重視人力資源管理贏在中國

中國國內企業往往因其在人力資源方面的欠缺導致發展受阻。通過辨析人力資源的欠缺之處，本土企業和跨國公司將可獲得長足發展。

盡管人力資源職能是企業締造價值的過程中公認的關鍵組成部分，但是中國私營企業的現實狀況表明仍有許多企業未能充分認識到這一點。舉例如下：

國內有一家生命科學公司，目前正打算進軍國際市場，而這家公司的人力資源部負責人是創始人的一位近親。這樣的任命充分反映了公司負責人對人力資源的重視程度，并且符合中國的傳統文化習俗，即任命自己信任的人擔任極度重要的職務。可惜，這位親戚并沒有管理人力資源方面的經驗。

同樣，一家國內醫療器械公司負責人通過其私人社交網絡聘任了一位人力資源負責人。盡管負責人對該名主管極度信任，但是這名主管并非醫療行業的專業人士，欠缺相關經驗。當公司在海外市場通過收購活動擴展業務時，才意識到公司根本沒有合適的人選或人事架構，無法支撐收購后的一系列整合和管理工作。

在一家大型私營企業集團中，高管團隊的基本薪酬是在該國家經營的類似規模跨國公司的一半。盡管這家公司營運狀態良好，年收入數十億美元，但其在人事架構、績效管理體系以及發掘潛在優秀高管人才方面的短板令該公司很難從跨國公司吸引到優秀人才，甚至很難留住想法設法招募到的人才。

在那些重視吸引、發展和挽留人才的公司中，人力資源也有可能發生脫節的情況。在大多數私營企業中，人力資源部通常無法獲得足夠的資源和權限。舉例來說，一名被一家私營企業從跨國公司競爭對手中挖過來的人力資源負責人很驚訝地發現，這家公司的人力資源基礎設施非常薄弱，而且愿意分配給人力資源部的資源也少的可憐——而在面試過程中公司給他的保證要比這豐厚得多。這一點不足為奇，很多來自跨國公司的優秀人力資源主管（以及其他高管）在進入私營企業時都會有這樣的掙扎：他支出都要給出詳盡的解釋和證明。在這種情況下，優秀的人力資源主管在過往的輝煌經歷和成就通常會大打折扣。總之，要想在私營企業中證明自己的能力，人力資源主管面臨的壓力往往要大于跨國公司。

簡而言之，許多私營企業并沒有認真對待人力資源這一職能部門。為什么呢？部分是因為這些企業成立時間不夠長，而且發展非常迅猛，他們沒有這個時間（或能力）打造必要的組織結構和戰略。此外，在許多公司中，人力資源部主要負責處理和發放工資、為員工辦理保險福利及處理其他日常性事務等行政事務。但是，阻礙人力資源部充分發揮其商業潛力的最大障礙是高層領導（大部分是公司負責人）對iX--崗位和部門根深蒂固的態度和偏見，這是一種阻礙人力資源部發揮作用并實現價值的思維定式，或者更糟糕的是，會讓人認為無所作為是對的。

低估人力資源職能的價值會導致一個可以預測到的可怕結果。若高管人員未意識到組織能力上的不足，他們將無法營造有利的企業文化與聲譽，自然也無法招攬到優秀人50這將最終影響公司日后的業務擴張與成功。

目前，私營企業已經成為中國重要的經濟增長源頭，不斷為社會創造就業崗位，并推動中國成長為全球貿易大國，因此，對人力資源的低估將會持續下去。的確，在與跨國公司長達10年的人才博弈中，私營企業已經開始顯現一些明顯優勢，最主要的，私營企業與跨國公司之間的待遇差距正在縮小。商業資訊公司CEB（Corporate Executive Board）調查數據顯示，2007年僅有9%的中國高技能專業人才愿意在國內公司就業，而41%都希望進入跨國公司工作；到2010年，這一差距顯著縮小，28%的人才都愿意在國內公司就業，44%的人則更傾向于跨國公司1。未來幾年內，預計這一差距還將繼續縮小。在這些炙手可熱的專業人才看來，如果可以在世界第二大經濟體的企業核心工作，那么總部非常遙遠的跨國公司們習以為常的基礎設施配套幾乎沒有。盡管公司負責人期望他們建立起這樣的體系，但是具體到每項支出也就沒有什么顯著的吸引力了。而且很顯然，跨國公司的工作崗位職責要更加繁重。

但是除非私營企業徹底改良其人力資源管理職能，否則他們將很難利用、激勵和挽留這些優秀人50與此同時，他們也將很難將新獲得的作為用人單位的吸引力轉化為重要的商業優勢。他們將在此浪費很多不必要的精力，進而阻礙公司進軍全球的步伐。

在旅游服務網站攜程網，高管人員一般都擔任著重要課程的講師角色，例如銷售、質量和營銷課程（由CEO親自操刀）。新晉員工必須要完成指定課程才能獲得職業晉升機會。

上述幾家公司之所以能夠成為家喻戶曉的品牌是因為其采取了眾多行之有效的措施，以上僅列舉了少部分。那么，第一步應采取何種措施呢？承認并意識到自身存在的那些阻礙人力資源職能發揮作用甚至是阻礙公司發展的偏見，并有意識地克服這些偏見。

一、從市場領導者身上學習

私營企業可以向中國的高科技產業學習，在高科技行業，有一部分開創型企業早在10年前或更早之前就已經鋪下了道路。2006年，海德思哲國際咨詢公司與斯坦福地區創新和創業項目（SPRIE）合作，深入研究了中國高科技企業領導人解決人才問題的方式。因為中國科技企業開創了眾多世界一流的優秀實踐，我們也從中發現了許多優秀私營企業的案例，這些企業都充分認識到了人力資源職能的價值，有很多值得我們借鑒的地方：

東軟集團（Neusoft）自創立伊始便堅持招聘應屆畢業生，然后投入大量時間和精力對其進行培養。如今，東軟已成為中國最大的IT解決方法和服務提供商。此外，東軟會針對500名最優秀的員工進行深入的領導力評估，并制定極具針對性的員工發展計劃，引導員工實現專業成長。

中國企業有著森嚴的等級制度傳統，往往培養出的都是聽話的追隨者而非領導者。為此，聯想為其中層管理者精心設置了不同的績效目標，至于如何達成這些目標，需要中層管理者自己來判斷。

二、改變人力資源意味著改變思維定式

根據我們的經驗，在許多私營企業中，阻礙人力資源職能發揮卓越作用的主要障礙是領導者的思維定式。他們這種未經審視的散漫態度導致他們看不到人力資源部門的重要性，自然也就無法有效發揮人力資源部門的全部作用。然而，領導者一旦認識到這些態度的危害，只需要簡單的幾步即可扭轉之前的破壞性影響。基于過往經驗，我們在此列舉五個常用步驟，主要針對私營企業中領導者最常見的思維定式與理念，能夠助力人力資源部門發揮其商業作用。endprint

1.認識到創業者陷進并采取措施加以避免

大多數情況下，企業創始人都會因創業期的成功而自信心膨脹，認為自己能夠“包辦一切”。因此，即便公司處于飛速增長極端，他們仍不愿意進行組織變革，亦不愿意在領導團隊中看到新的面孔。然而經驗表明，一家企業從創立走向成熟會經歷各個不同階段，而每個階段都需要獨特的領導力風格。當然，創始人可以投入時間和精力完善自我，滿足各階段的領導力需求，也可以選拔或引入優秀人才，彌補自身不足。這其中就包括變革型的人力資源領導者，他們不僅擁有創始人缺乏的高水平人力資源管理能力，還可以幫助創始人培養必要的領導技能。

2.完善基礎架構

盡管在許多私營企業中人力資源主要作為行政事務部門，但是對于該定位的整體自滿心理會導致人力資源基礎設施的滯后發展。目前，許多公司都缺乏基本的人力資源基礎設施，例如人才引進流程、使能技術以及與員工進行溝通的有效方式。如果無法解決這些短板，公司將很快在競爭中落于下風。而最嚴重的是，公司可能無法從事務型過渡到變革型企業，而這正是將人才轉化為公司最強有力的競爭武器的手段。

完善各項基礎架構需要進行組織評估和發展等工作。但是目前，人力資源最佳實踐比比皆是，私營企業可以向標桿企業看齊，逐一落地這些最佳實踐。

3.從戰略轉型角度看待人力資源

根據我們的經驗，全球最佳績效企業都有一個共同的特點：擅于運用人力資源優勢支撐戰略實施，并推動自身超越本土及全球競爭者。基礎架構完善后，領導者可以轉而發揮人力資源部在增值和變革領域的積極作用：系統性培養優秀人才和領導力，挖掘并識別極具潛力的人才'挽留表現出眾的頂尖員工，精心制定各項激勵政策，以此推動公司業績，營造極富滿魅力的企業文化，并制定完善的繼任計劃。

企業必須制定完善的人才戰略，方可支撐上述所有活動的開展。這意味著，人力資源部需要依據企業戰略來預測未來的人才需求，并據此管理和培養現有人才。舉例來說，許多私營企業和跨國公司都將創新視為業務戰略的核心部分。無論是開發創新性產品和服務、打造全新商業模式，還是創立內部流程，其目的不僅僅是為了在競爭中獲得增量優勢。要想推動企業取得上述重大進展，就必須要依靠人才，通過個人或集體的智慧，不斷推出優秀的創意、全新的視角和新穎的行事方式。

許多公司都簡單的認為，只要雇傭聰明的員工就可以高枕無憂。事實上，這些公司都沒有認識到，人才與創新之間的聯系是組織內部問題，可以通過系統性方法予以解決。有遠見的人力資源領導者清楚人力資源部在使能企業創新戰略的過程中起到的關鍵作用。此外，他們能夠認識到領導力在以創新為中心的戰略中起到的意義，能夠將管理團隊轉變為創新戰略的強力支撐，并辨別出企業文化中亟需改變的元素，以此營造一種積極向上的企業文化，鼓勵創造性思維、適度冒險行為和全新實踐。

4.將人力資源視作一項投資，而非成本投入對象

過去35年間，在中國經濟顯著增長的同時，許多公司和個人也迅速累積起巨額財富，一種短期、只追求利潤的心態也由此蔓延開來。在這種心態的影響下，企業只重視有形資產的價值，渴望最直接的回報和短線的成功，而這些成績往往得來并不費工夫。因此，企業對領導力和人才發展等無形資產的關注較少，投資力度也相對較小。在這些企業里，人力資源部往往被視為成本投入對象，而非帶領公司走向卓越并長期保持成功的推動力量。在經濟萎縮期間，這種情況尤其嚴重，企業的人事流程和體系會面臨更加嚴格的審查和前所未有的巨大壓力。在此期間，各家企業都在努力削減成本，而只有那些加大投入促進人力資源轉型的企業才能笑到最后。

5.利用組織結構提升績效，不要妄圖通過監視員工達到這一目的

三、跨國公司人力資源的缺口達到前所未有的程度

所有我們熟悉的組織結構，無論是職能型、分區型、矩陣型亦或是其他，都有著自身的優勢和劣勢。而這些組織結構都指向一個問題的答案，即：

“由誰來決定行動內容與時間？”遺憾的是，我們發現在很多私營企業中，匯報關系和活動管理權往往取決于企業最高層管理人員的決策，而這些決策的目的是為了確保各級管理者和員工能夠完全遵照上級指示行事。這其中有著文化方面的原因，員工不愿意挑戰權威，而領導者也有著在設計組織時沿用家庭或家族結構的嗜好。另一部分原因在于企業缺乏推動組織設計和發展，幫助企業高管為承擔更廣泛角色和職責作好準備，以及使業務更具靈活性方面的相關經驗。但隨著時間推移，通過完善部署和積極管理，配備有具有高度誠信和同理心以及人力資源管理技能的變革型人力資源領袖的組織結構有助于賦予員工權利并培養出高度稱職的領導人。

而這也將有助于培養出更多積極主動并具有創新意識的員工，從而提高企業績效。

這些步驟擺脫了創始人陷阱，奠定了良好的基礎，通過轉變型的視角看待人力資源，促進長期投資，并運用組織結構提高績效。這些步驟能夠幫助推動即使是最被忽視的人力資源運作走向成功，使領導人擺脫落后的境地。隨著很多私營企業采用這些步驟并開始著手實現人力資源卓越化，跨國企業將面臨一場更加激烈的競爭。私營企業將會發現“成功又會帶來成功”：贏得“吸引優秀人才”的聲譽將反過來吸引更多人才'這將使那些富有遠見的企業超越目光短淺的競爭對手。

盡管很多中國私營企業苦苦掙扎于人力資源問題，但這并不能成為跨國公司滿足于既得成就的理由。的確，在中國有很多跨國公司也面臨著人力資源問題，而且我們發現不同公司的人才質量也有著極大的差異。

風險只會變得越來越高。跨國公司不僅面臨著經濟增長放緩和私營企業競爭加劇的壓力，還面臨著政府不斷增加對國有企業的支持和對跨國公司的干預，以及越來越多消費者趨于理性消費、不再被國際品牌迷得眼花撩亂等現象的沖擊。此外，這些因素以及另外一些其他趨勢正在不斷削弱跨國公司在中國享有的長期優勢，而之前正是這些優勢彌補了跨國公司在爭奪中國本土人才持久戰中所受到的挫折。endprint

人才爭奪戰決定著是否能夠贏得中國市場上更大規模的壟斷戰爭。確實，現在很多中國人才對西方跨國公司是否仍是最佳雇主提出了質疑。中國公司現在可提供更具有競爭性的待遇、充滿吸引力的職業發展機遇以及成為企業核心力量的機會，而非跨國公司的邊緣化職位。此外，更多中國人因為私營企業具備的靈活性及快速決策文化而選擇加入私營企業。還有一些人則感受到跨國公司的職業“玻璃天花板”限制。在很多跨國公司，頂尖職位通常被外國人占據。

這些態度上的轉變，加上跨國公司市場優勢的削弱，為私營企業帶來了黃金機遇。在當前環境下，如果這些企業能夠正確利用人力資源，不斷增強吸引、培養和留住頂尖本地人才的能力，那它們就擁有了與跨國公司競爭的決定性優勢。當然這只是一個假設，但現在這一假設將很有可能會實現。

為避免這一情況的出現，跨國公司須確保打造最佳的人力資源管理職能。這需要付出艱苦的努力，這是因為盡管中國子公司（如前所述）的跨國母公司在其所在地的人力資源運作良好，但中國子公司的人力資源職能卻仍遠遠落在后面。跨國公司和私營企業一樣，其管理職能仍在不斷發展。在不同的經營地區以及在組織發展處于最初階段及人才稀缺的地區，跨國公司人力資源的管理職能質量可能有著很大的差異。

跨國公司能做些什么？當然，應該從招聘合適的人力資源領導人開始。此外，它們還應該致力于：

1.了解企業的人才和能力差距

（1）制定穩健的繼任計劃和建立強大的人才管道。

2.創建重視人才的文化和價值體系

（1）從內部利益相關者處獲得強大的支持，尤其是業務線領導人。

（2）發展將招聘與雇主品牌聯系起來的強大外部合作關系。

（3）針對有潛力的員工制定輪崗計劃，幫助他們提高領導能力和拓寬視野。

（4）頻繁開展市場基準調查，確保所有職位的薪酬競爭力水平，并在整個企業內分享調查結果。

（5）不斷提高領導人的管理技能，包括包容度和同理心。

創造這些條件和增強企業能力將具有極大的挑戰性，不僅需要優秀的人力資源人才，還需要理解和支持人力資源管理職能的企業領導人。從整體來看，中國人才稀缺。現在，與以往相比，競爭優勢更加取決于人力資源的職能，因此，人才需求也達到前所未有的程度。

此外，這些挑戰正逢很多跨國公司正在經歷根本性的變革，它們正從世界低成本制造中心轉變為高附加值的制造商和研發中心。在許多情況下，這些企業也正在致力于擴張中國國內市場擴張。這些新的商業模式可能需要新的領導模式，對人力資源提出新的要求，并將人才爭奪戰推向更高的層次。

要想克服困難，跨國公司須在企業內外同時施力。在企業內部，它們必須推動具備潛力的人力資源管理人才的快速發展。在企業外部，它們應尋找和追索外部人力資源管理人才，并基于相關成果樹立內部基準。倘若需要吸引外部人力資源人才跨國公司可通過提供潛在的雇傭機會來構建全面的戰略人力資源管理職能，這還將有可能幫助企業留住人才。如果跨國公司或私營企業想要贏得人才爭奪戰，它們須首先找到人力資源管理職能的最佳候選人（參見圖1）。

關于作者

朱和豐（Jonathan Zhu）是海德思哲國際咨詢公司上海辦事處的合伙人，同時也是衛生保健和生命科學以及政府關系（Healthcare and LifeSciences Practice，Government Relations）的成員。

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