醫學人才招聘現狀及其對策研究

趙麗靜

摘要：本文著重分析現階段醫學人才招聘中的困境，指出人才招聘中存在的問題：招聘沒有規劃、不知如何界定人才、忽略適才適崗、招聘缺乏對組織現狀分析、過分注重高學歷人才等。分析這些問題產生的原因，提出對策和見解，使得組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是本文目的所在。

關鍵詞：醫學人才招聘 問題 對策

一、醫學領域招聘現狀

2010年起，醫學院校臨床醫學專業的應屆畢業生進入本市就業，需要經過為期三年的規范化培養才能被錄用，造成近幾年臨床醫學人才的供需嚴重失衡。如何才能招聘到組織需要人才？如何推動醫院可持續發展？對各級醫療機構人力資源管理者的能力和水平提出了前所未有的考驗和挑戰。人才招聘作為人力資源管理者管理水平的風向標，在醫療行業中起到舉足輕重的作用。

二、醫療行業招聘管理現存的問題

1.招聘工作沒有規劃性

制定招聘計劃，只考慮醫院現狀、預估即將退休人員，而缺乏對國家政策層面的宏觀評估、對醫療人才流動現狀的評估及對醫院發展與開發的正確預測。目前一級醫療機構招聘醫師只能是全科醫師，但全科醫師來源嚴重匱乏。筆者初步統計上海衛生人才網上的招聘信息，每天在此網站上發布需求信息的醫療機構達180家左右，其中一級醫療機構招聘信息占到招聘總數的32%（其中70%以上招聘的都是全科醫生），而二、三級醫療機構的人員招聘信息中，規范化培養醫師需求人數也占到招聘總人數的45%，可見規范化培養醫師供不應求現象日益嚴重。造成這一現象雖與上海出臺執業醫師三年規范化培養政策有關，但也能看出以往各級醫療機構都忽略了人才儲備，造成無法應對突發事件。

2.不知如何界定人才，忽略適才適崗

醫療行業主管部門考核基層單位時，注重碩士、博士占衛生技術人員結構比例的考核指標，為此各級醫療機構都十分重視高學歷、高職稱人才的引進，而忽略適才適崗原則在人員招聘中的意義。美國密歇根大學教授戴維.優立指出HR=投入程度×能力水平。此觀點表明：并非條件最好的人都是最優秀人才，招聘中要遵循崗位匹配度，注重適才適崗。如果一個過分優秀的人，他能力遠超職位要求，那么這份工作對他來說沒有絲毫挑戰性，他的工作穩定性就會差。如果說三級醫院引進高學歷人才有利于教學和科研的發展，那么一級醫療機構過分注重高學歷、高職稱人才顯得有些不恰當。筆者認為，一級醫療機構是以基礎的醫療和預防保健工作為主，對學術及科研的要求不易過高，即使鼓勵科研課題的研究，也是一些基礎性科學研究，如果過分注重高學歷、高職稱人才的引進，除了讓人才有大材小用的感覺，更會造成醫療成本增加，違背適才適崗的原則。

3.人員招聘缺乏對組織現狀分析

筆者認為每年梳理中心的人員結構、了解組織現狀是很重要，可以為引進和培養人才提供有用的思路。去年筆者梳理了中心的人才隊伍結構，情況如下：

第一，醫師66人，占總人數34.2%（其中全科醫師占醫師總人數65.1%、公衛醫師占醫師總人數16.7‰專科醫師占醫師總人數18.2%）；護理人員85人，占總人數44%（其中從事公共衛生工作人員占護理人員23.5%）；醫技人員24人，占總人數12.5‰其他人員1821，占總人數9.3%。

第二，職工年齡結構：35歲以下65人，占總人數33.6%，36-45歲64人，占總人數33.2%，46歲及以上64人，占總人數33.2%。

第三，職工學歷結構：碩士占總人數3.6%；本科占總人數46.1%；大專占總人數34.7‰中專及以下占總人數15.6%。

第四，職工職稱結構：高級職稱占16人占總人數8.3‰中級職稱占66人占總人數34.2‰初級及以下職稱111人占總人數57.5%。

（1）數據分析

第一，衛生部和相關文獻調查結果顯示，建議社區衛生服務中心醫生人力資源配置參考標準為1人/2000-4000社區人口（英國推薦的社區醫生配置標準1人/2000社區人口）。我中心管轄的社區戶籍人口146894人，參照1人/2000社區人口配置醫師，配置數應在78人左右。從上述數據看本中心醫師人數缺口不大。

第二，職稱結構：根據《上海市事業單位崗位設置管理實施辦法》（滬委辦發[2009]40號），高級職稱聘任<=10%；中級職稱聘任<=45%，初級按需設置，中心引進及培養的中高級職稱人員比例未超上限，在合理范圍。

第三，年齡結構：雖然我中心現有人員年齡結構分布合理，但從全科醫師層面分析發現：46-55歲年齡段的全科醫師占到全科醫師人數的41.9%，且中心現有的全科醫師大多靠轉崗培訓或資格考試才取得全科資質，真正從規范化培訓機構招錄的五年內僅5人。隨著全科醫師退休人員不斷增多，中心面臨全科醫師短缺現象會日趨嚴峻。

第四，醫護人員結構存在問題：由于公共衛生人員緊缺，導致過多招錄護理人員從事公共衛生工作。

（2）結論

由此可見，只有通過崗位分析，才能了解中心人員結構瓶頸，明確未來幾年中心人才引進的目標：加大公共衛生人才、全科醫學人才的引進，控制護理人員從事公共衛生工作的結構比例。

4.重視人才引進，輕視人才開發

醫院要發展，離不開員工的穩定、技能的提升，但現階段醫療行業普遍熱衷于人才引進，忽略人才開發。選送醫學人才去上級醫院進修學習機會較少、中層干部系統學習管理學、心理學等相關管理類知識缺失，管理層沒有意識到在人才緊缺的情況下，努力保留核心員工，增強核心人員歸屬感，降低人才流失才是人力資源可持續發展的根基。

三、對策

1.根據組織發展戰略，規劃人才儲備方案

人才招聘的規劃是不能做簡單的加減法，也不能等科室急需時才招聘，而要結合醫院戰略方向、考慮可能發生的不確定因素、做好戰略性的規劃和儲備。endprint

規劃前需要進行三方面的預測：人員需求預測、人員供給預測、內部候選人供給預測。人員需求預測要充分考慮具體的崗位需求和服務的需求，預測即將退休及可能離職員工的情況，還要預測長遠的人員儲備、接替、晉升等需求；人員供給預測須全面了解本行業本系統的現狀，了解國家宏觀人才政策；內部候選人供給預測是要全面了解人才梯隊情況，及時了解業務部門的需求，及時進行溝通與協調。

2.借助勝任素質理論選拔人才

招聘管理學認為，人才的甄選，更多的需要借助勝任素質理論來預測優秀工作業績的內在基本特征和特點。不同人員勝任素質的界定不同。如領導崗位勝任力側重點注重領導能力、決策能力、變革能力及創新意識；而醫護1人員勝任力側重點注重醫療水平、服務態度、分析能力及協作能力。

基于勝任特征的選拔與評價，簡單的說就是人員招聘時先要確認是否符合基本錄用條件，再重點關注被錄用者是否具有勝任崗位的優秀特征。招聘面試時要認真挖掘應聘者能力、動機、態度、性格等能取得優異績效的性格和行為，考察應聘者的內隱特征，預測未來表現，從而做出合理的判斷和決策。

3.人才引進和開發雙管齊下

（1）注重內部人才的培養

加強外部人才引進同時切莫輕視內部人才培養，從短期效益來看，優秀人才的引進確實給醫院帶來了生機與活力。但從長期效益看，不重視培養后備人才，很難從根本上解決醫院長期發展問題。同時一個不容忽視的現象是由于輕視了對自身人才的培養，在某種程度上會挫傷職工的積極性。為職工規劃遠景，讓職工對自己的未來有清晰的認識，讓他們看到自己努力會達到的目標，給予成才獎勵經費等，從而調動內部人員積極性，發揮人的主觀能動性，達至Ⅱ減員增效目的。

（2）尋找離職原因

越來越多的單位發現，有些醫務人員的跳槽的理由如果能給予適當的回應，可以避免部分人員的流失。如醫師的能力過強與現有工作不匹配、認為現有職位沒有發展前景等，醫院內部可設置相應的轉崗機制，允許想跳槽的人先在單位內部尋找合適自己崗位的機會，這可能是留住人才，減少人員頻繁流動的好方法。試想如果某人在更換一個部門的情況下，能得到滿足并能發揮自身優勢和潛能，他就無需再去適應新單位，對個人而言，可以避免為跳槽而費神，對單位而言，也能減少人才流失、避免招人困境、節約人力成本。當然筆者認為這種方法適合比較優秀的核心員工，通過對他們離職問題的重視和處理，讓人才得到被認可的滿足感，增加努力工作的動力。

（3）探索留人新方法

醫院要持續發展更要轉變管理理念，對人才的去留采取疏堵結合得方法，有時“堵”會適得其反，加速人才流失的進程，在管理上要學會“拴心留人”，思考如何將組織目標與個人價值相結合，留住、激勵、培育、用好不同人才，要把合適的人放在正確的崗位上，充分發揮其技能，使各類人才人盡其才。同時要加強醫院的文化建設，用優秀的理念，溫馨的環境，充滿正能量的氛圍，凝聚全體職工，激發員愛崗敬業的工作熱情，讓員工能在工作中因為自己的貢獻而產生幸福感，真正熱愛自己所擁有的這份工作。

四、加強學習，提高招聘人員自身素質

人力資源管理大師戴維尤里奇指出，在當今日益變革的環境，HR要以一種由外而內的視角，為企業利益相關者創造價值。他同時指出HR管理者對組織的最大貢獻就是為組織選對人才，我想這應該是大師給人力資源管理者最珍貴的意見。隨著醫療人才招聘工作日趨艱難，招聘人員自身素質的提升不容忽視。現在的人力資源管理者，不再是簡單的勞動工資計算者，必須具備管理學、心理學、經濟學等全方位的專業知識，也要學會運用社交媒體、數字化工具去處理招聘過程中的各類問題。不斷學習掌握人才新理論、新知識，確保在引進人才、培養人才、激勵人才上有新的突破，才能在困境中為中心吸引更多的優秀人才。endprint