王海洋

【摘 要】內部控制（簡稱“內控”）是由企業領導班子、管理層和全體員工實施的、旨在實現經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，防范風險，遵循外部監管要求，促進企業實現發展戰略的目標。本文通過對國有企業絕對控股的中外合資企業現有的內控環境、風險管理、制度建設、執行力情況等進行深入剖析，發現不足，并結合現實情況和企業發展，提出了針對性措施。

【關鍵詞】合資企業；內控管理；風險管理

在新一輪國企改革的大形勢下，國有企業通過與外資企業成立合資公司的方式具有普遍趨勢，通過合資公司的形式利用國際資源和外企運作經驗增強企業市場競爭力和靈活性，既符合“混合”改制認知，還能推進區域工業經濟快步發展。但新近成立的合資公司運營時間短，內控管理工作起步相對較晚，在絕對控股股東的內控框架體系下，初步建立的內控管理制度仍舊存在很多問題。

一、內控管理存在的不足及分析

（一）對內控管理的重視不夠，意識不到位

合資公司雖然是中外合資企業，但其管理模式和管理文化很大程度上沿襲了絕對控股股東的管理模式和管理文化，受傳統的重視運營和效益的觀念影響，起輔助管理作用的內控管理不能得到領導的有效關注，致使內控管理的有效執行難度大。再者，大部分從原國有企業劃轉而來的員主動學習內控相關制度的積極性不強，遇到問題時不依照內控制度執行，依然采用固有的思維模式，強調靈活性，忽略潛在的風險，業務人員與內控管理脫節。

（二）內控制度不完善，不匹配

合資公司的內控建設是在絕對控股股東的內控管理體系框架下進行的，對于一些與公司實際情況不匹配的內容缺乏有效甄別和必要的修訂，存在照搬的現象。另外，合資公司內控建設的初衷是滿足股東方的要求，導致內控管理關注更多的是滿足外部監管的要求而非自身內部管理的需要，在這種基調下，內控制度難免存在“為建而建”的情況。

（三）機構設置不完善，監督力量薄弱

合資公司在設立時，在機構設置和人員配置方面更多地追求精簡化，導致合資公司在內控的機構設置和人員配置上相對薄弱，為了滿足內控需求設立的“在文件上的機構”顯得比較虛，導致內控的監督權力被虛化，使內控制度失去應有的嚴肅性。

（四）內控有效性評價的監督職能缺位

內控有效性的評價主要是通過定期自查和抽查的方式。其中，抽查范圍有限，不能全面反映內控的整體或大體情況。合資公司采取的基本都是“業務人員管內控”的模式，自查會演變成了一種“裁判上場踢球”的狀況，自查成了“為查而查”，自查結果不能真實的反應內控執行情況。

二、改進對策

（一）強化意識、營造氛圍、改變觀念

合資公司首先應通過加強宣傳和培訓來提高內控制度在全公司的影響力，從上至下要保證企業管理層和職工都能夠對內控管理有正確的認知，克服狹隘的部門利益局限，樹立正確的內控意識。同時還應該從企業文化著手建立起全員企業內控管理的一種氛圍，形成員工自覺遵守和履行內控管理的意識。

（二）梳理并完善現有的內控制度

合資公司應該從自身業務和實際情況出發，查缺補漏和修訂完善，確保內控制度既滿足外部監管的要求又符合自身發展需求，設計的有效性是保證內控制度能夠有效執行的先決條件。同時，要以內控制度要與風險管理為導向，凸顯內控管理的必要性。

（三）優化人員結構，加強內控隊伍建設

首先，合資公司應設立專職機構或崗位牽頭負責內控管理的日常工作，并賦予相應崗位與責任相匹配的授權，突出內控管理的監管權力。其次，要加強對企業內控管理人員、相關業務人員等關鍵崗位人員的業務培訓，提高素質和職業道德修養，并時常關注關鍵崗位人員的思想、壓力和行為，堵住人為漏洞。

（四）內控業務管理與監督職責分離，建立權責機制

每個內控業務確定直接責任崗位或責任人，做到“管業務要管內控”，并負責要求內控業務相關執行人員嚴格按內控要求執行相應業務，具有考核權。內控業務的監督和自查工作由內控業務責任崗位的直管上級負責，避免監督職能缺位。

（五）正確利用外企運作經驗增強內控管理

合資雙方可建立內控強化溝通機制，對合資企業進行內控管理輸入，使企業的內控管理受到來自不同文化管理理念的沖擊，達到不同管理文化的有效融合，刻意去創造和體現合資企業特色與優勢，為內控管理，乃至整個企業管理注入新的活力。

三、結論與展望

企業內控的目的在于規范經營管理行為，防范風險，促進建立健全各項管理制度，提高管理水平，在風險和效率之間尋求平衡，對于企業長遠發展是利好的，特別是民間資本和市場資源對國有企業可能造成巨大振蕩的環境下。內控制度建設與內控水平的提高是一個長期的、漸進的過程，即使是法律制度，要真正得到有效實施，也要經歷一個較長的過渡期。在控股股東相對成熟的內控體系框架下，合資公司只要循序漸進、穩扎穩打地做好內控的各項基礎工作，一定能提高企業管理與經營水平，達到防范風險和提升企業品質的目的。endprint