建筑類央企集團發展金融業務的一些認識

朱海婷

[摘 要]發達國家產融結合起步較早、發展成熟，在支持企業發展方面發揮了重要作用。近年來，我國企業尤其是中央企業的產融結合發展也非常迅速。在此背景下，文章對產融結合發展相對較晚的建筑類央企集團，發展金融業務的必要性、現實性以及發展的思路、管控模式等進行了思考與探討，結合國際國內企業產融結合的經驗，形成了一些認識。

[關鍵詞]產融結合；金融業務；建筑；央企集團

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.28.070

發達國家產融結合起步較早、發展成熟，世界500強企業和大型跨國公司大都采取該戰略，2008年金融危機后雖有一些企業開始剝離風險高、與核心業務關聯度低的金融業務，但仍強調核心金融業務對主業的服務與支撐作用。在我國，中央企業產融結合近年來發展也非常快速，有資料顯示超過2/3的央企涉足金融業務，包括數十家世界500強企業，覆蓋銀行、信托、證券、基金、期貨、保險、租賃、保理等幾乎所有相關領域，部分央企基本形成完整金融體系。相對而言，建筑類央企集團產融結合起步則相對較晚，在此背景下，對產融結合起步相對較晚的建筑類央企集團，發展金融業務的必要性、可行性、發展方向以及步驟，有必要進行深入思考，以更好幫助企業實現產融結合、以融促產，推動企業持續健康快速發展。

1 央企金融業務發展

近年來，央企金融業務發展非常迅速，統計數據顯示2/3以上的央企已涉足金融業務。央企開展金融業務的首要目的是為實體經營服務，已進入財務公司、銀行、信托、證券、證券投資基金、期貨、保險、產業基金、租賃、保理等幾乎所有領域。進入較多的是財務公司、保險、產業基金和融資租賃。總體來看，53家國有重點骨干企業，尤其是石油石化、電力、航空航天行業以及總部位于香港的央企，金融業務開展較早、發展成熟、規模較大，進入的金融相關專業公司超過140個；其他央企金融業務開展相對時間較晚、力度較小，與53家國有重點骨干企業的差距明顯。部分央企基本形成完整金融體系，代表企業包括中石油、國網、華能、中糧、中航工業、五礦、招商局集團等。建筑央企中，因普遍資金實力薄弱，開展金融業務時間晚、領域少，集中在財務公司、產業基金、融資租賃領域，更偏重于資金集中與融資功能。

受金融業務規模、專業公司數量、發展成熟程度以及企業偏好、歷史沿革、人才隊伍等因素影響，央企金融業務管控模式有所不同，主要包括總部部門分散管理、歸口部門管理、事業部管理以及金融管控平臺管理四種模式。

2 建筑類央企集團發展金融業務具有充分必要性

2.1 是發揮集團優勢、實現公司集約化發展的需要一般來說，建筑類企業的資產盤活渠道較少，資源無效配置帶來成本費用增加與機會收益損失；保險等大量金融服務談判由眾多所屬企業分散進行，交易成本與財務費用偏高。建筑類央企集團發展金融業務，可由內部金融機構提供資質許可與能力范圍內服務，并負責外部金融服務的統一采購，既可實現集團資金和債務集中管理，統一配置資源，集中管控風險，提高資源使用效率，又能充分發揮集團體量優勢，爭取最優惠條件，降低交易成本和財務費用，實現企業集約化發展。

2.2 是服務產業發展、實現具有國際競爭力國際工程公司目標的需要

與國際著名工程公司相比，建筑類企業多數歷史積累薄弱，融資渠道較少，資本運作能力不強，資本、技術、人才、管理協同優勢較弱，嚴重制約工程業務發展。建筑類央企集團發展金融業務，可利用金融資本放大效應和吸收外部資源能力，充分發揮內部企業專業和信息優勢，協同聯動、開拓市場，實現產融結合、以融促產，服務產業發展，加快企業發展步伐。

2.3 是推動轉型升級、實現公司發展模式轉變的需要建筑類企業主要業務處于產業鏈中段，專業相對單一、勞務特征明顯，業務結構亟待優化，發展模式亟待轉變。建筑類央企集團發展金融業務，可拓寬融資渠道，集聚更多資源，大力支持高端業務、產業投資，有利于成員單位差異化競爭，助推企業由價值鏈低端向高端、由產業鏈中端向前后延伸，優化業務結構，推動轉型升級，實現發展模式由注重生產經營向生產經營和資本經營雙輪驅動的轉變。

2.4 是增強抗風險能力、提升公司綜合盈利水平的需要建筑業屬于傳統行業，利潤水平偏低，缺乏抵御經濟與行業周期波動的手段與實力。建筑類央企集團發展金融業務，可依托集團產業資源和品牌優勢逐步發展金融產業，一方面通過向成員單位提供金融服務，將資金“向外流出”轉變為“內部循環”，實現外部利潤內部化，增加企業收益，逐步利用協同優勢開拓外部業務，獲取金融產業較高利潤，打造新的利潤增長點，有效平滑經濟與行業周期波動影響，增強企業抗風險能力，提升公司發展質量與效益。

3 建筑類央企集團發展金融業務具有現實可行性

3.1 建筑類央企集團發展金融業務在政策上可行國家相關法律法規與政策規定未禁止產業資本參控股金融機構；國務院國資委對具備人才、資本、管理機制等條件的央企開展產融結合持相對鼓勵態度；一行三會（人民銀行、銀監會、證監會、保監會）、商務部等金融監管機構和行業主管部門，對央企參控股金融機構實行審批制。因此建筑類央企集團發展金融業務在政策上可行。

3.2 建筑類央企集團發展金融業務在實踐中有可借鑒經驗發達國家的企業產融結合案例舉不勝舉，部分央企在金融業務發展方面也積累了很多有益經驗可供借鑒，建筑類央企集團發展金融業務雖然起步較晚，但可供研究借鑒的實踐經驗非常豐富。

3.3 建筑類央企集團發展金融業務具備一定業務資源建筑類央企作為行業排頭兵，企業形象良好、行業地位顯著，具備一定產業資源與信息優勢；自身金融服務需求量大，資金需求旺盛，又同時存在資金資產閑置現象，資金集中、信貸票據、產業基金、融資租賃、保險經紀、商業保理等業務已有一定資金與業務來源。

同時也要看到，建筑類央企一般資金實力不強，金融相關領域從業經驗欠缺，專業人才不足，跨專業的復合型人才更加稀缺，在發展金融業務方面面臨一定短板。

4 建筑類央企集團發展金融業務的思路與管控模式

根據國家金融監管情況，從建筑類央企資金、業務、人才等實際情況出發，借鑒國際國內其他企業經驗，綜合來看，建筑類央企發展金融業務應堅持分步實施、穩扎穩打的發展基調，依托集團內部業務，利用內外金融資源，循序漸進、穩步實施，優先發展與建筑主業密切相關、協同效應明顯的金融業務，包括財務公司、產業基金、保險服務、融資租賃等，最終形成行業特點突出、服務集團優先、對接社會資源、經營管理規范、風險控制到位、盈利支撐有力的金融業務體系，為主營業務發展提供強而有力的金融支持。

在金融業務管控模式上，起步階段專業公司數量較少，業務相對單一，人才隊伍尚未建立。可采取總部設立職能管理部門的管控模式作為過渡，在發展的過程中探索道路、積累經驗、培養人才；金融業務發展到一定規模后，專業公司數量增多，業務類型更加多樣，人才儲備已有基礎，可考慮設立金融控股公司，作為管控平臺推進市場化運行機制，建設專業化人才隊伍，以管資本為核心，統一管理各金融相關專業公司，整合、運營、發展旗下金融業務。

綜合以上分析，產融結合、以融促產有利于提升建筑類央企集團資本運作能力、核心競爭能力，有利于發揮協同效應、服務產業發展，是建筑類企業集團做強做優做大的有效途徑，對建筑類央企對標國際先進工程公司、加快轉型升級，實現國有資產保值增值具有重要意義，應立足服務主營業務，分步實施，穩步開展。endprint