人力資源管理視域下的電力企業用工模式及優化途徑

姜明淑

摘要：本文在對電力公司用工模式歷史沿革加以梳理的基礎上，進一步分析其用工模式的現狀，并針對所存在的問題，從優化企業員工職業技能，建立優勝劣汰的競爭機制，設計更為合理、科學的薪酬體系三方面提出優化途徑。

關鍵詞：電力公司 用工模式 優化途徑

一、電力公司用工制度的變遷

改革開放之前的我國電力公司具有典型的計劃經濟體制特點，職工都是由經由國家統一分配稱之為“固定工”。

隨著電力系統經濟體制改革的推進，上述“固定工”與電力系統越來越靈活的生產組織模式以及越來越豐富的工作內容相悖，改革勢在必行。于是，70年代末80年代初，電力系統在我國勞動就業制度由統包統配開始向介紹就業、自愿組織就業和自謀職業“三結合”方針指導下，開始了就業渠道多元化的變革。

從1993年國企產權改革起，電力企業用工制度在國企改革的大背景下變化步伐逐漸加快，特別在1998年國家明確了以市場作為配置勞動力資源基礎的市場經濟下的就業方針后，從2002年至2005年底，“市場導向就業機制”逐步從雛型走向成型，建立起了以長期合同職工為主體、輔以短期合同職工、勞務派遣工、集體工和農電工并存的電力企業勞動用工模式。

客觀地來看，電力系統的企業作為用人主體，勞動者作為擇業主體的地位也同時基本確立。

二、電力公司用工模式現狀

業界普遍認為，電力系統的深化改革是以2002年實行“廠網分開”發展戰略，將原國有電力行業拆分為十幾個大型電力集團，從而有利地促進了我國電力工業的發展速度為標志的。隨著行業的迅速發展尤其是ABB、西門子、施耐德等境外電力企業進入我國，原來的那種用工壟斷模式被“破冰”，電力行業用工管理環境日趨復雜多變，所長期形成的長、短期合同工，集體職工，勞務派遣工，農電工多種形式并存的狀態造成的崗位混編、多頭管理問題已經成為人力資源管理視域下的一大難題；企業職工彼此之間技能水平的明顯差異已經成為阻礙電力行業進入發展快車道的不利因素；特別是長期合同工與勞務派遣工和農電工因同工不同酬而引發的尖銳矛盾沖突，更是成為擺在電力企業人力資源管理部門面前亟待解決的現實問題。

三、優化電力企業用工模式的三個途徑

用工模式作為企業為完成生產經營目標而進行的有計劃的用工選擇和制度安排，客觀反映了企業內部不同生產要素之間的組合方式。作為企業內部的一種制度安排，筆者認為，優化電力企業用工模式，目前應該從優化企業員工職業技能、建立優勝劣汰的競爭機制以及設計更為合理、科學的薪酬體系三個方面著手。

1.優化企業員工職業技能

現代企業競爭，說到底是關于人才的競爭。電力企業需要結合實際，完善培訓體系，為各種用工提供平等的培訓機會和渠道。例如，就長期合同工群體而言，由于文化素質組成程度較高，大專以上學歷已占到了總人數的71%，根據施奈爾“對于高獨特性和高價值性的人力資本要采取知識型雇傭，將其作為產生企業競爭優勢的核心人才，進行內部開發”理論，對他們的培訓要放在提升電力企業產業升級提供人才保障的層面上。

2.建立優勝劣汰的競爭機制

要采取多種方式、多條渠道打破國有企業長期以來按部就班、論資排輩的弊病，建立活躍的優勝劣汰機制。筆者認為，這個機制不僅包括晉升渠道，也包括就業渠道，推行以競爭上崗為核心的優化勞動組合和崗位動態管理，對于那些不思進取、得過且過的員工，要通過競爭機制，把他們“請”到低崗低薪崗位，而把那些愛崗敬業的員工“請”到高崗高薪崗位，從而在公司中營造學習先進、趕超先進的正能量氛圍。

3.設計更為合理、科學的薪酬體系

薪酬體系的設計要高度契合電力企業用工模式優化的需要，主要從兩個方面加強：一是要解決員工不同等級的崗位工資差距較小，報酬的激勵作用不大的問題，通過績效考核，加大獎懲力度，體現薪酬與貢獻的正比關系；另一個是要建立與薪酬掛鉤的雙重職業上升通道，以化解因行政對于管理崗位的認可度和薪酬回報率的高關注度而引發的技術人員傾向于成為行政管理者的問題。通過拓寬職業上升渠道，打造每個人都能在自己所擅長的領域找到職業發展的渠道，并獲得相應的回報的成長空間。

綜上所述，電力公司的用工模式始發于計劃經濟、變化于市場經濟，對于因歷史沿革而形成的用工模式，需要我們在人力資源視域下，積極尋找其與現代企業發展相適應的優化模式，以推動公司的不斷發展與進步。endprint