長城汽車的人才育成研究

王志勇+米彥龍

摘要：企業(yè)經營的本質是人才的經營，對于汽車制造企業(yè)來說，如何培養(yǎng)優(yōu)秀的汽車人才是企業(yè)生產經營的關鍵。本文以長城汽車的人才育成實踐為案例，對中國汽車制造企業(yè)的人才培養(yǎng)進行研究，以期起到拋磚引玉的作用。

關鍵詞：新員工 育成 精益管理

本文之所以用“育成”，而沒有用“培訓”，是因為二者是有很大差異的。“人才育成”來源于日本豐田公司，是企業(yè)為保持長期的整體競爭優(yōu)勢，根據(jù)不同發(fā)展階段需求，以有計劃的培訓工作為手段，使員工不斷成長提高的過程。相對于傳統(tǒng)的“培訓”，“育成”的內涵包括：首先，育成的本質是尊重人性。其次，育成具有很強的針對性和目的性。再次，育成具有長期性和系統(tǒng)性。最后，育成更注重親身實踐。本文將結合筆者在長城汽車的工作實踐，對長城汽車的新員工育成進行詳細介紹。

長城汽車股份有限公司是中國最大的自主品牌SUV制造企業(yè)，截止2015年底資產總計達719.11億元。目前，長城汽車旗下?lián)碛泄ァ㈤L城兩個品牌，產品涵蓋SUV、轎車、皮卡三大品類，下屬控股子公司40余家，員工近7萬人。長城汽車秉承“每天進步一點點”的企業(yè)理念，擁有先進的企業(yè)文化和管理團隊，創(chuàng)建了獨具特色的經營和管理模式。在業(yè)務高速發(fā)展時期，長城汽車每年都會招聘數(shù)以千計的新員工。如何對新員工進行育成，長城汽車具有獨特的理念和方法。

一、長城汽車新員工育成的規(guī)劃設計

1.始于“問題意識”的育成內容

長城汽車所謂的問題被定義為：理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距。企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略對人員素質提出的要求便是理想狀態(tài)，當前員工的能力水平便是現(xiàn)實狀態(tài)，二者之間的差距便是所謂的“問題”。為消除“問題”而產生培訓需求，確定新員工育成內容。長城汽車2007年提出“狼兔307作戰(zhàn)計劃”，即以每100天為一個改進周期，通過3年零7個月的持續(xù)改進，到2010年長城汽車新產品的質量要達到日本豐田汽車2006年的水平。為支撐“狼兔307作戰(zhàn)計劃”的實現(xiàn)，長城汽車對新員工的能力水平提出了更高的要求。基于“狼兔307作戰(zhàn)計劃”，長城汽車制訂了《長城汽車事技職、技能職員工培訓規(guī)劃》和《長城汽車崗位培訓大綱》，完成了新員工育成的總體規(guī)劃設計。

2.以體驗式為主的育成方式

除必要的理論知識傳授外，長城汽車踐行以體驗式為主的新員工育成方式，注重“現(xiàn)地現(xiàn)物”和親身實踐。如OJT（OnJobTraining）的導師制、師傅帶徒弟、輪崗制、多能工培養(yǎng)等。除此之外，長城汽車還通過創(chuàng)意功夫提案、現(xiàn)場QC改善、TBP問題解決、報聯(lián)商（報告·聯(lián)絡·商談）等活動培養(yǎng)新員工的實踐能力，養(yǎng)成持續(xù)改進的精益精神，讓企業(yè)理念在實踐中植入每個新員工的體內。

3.來源于工作現(xiàn)場的師資隊伍

長城汽車注重“現(xiàn)地現(xiàn)物”，即在生產現(xiàn)場就事論事。秉承“現(xiàn)地現(xiàn)物”的理念，長城汽車的培訓講師大多數(shù)來源于生產一線，具有高度的精益理念和專業(yè)經驗，經過嚴格的育人能力訓練，成為專職講師。此外，長城汽車還有大批的兼職講師，均來源于工作現(xiàn)場。長城汽車倡導“領導就是教練員”，要求中層及以上領導干部除了做好本職工作外，還要肩負培育下屬的任務，作為被考核的主要內容之一。

4.重在“現(xiàn)地現(xiàn)物”的育成場所

“現(xiàn)地現(xiàn)物”思想除要求培訓講師來源于現(xiàn)場外，還要求培訓的地點不拘泥于課堂，也可以是工作現(xiàn)場，范圍更加廣泛。在新員工實習的生產現(xiàn)場往往會有這種情況，當現(xiàn)場某個工位出現(xiàn)質量問題時，指導者便會召集新員工圍攏過來，帶領大家思考問題產生的原因和解決辦法，這個過程便是一種“現(xiàn)地現(xiàn)物”的教育。2007年以后，長城汽車各生產單位逐漸籌備起技能訓練場，新員工入職后都要進入技能訓練場參加技能訓練。

二、長城汽車新員工育成的組織實施

1.導入階段（入職0～2個月）

“導入”故名思議，引導使之融入。導入教育即對新員工采取教育引導，使之融入到企業(yè)。長城汽車新員工育成的導入階段一般要持續(xù)2個月的時間，主要以企業(yè)文化、規(guī)章制度、汽車基礎知識、精益管理、質量管理、生產安全為主要內容。培訓方式主要有入職軍訓、課堂講授、現(xiàn)場參觀等。導人教育主要為公司層面和部門層面的新員工育成。

（1）玩命的入職軍訓

長城汽車要求員工要有“狼兔精神”，既要有狼一樣的主動進攻意識和奮勇爭先的團隊精神，又要有兔子一樣的危機意識和敏銳的嗅覺。對于新員工來說，進入長城汽車就要接受為期一個月的軍訓。長城汽車為員工軍訓建設了標準的體育場。體育場上懸掛著公司的企業(yè)文化標語，如：“每天進步一點點”、“玩命提品質、瘋狂抓執(zhí)行，人人要培訓，天天必參與”等。每天體育場上新員工列隊整齊，口號嘹亮，訓練嚴格，場面蔚為壯觀。軍訓期間，公司還要求新員工背誦公司的企業(yè)文化手冊，軍訓結束后進行默寫考試。這就是新員工進入長城汽車的第一課，有人稱長城汽車的軍訓為“魔鬼訓練”，進長城就得“九死一生”。新員工從起初的迷茫，到逐漸地對公司充滿希望，無形中被長城汽車的企業(yè)文化磁化，成為真正的長城人。長城汽車的總裁王鳳英在一次新員工暑期軍訓總結中說：“經過一個月的嚴格軍訓，大家從一個個白人，變成了一個個黑人，其中吃了不少苦，受了不少累，但大家卻取得了驕人的成績，從今天起變成了一個名副其實的長城人！”

（2）長城特色的拓展訓練

為了培養(yǎng)新員工的團隊精神，長城汽車的人力資源部門精心開發(fā)了一些獨具特色的拓展訓練項目。例如，長城地雷陣、精益七巧板、狼兔求生、TPS迷魂陣等等。拓展訓練設計流程包括：團隊組建、破冰、導入、游戲互動、總結等環(huán)節(jié)。拿團隊組建來說，隊名、口號等頗具長城特色，如隊名取為：精益隊、狼兔隊、HAVAL隊等等，口號更具特色：長城雄風、哈佛馳騁、精益求精、奮力爭贏等。通過這些細節(jié)，在潛移默化中將企業(yè)文化及產品知識灌輸?shù)叫聠T工頭腦中。通過為期一周的拓展訓練，新員工不但具有了團隊精神，而且提高了分析問題和解決問題的能力，雛鷹開始起飛啦。endprint

（3）精益大講堂

經過為期一個月的軍訓，新員工育成進入精益大講堂學習階段。這個階段，長城汽車人力資源部門將組織一系列的理論知識的培訓。公司邀請公司領導和專業(yè)講師組成新員工講師團隊。培訓內容主要包括長城汽車企業(yè)文化、長城汽車發(fā)展史、規(guī)章制度、精益管理、職業(yè)心態(tài)、汽車基礎知識、汽車四大工藝、長城汽車產品介紹、質量管理、安全教育等系列課程。通過系統(tǒng)的培訓，新員工對公司的文化和產品有了全面的理解，并對公司的精益理念有了初步的認識。

2.實踐階段（入職5～12個月）

導入階段結束以后，新員工就要分配到長城汽車下屬各單位了。這個階段的主要育成目標是使新員工深入理解公司的精益理念，進一步了解公司的產品、工藝流程，持續(xù)培養(yǎng)員工的專業(yè)技能。本階段的培訓內容主要包括豐田生產系統(tǒng)TPS、生產工藝流程、原價管理、QCC（全面質量管理）、TPM（設備保全）、生產現(xiàn)場管理、安全管理基礎等。培訓方式主要以OJT（OnJobTrain）為主，其中包括見習、實習、輪崗、導師制、師傅帶徒弟等不同形式，下面以長城汽車技能職員工為例進行介紹。

（1）實訓基地模擬訓練

新員工正式進入生產一線前，需要參加為期一周的實訓基地的模擬訓練。實訓基地可以視為生產一線的濃縮版，里面設置了基本的設備工具和基礎的訓練項目，還有整車產品和零部件的展示。新員工進入實訓基地后，首先接收的是安全教育，包括現(xiàn)場的七大傷害、職業(yè)危害因素、如何穿戴必備的勞保用品等。然后，了解現(xiàn)場的各種作業(yè)流程規(guī)范，如某項目的作業(yè)指導書、作業(yè)要領書、操作手順書等。接下來，教練將會指導新員工進行基礎設備工具（如，數(shù)控機床、工作臺、點焊機、虎鉗、扳手、砂輪機等）的使用原理和方法，傳授各訓練項目的作業(yè)要領、流程及注意事項。最后，由新員工進行實際操作，對設備工具使用方法、作業(yè)流程、動作要領等進行練習。這個階段，教練起到了關鍵的作用，教練不但對相關知識進行講解，而且還要進行親身示范、現(xiàn)場演示，在學員練習的過程中不斷地糾正。這種學習模式被總結為：說給他聽，做給他看，說給我聽，做給我看。通過實訓基地的學習新員工對生產一線基礎知識和基本技能有了初步的掌握。

（2）生產一線頂崗實習

這個階段公司將以精益生產為核心，以汽車生產四大工藝為主線，通過現(xiàn)場頂崗實習對新員工育成。實習的過程中，新員工深刻的理解精益管理的“白化”、“JIT準時化”、“5S”、“看板管理”、“安燈系統(tǒng)”。拿“安燈系統(tǒng)”舉例，在頂崗實習現(xiàn)場，新員工會被要求當發(fā)生異常情況時，拉一下頭上的繩子開關，代表本工序的燈就會變成黃色并發(fā)出警報，大家就會知曉情況。指導者就會馬上趕過來處理異常并指導員工做下一步的工作。異常處理完成以后，這個燈就會恢復正常。整車生產沖壓、涂裝、焊裝、總裝四大工藝流程等都會要求員工在“現(xiàn)地現(xiàn)物”的頂崗實習中深刻理解和掌握。

3.改善階段（入職13～24個月）

精益管理的核心理念之一便是永無止境的改善。正如大野耐一所說：“若知還有更好，則永遠不會停息，這就是改善之魂。”經過1年導入階段和實踐階段的淬煉，新員工已基本掌握了公司要求具備的知識和技能，可以參與公司的改善了。本階段的改善主要通過現(xiàn)場QC（QalityContr01Circle）小組、創(chuàng)意功夫提案、TBP（TOYOTABusinessPrictices）問題解決等活動實現(xiàn)。

（1）現(xiàn)場QC小組

這個階段，新員工將參與到現(xiàn)場QC小組的質量改善活動。新員工被吸納為QC小組的成員后，將根據(jù)QC小組的課題與分工，積極發(fā)揮主觀能動性，運用質量管理的理論和方法開展各種小組活動，改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益。通過QC小組的改善，長城汽車不但培養(yǎng)了新員工主人翁的精神，而且也培養(yǎng)了新員工的質量意識。

（2）創(chuàng)意功夫提案

創(chuàng)意功夫提案也稱合理化建議，通過對工作現(xiàn)場的改善、創(chuàng)意、建議等一系列活動，達到持續(xù)改善的目的。在長城汽車，創(chuàng)意功夫提案制度已在公司全面的推行。長城汽車要求新員工每月都要提出創(chuàng)意功夫提案。提案內容涉及效率提升、流程改進、管理改善、成本降低、安全管理、環(huán)境保護等各個方面。創(chuàng)意功夫提案一旦被采納，公司將給予獎勵，獎勵額度從幾元到上萬元不等。對于適合推廣的創(chuàng)意功夫提案，長城汽車鼓勵員工進行發(fā)表，面向全公司橫展、推廣。通過創(chuàng)意功夫提案的實踐，新員工提高了發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能力，從中找到了工作的成就感，激發(fā)了工作的積極性和主動性。

（3）TBP問題解決

TBP（TOYOTABusinessPrictices）問題解決也是本階段新員工育成的重要轟動。TBP問題解決歸納為八個步驟（8D）：明確問題、分解問題、制定目標、尋找真因、制定對策、實施對策、檢查評價、鞏固成果。TBP問題解決培養(yǎng)了新員工客戶至上、當事者意識、徹底的思考和執(zhí)行等精益意識。新員工掌握TBP問題解決方法后，會養(yǎng)成一種問題意識，自動白發(fā)地對現(xiàn)場工作進行改善，不斷走向卓越。長城汽車汽車要求新員工利用TBP問題解決方法對工作現(xiàn)場問題進行解決，方案要呈現(xiàn)在一張A3紙上，形成層次分明、條理清晰、思維連貫、有效務實的A3資料，向領導進行呈報。

三、長城汽車新員工育成的成果評估

新員工育成是否達到了預期的目標，新員工對所學的理論知識是否已經理解，技能是否已經掌握，需要設計科學、適合的成果評估方法。長城汽車主要從認知、行為維度和轉化應用維度對新員工育成成果進行評估。

1.認知維度的成果評估

新員工育成認知維度的成果評估主要考察新員工對理論知識是否已經理解。主要采用試卷考核、習題練習、提問、研討、座談、心得報告、感想發(fā)表等方式。長城汽車新員工育成導入階段的軍訓、拓展訓練項目帶來的意義，可采用感想發(fā)表等方式進行評估；新員工對企業(yè)文化、精益理論、汽車知識系列知識的掌握，可采用試卷考核方式、心得體會、感想發(fā)表、研討等方式進行評估。實踐階段的一線實習涉及到的現(xiàn)場管理、行業(yè)規(guī)范、作業(yè)流程等專業(yè)知識的掌握則用試卷考核、總結報告、座談交流、心得體會、提問等方式進行評估。

2.行為維度的成果評估

新員工育成行為維度的成果評估主要考察新員工對企業(yè)要求的行為標準是否能夠達標，對專業(yè)技能是否已經掌握，主要采用觀察、測量、實操、演練、考核等方式。例如，在長城汽車大門口設立了一個“7米5秒?yún)^(qū)”，檢驗員工步速是否達到了要求的標準。當員工以5秒以內通過該區(qū)域，報警裝置不會報警，否則報警裝置則會報警，提醒員工檢視自己的行為。長城汽車將新員工的專業(yè)技能劃分為四個級別：在別人指導下操作、獨立操作、熟練操作、熟練操作且能指導他人，用餅形圖進行表示。長城對新員工專業(yè)技能的要求是需達到熟練操作的級別，即餅形圖的3/4。長城汽車對專業(yè)技能的評估主要是考察新員工全部技能的“3/4”率。只有新員工的技能“3/4”率達到100%時，才能達到公司的技能要求。

3.轉化與應用維度的成果評估

新員工育成的最終目的是為了實現(xiàn)知識和能力的轉化和應用，改變員工行為和績效。以應用為衡量維度的成果評估主要采用模擬、實戰(zhàn)、績效考核等方法。其實，新員工育成的改善階段的活動（QC改善、創(chuàng)意功夫、TBP問題解決）從某種意義上便是一種應用維度的成果評估。如，企業(yè)要求新員工利用豐田的TBP去解決工作現(xiàn)場中的實際問題，考察他對TBP工具的應用能力和實際問題的解決能力，這便是從應用的維度對對新員工育成成果的評估。

“造物之前，必先造人”，企業(yè)經營的本質是人才的經營，中國汽車制造企業(yè)只有做好人才育成，才能不斷培養(yǎng)出一批批優(yōu)秀汽車人才，才能制造出世界一流的汽車產品，才能屹立于世界汽車之林。endprint