基于需求理論探索農業科研院所人才激勵機制建設

任淑敏

摘要：人才隊伍建設是大力實施人才強農戰略，推動科研院所科技創新的關鍵。由于受到編制、農口單位待遇條件等因素影響，使得人才隊伍建設受到空前挑戰。文章通過對人力激勵的必要性及內容的探討，針對性提出農業科研院所人才激勵措施及建議，以期更好地優化人力資源配置，促進科技興農戰略實現。

關鍵詞：需求理論 農業科研院所 人才激勵

2016年5月，習近平總書記在全國科技創新大會上發表“為建設世界科技強國而奮斗”的講話，提出“科研院所和研究性大學是我國科技發展的主要基礎所在，也是科技創新的搖籃”。同時指出，人才是創新的根基，創新驅動實質上是人才驅動。

人才隊伍建設是大力實施人才強農戰略，推動科研院所科技創新的關鍵，也是實現科技興農戰略的核心。新形勢下，由于編制有限、農口單位提供的待遇條件有限等事業單位自身的特殊性，使得人才隊伍建設受到空前挑戰。

一、激勵理論概述

1.激勵的含義與本質

激勵就是要求組織管理者通過各種行之有效的方法，激發員工的工作積極性和創造熱情，正確引導職工，實現組織目標。其實質就是根據個體需求設置目標，通過一定的手段促使個體產生與組織目標一致的強烈動機，最終高效完成組織目標的過程，它被認為是“最偉大的管理原理”。

2.馬斯洛需求理論

1943年美國著名心理學家亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛初次提出了“需求層次”理論，他把人類紛繁復雜的需要按照先后順序歸納為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需要五個層次（如圖所示）。

（1）生理需求——維持人類生存所必需的身體需要。

（2）安全需求——保證身心免受傷害。

（3）社會需求——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。

（4）尊重需求——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。

（5）自我實現需求——包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

馬斯洛認為，五種需要像金字塔一樣按次序逐級上升的。只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。低層次的需要，如生理需要、安全需要、社交需要這些需要通過外部條件使人得到滿足，而尊重需要、自我實現的需要等高層次的需要，會從內部使人得到滿足而且永遠不會感到完全滿足。人的需要結構是動態的、發展變化的，因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。

二、激勵理論在人才隊伍建設中的應用

1.人才激勵的必要性

馬克思認為人的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，而是取決于其能力和天賦能得到多大程度的發揮。哈佛大學統計表明：如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可發揮到80%～90%。只有把人的潛能激發出來，才能發揮最大合力，實現組織和個人的共同成長。構建有效的激勵機制是保障組織目標順利實現的重要手段。

2.當代人才激勵主要方法及特點

根據表現形式不同激勵一般分為精神激勵和物質激勵；根據結果導向不同激勵可分為正激勵和負激勵。根據馬斯洛需求理論對不同層次的需求的劃分，激勵又可分物質激勵、人情激勵、榮譽激勵、精神激勵。

（1）物質激勵見效最快最明顯。包括工資、福利保險，績效獎金，以及合理的績效評價和薪酬體系；

（2）精神激勵功效長久。包括向職工合理授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等；

（3）人情激勵低成本高要求。做好人情激勵既要軟文化又要硬制度。人情激勵內容非常靈活，例如對員工工作和生活予以關心和幫助，發放生日賀卡，關心員工困難，進行節日慰問或贈送禮物等等；

（4）榮譽激勵可以改變人的行為，尊嚴可以激發人的力量。包括對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如表彰、榮譽證書、光榮榜、觀光療養、培訓進修、評優推先等。

三、農業科研院所激勵機制現狀分析

1.茶葉所人才工作現狀

中國農業科學院茶葉研究所（以下簡稱茶葉所）作為唯一的國家級茶葉科研院所，在茶葉科技創新、成果推廣和技術服務中發揮著不可替代的作用。經過50多年的建設和發展，茶葉所已經形成了一支由院士領銜、知名專家為骨干的行業內規模最大、創新能力較強的科技隊伍。截止2015年12月，茶葉所共有在編職工174人，具有專業技術職稱的科技人員占82.1%，具備高級職稱45.5%。

總體來看，科技人才隊伍整體保持穩定，近年出現部分青年科技人員的流失；從科技職稱和學歷來看，高級職稱和研究生以上學歷人員一直呈上升趨勢，整體素質有所提升；從年齡來看，45歲及以下高級職稱青年科技人員比例逐年下降，老齡化趨勢出現苗頭。通過與其他單位橫向對比，職稱構成、年齡構成等相對持平；但在在文化程度方面有較大欠缺，特別是是博士學位的高層次人才比例差距較大。

2.當前人才激勵機制現狀及問題

目前茶葉所激勵工作的方式主要以薪酬激勵、考核激勵、晉升激勵為主，隨著事業單位分類改革進程的推進，原有的分配制度和激勵機制已不適應現代科技人才工作需要。

現行的激勵措施主要包括：一是物質層面的激勵，年底績效考核結束后，給職工發放績效考核獎勵；二是精神激勵，年末評選出年度考核優秀、先進個人及先進集體，授予年度考核優秀個人、先進個人及先進集體的榮譽稱號；三是職業發展層面的激勵措施，安排職業培訓、學習交流等方式對職工進行激勵，提升業務技能及影響力；四是晉升層面的激勵，通過專業技術職稱和行政職務的晉升進行價值實現。endprint

當前存在的主要問題有：

（1）缺乏系統、有效的績效考核機制。主要存在的問題包括：考核目的不明確，僅僅是為了完成考核任務，沒有發揮績效考核對人力資源的控制作用；年度考核缺乏量化考核指標，考核的執行過程中缺乏可操作性；一般而言，只在年終對員工進行整體評價描述，員工的實際技能和績效沒有得到準確反饋；

（2）人才薪酬體系不夠完善。薪酬更偏重于全體性、普遍性、標準性薪酬，薪酬激勵標準與職稱職級相關，而職稱職級多受學歷、年限等因素影響。同時薪酬標準長期沿用國家統一標準甚至十年前標準，薪酬與市場價位偏差較大，缺乏競爭性，導致優秀人才流動性較高。

（3）晉升機制相對僵化。多數事業單位仍然保留著傳統的職務職級序列，職位晉升多以學歷、工作年限為依據，受主觀因素的一定影響，甚至在市場經濟的負面作用下，競爭機制中，存在著傳統人情關系的影響；同時晉升指標收到嚴格計劃控制，單位缺乏自主調配權，高層次職位均已滿額，年輕職工職業發展提前遭遇天花板。在這一背景下，員工的職業缺少規劃，不利于未來更加開放的市場競爭。

（4）缺乏長期激勵和利益共享機制。整體收入待遇仍存在相當程度的平均主義現象，尤其是管理和支撐崗位，沒有建立長期激勵和利益共享機制，無法實現單位與人才長期目標一致、長期利益共享。

四、人才激勵措施及建議

1.設置合理激勵目標，積極引導

激勵的初衷是實現既定目標，目標設置是一個關鍵環節，必須同時體現員工需要。必須結合中心任務統籌規劃機構崗位設置，明確崗位說明書，因事設崗，按崗聘用，將崗位任務需求轉化為個人成長需求。

2.激勵目的明確，措施公開合理

激勵要堅持合理性和明確性原則。明確激勵的目的“做什么，怎么做”；激勵的措施要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；獎勵方式直觀公開。特別是共性問題和關注焦點，直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

3.物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵是基礎，精神激勵是精髓。馬斯洛認為當低層次的需求得到滿足后，就會向高層次的需求發展，在高層次的需求出現之前，低層次的需求必須要得到適當的滿足。物質基礎決定上層建筑，因此有競爭力的薪資待遇是單位擇天下英才為己用的物質基礎。試行寬帶薪酬體制，按結果導向決定薪酬待遇，定期對同區域同行業開展薪資水平調研，完善分配機制。同時，加強文化建設，提高職工認同感、歸屬感和依附感。

4.正激勵與負激勵相結合

正激勵就是對員工的有利于單位中心任務實現的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工不有利于單位中心任務實現的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。正向激勵會起到示范作用，而反向激勵會起到警示作用，職位越高，威力越大。

5.把握時機，按需激勵

激勵=效價*期望值。“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果截然不同。激勵越及時，越有利于激發人的潛力和熱情，使其創造力連續有效地發揮出來。作為社會人，職工的需要因人而異、因時而異，只有滿足最迫切的需要，其效價才高，其激勵強度才大。因此，需要深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。針對不同類型的人才隊伍設立激勵方案，有的放矢，避免出現短板效應。

四、綜述

人才隊伍建設是一項復雜的社會系統工程，其實踐的結果直接關系和影響著農業科研院所的發展速度和發展高度。只有采取系統有效的人才激勵措施，才能更好地優化配置現代科研院所的人力資源，促進科技興農戰略目標的實現。endprint