破產。

三、解決思路和具體實施辦法

造成施工企業資金管理中存在上述問題的原因有多方面，除了受國家宏觀調控政策影響之外，目前建筑市場運作不規范，施工企業經營理念落后，內部管理缺乏必要的控制措施。因此，施工企業除了傳統的預算管理及審計管理之外，最主要是強化資金集中結算的管理模式，提高資金使用效率。具體實施模式：

（一）集中收付管理模式

企業集團資金集中管理可以借助 “收支一體化”運作模式，集團公司設立資金結算中心，具體負責集團公司資金集中管理以及資金歸集和支付工作。

1.集中收款。集團下屬企業的工程款，由集團公司統一開票，并將工程款及保證金退回等各項收入統一轉入集團的資金結算中心。

2.集中付款。

（1）對新購置固定資產，集團成員企業先向集團公司申報立項，集團公司按規定的投資程序審批，根據內部結算票據，由結算中心統一辦理。

（2）投標保證金及履約保證金支付，集團成員企業根據工程招標書的條款，向資金結算中心提出申請，由資金結算中心統一付款。

（3）施工過程中，需要支付材料款及人工工資，由施工子公司（其他成員企業）按照內部結算流程，并報審批，由資金結算中心統一支付。

（4）工程分包支付：由分包單位按照集團要求規定流程，并經嚴格審批，結算中心根據分包合同給予支付。

（5）工程墊資支付：由各中標單位申請，按照集團對墊資項目要求，報集團審批，集團根據企業的實力，統一融資，統一支付。

這種模式能夠對下屬成員企業的資金統一管理，有效實施資金的歸集和撥付業務，從而實現整個集團資金的集中結算運營管理，達到用活集團存量資金和沉淀資金，提高集團現金流實力，促進集團整體經營發展。

（二）內部銀行模式

施工企業內部資金管理，模擬商業銀行職能，充分發揮集團公司資金結算中心作為內部銀行的功能和作用。

1.內部資金結算功能。集團公司本部及其成員單位統一在資金結算中心開設賬戶，成為資金結算中心資金運營的成員。各成員單位所有貨幣資金都存入在內部銀行開立賬戶，企業與其他單位之間的一切收付款項，除制度規定可用現金支付的部分以外，均通過統一開立賬戶辦理結算。各成員企業根據需要可以在內部銀行辦理存款及票據業務。資金結算中心通過資金運營網絡系統定期將各賬戶的超限額資金劃至資金結算中心在銀行的賬戶，達到實現對銀行賬戶余額的自動管理。

2.信貸功能。凡涉及對外籌資事項，由集團公司作為集團統一對外的融資窗口，負責管理整個集團資金籌措。內部銀行根據各成員公司的實際需要，按照規定的程序進行審批后，與結算中心簽訂借款協議，協議中明確借款額度、期限和利息。再由結算中心審核后對其發放貸款。通過信貸資金的集中管理，并加強銀企合作，爭取優惠利率，降低資金成本，規模效益凸顯，融資成本大幅下降，為集團生產經營提供有力的資金支持。

3.信息反饋功能。資金結算中心和各成員單位可在授權范圍內，隨時查詢各單位在結算中心存款余額和支付情況，準確的掌握資金的運營和流動狀況。內部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司，讓集團總部及各成員單位領導及時了解資金使用情況。endprint

以上兩種模式的施工企業資金集中化管理，均能形成集團的“現金池”。企業集團憑借雄厚的資金實力，對外融資能力和償債能力大大增強。遇到工程需要墊資或工程款支付不及時，能借集團的實力，再規范分散在各地的項目的資金使用，讓集團的資金有個良性循環，這樣保證了集團各成員企業的項目順利完成，同時也避免許多不必要的糾紛。

另外，集團應將信息化與資金管理相結合。施工企業從工程投標支付投標保證金開始到履約的工程施工過程，再到工程完工、工程驗收、工程交付、工程決算，再從業主工程款支付及履約保函、履約保證金的收回到材料款的支付、人工工資支付、分包工程的工程款支付，這一復雜的資金鏈過程，僅靠資金結算中心是遠遠不夠的，需要在集團范圍內建立信息化管理系統，構建集團資金結算運營體系。資金結算中心應與招標管理辦公室和各成員企業聯網，利用集團資金運營網絡系統，有效實施資金的歸集和撥付業務，并隨時掌握新簽合同的動態狀況，方便各成員單位第一責任人及時掌握所在單位本部及其項目部資金收、支、存情況，從而實現整個集團資金的集中結算運營管理，提高整個集團現金流實力。

四、資金集中化的風險管理

施工企業資金集中化管理，無論是采用集中收付管理模式，還是內部銀行管理模式，作為企業集團的資金管理中心的風險大小，在很大程度上影響著集團整體的財務健康和安全。因此，除要求對集團總部及各成員企業進行資產負債率管理外，集團公司對資金結算還應加強風險管理。

（一）資金結算中心將模擬商業銀行的方式運作資金，保證資金安全，操作方便，同時承擔資金集中支付的監管職責，依據合同（協議）和集團相關規定，嚴格審核把關，努力降低資金支付風險。

（二）集團下屬企業大額資金借貸和重大資金運營事項，經結算中心審核并報集團公司同意后才能辦理。

（三）集團公司應成立資金集中管理工作領導小組，負責資金管理決策事務。領導小組下設資金管理委員會，成員由集團分管領導和進入資金結算平臺的體系內成員單位代表組成，集團分管領導任主任。資金管理委員會負責對沉淀富余資金的借貸、使用和調劑以及利率和費用商討，并提出書面意見和建議，報領導小組批準后實施。

（四）集團公司應設置獨立、專門的風險管理和監督部門，全面落實風險管理責任。定期開展對風險進行鑒別、評估，并將風險情況向決策層匯報。

綜上所述，施工企業集團通過利用現代管理方法和手段建立集團公司資金結算管理平臺，實行資金集中化管理，規范了集團公司資金運作的流程，明確集團公司資金結算的基本運作方式，能有效地提高資金使用效率，增強資金支付管控能力，提升集團公司整體資信等級，盤活全公司存量資金，提高整個集團資金實力，讓集團在激烈的市場競爭中占有更大的份額，促進施工企業健康發展。

（作者單位：安徽水安建設集團股份有限公司）endprint