信息化在EPCEPC工程項目管理中的應(yīng)用初探

馮彬

信息化在EPCEPC工程項目管理中的應(yīng)用初探

Application of Informatization in EPC Project Management

馮彬

EPC是國際工程常見的總承包模式，因規(guī)模大、風險大、技術(shù)復(fù)雜、參與方多，對總包方而言管理難度較大。相比傳統(tǒng)的管理方式，信息化管理能夠加強項目的風險管控，提高盈利能力，并提升項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作能力，是EPC工程項目管理過程中必不可少的手段。本文分析了EPC工程項目信息化的整體框架，研究了如何利用信息化手段加強項目的設(shè)計、采購、施工協(xié)調(diào)管理，并重點針對信息化在合同管理、成本管理、進度管理過程中的具體應(yīng)用進行了探索。

信息化；EPC；工程項目管理

1 引言

EPC總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC總承包的模式有利于項目的整體協(xié)調(diào)和運行，彌補業(yè)主在技術(shù)能力、經(jīng)驗及風險管控方面存在的不足，越來越受到業(yè)主的歡迎，并已成為國際工程項目承包的主流模式。EPC項目規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜、參與方較多，對總承包方管理水平、溝通協(xié)調(diào)及風險管控能力的要求很高。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都還是采用粗放的管理方式，標準不統(tǒng)一，流程不規(guī)范，信息不共享，項目風險管控能力薄弱，項目虧損的情況時有發(fā)生，這在很大程度上影響了公司的盈利能力。傳統(tǒng)的管理方式很難適應(yīng)EPC項目復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和多變的項目環(huán)境，要實現(xiàn)精細化管理，有必要通過信息化手段提升項目各個階段的規(guī)范化管理水平，打通各環(huán)節(jié)的信息流，實現(xiàn)風險的事前和事中控制，減少信息不通、流程不暢、權(quán)責不清、人為疏忽等造成的損失。

2 EPC工程項目管理信息化整體框架

信息化對EPC工程項目管理的支撐體現(xiàn)在三個層面：業(yè)務(wù)執(zhí)行層、管理控制層和決策分析層（圖1）。業(yè)務(wù)執(zhí)行層是基礎(chǔ)，為EPC工程項目各個環(huán)節(jié)提供信息化管理支撐，如市場前期、設(shè)計管理、采購管理、物流配送、土建施工、安裝調(diào)試、項目結(jié)算、移交跟蹤、合同管理、客戶關(guān)系管理等，同時為管理控制層和決策支持層提供真實、準確、及時的數(shù)據(jù)支持。管理控制層基于業(yè)務(wù)執(zhí)行層所提供的信息，實現(xiàn)項目的過程控制和資源的統(tǒng)一調(diào)配，具體包括成本管理、進度管理、質(zhì)量管理和安全管理。決策支持層基于項目經(jīng)營計劃及目標，對項目進行整體監(jiān)控，并對項目的執(zhí)行進行指導(dǎo)，包括成本分析、進度跟蹤、風險預(yù)警和項目績效。

圖1 EPC工程項目管理信息化框架

在業(yè)務(wù)執(zhí)行層中，合同管理貫穿了EPC工程項目從前期投標到項目建設(shè)，甚至到生產(chǎn)運營的整個過程。通過將合同要素（設(shè)備清單、預(yù)算、工期、收付款計劃等）進行信息化、結(jié)構(gòu)化管理，并打通各個環(huán)節(jié)的信息流，有利于建立明確的責權(quán)關(guān)系，固化業(yè)務(wù)流程，減少責權(quán)不清、人為差錯帶來的損失。

在管理控制層中，成本管理和進度管理是EPC工程項目信息化管理的核心。通過信息化手段監(jiān)控成本，在關(guān)鍵節(jié)點設(shè)立管控點，事前管控預(yù)算，跟蹤整個項目各環(huán)節(jié)的進度，了解影響進度的各種因素，及時制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，保障項目整體的進度按照計劃進行。

工程項目管理信息化是一個龐大而復(fù)雜的課題，其中合同管理、成本管理和進度管理既是整個工程項目管理信息化的核心，又是難點。

3 EPC工程項目管理信息化應(yīng)用

下面重點從合同管理、成本管理和進度管理三個方面對信息化在EPC工程項目管理中的應(yīng)用進行分析。

3.1 信息化在合同管理方面的應(yīng)用（圖2）

圖2 信息化在合同管理方面的應(yīng)用

合同管理是工程管理的重要組成部分，是和業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、分包單位、供應(yīng)商等合作溝通的基礎(chǔ)，同時也是貫穿市場前期、設(shè)計、采購、物流、現(xiàn)場施工等項目管理環(huán)節(jié)的主線。只有通過合同緊密協(xié)調(diào)項目各方的關(guān)系，EPC項目才能順利實現(xiàn)成本、進度、質(zhì)量、安全等管控目標。由于EPC項目普遍具有邊設(shè)計、邊采購、邊施工的特點，項目執(zhí)行過程中不可預(yù)見性、隨意性較大，引發(fā)的合同變更頻繁，合同執(zhí)行過程往往復(fù)雜多變。通過建立合同管理系統(tǒng)，以合同為主線，將合同簽訂、合同執(zhí)行、合同變更、合同付款、合同結(jié)算以及合同提醒等納入科學(xué)化、規(guī)范化管理，可實現(xiàn)以多種方式對合同進行統(tǒng)計和查詢，考察合同的執(zhí)行情況，最終做到合同的建檔、歸檔以及合同分類、變更等的全面網(wǎng)絡(luò)化管理。

合同管理系統(tǒng)重點應(yīng)用包括：

（1）合同臺帳管理

根據(jù)合同的不同類型，如EPC主合同、施工合同、分包合同、采購合同、監(jiān)理合同等進行合同的分類管理。同時將業(yè)主、供應(yīng)商、分包單位的公用信息進行統(tǒng)一管理，為各項目部提供規(guī)范、一致的合作伙伴信息，以便公司不同層面對合同信息進行管理、監(jiān)控和匯總，并提供合同信息臺帳錄入、合同批辦、多條件查詢檢索等功能。

（2）工程量清單管理

合同工程量清單的維護和管理包括合同分類分項工程量清單、措施項目清單、其他項目清單、零星工作項目清單等的維護和管理。按照《工程量清單計價規(guī)范》的要求，對工程項目進行分類，按費用性質(zhì)和類別對合同進行分類，分類級別可視工程具體情況而定。根據(jù)分類工程編碼自動統(tǒng)計分類工程量，計算合同綜合單價、合同合價。

（3）合同變更管理

每個工程項目都會發(fā)生不同程度的變更，無論是設(shè)計變更、進度變更還是價格變更等。業(yè)主和承包商、監(jiān)理方對變更的處理，是工程管理的重要工作之一。對于合同變更需要嚴格的管理審批流程，并在系統(tǒng)中詳細記錄變更原因、變更依據(jù)、變更提出方、變更類型、變更等級、變更清單等。

（4）索賠管理

管理各種復(fù)雜因素引起的索賠，記錄索賠原因與依據(jù)，支持索賠核準的動態(tài)管理過程，并提供過程監(jiān)控。

（5）合同支付管理

按照不同的合同支付方式和費用性質(zhì)管理采購支付、分包支付等。根據(jù)合同條款，在合同執(zhí)行的不同階段，記錄合同的支付信息，包括預(yù)付款支付、進度支付、完工支付、最終支付以及質(zhì)保金的退還和統(tǒng)供材料款的抵扣款明細等。可實時查詢合同支付相關(guān)信息，自動更新計算統(tǒng)計本年、開工累計支付金額以及合同扣款情況，自動根據(jù)合同信息進行超支報警。

3.2 信息化在成本管理方面的應(yīng)用（圖3）

圖3 信息化在成本管理方面的應(yīng)用

成本管理是工程項目管理的關(guān)鍵，往往決定項目是盈利還是虧損，同時也是工程項目管理的難點。

（1）前期報價及設(shè)計環(huán)節(jié)管理

目前很多企業(yè)缺少規(guī)范的報價體系，各分子公司甚至各項目之間的報價信息相互孤立。在缺乏全面、精準的歷史項目信息及歷史價格作為參考依據(jù)的情況下，難以充分考慮現(xiàn)場地質(zhì)勘探、施工條件、運輸費用等因素，導(dǎo)致前期報價不合理，甚至錯報、漏報，后期成本大幅度超預(yù)期。而在設(shè)計環(huán)節(jié)，由于涉及到業(yè)主、咨詢公司、設(shè)備供應(yīng)商多方之間的溝通，設(shè)計變更難以避免。因相關(guān)成本信息不能及時反饋到各種設(shè)計方案的調(diào)整中，多方之間的責任難以界定，設(shè)計變更往往是導(dǎo)致成本失控的一個重要原因。

通過信息化手段可以建立統(tǒng)一、規(guī)范的報價體系，增加企業(yè)間、項目間對標的可參考性，減少漏項風險；建立歷史項目信息與歷史價格信息數(shù)據(jù)庫，包含歷史投標價格、中標價格、合同簽訂價格、設(shè)備采購價格、同期鋼材價格，以及分交情況、技術(shù)參數(shù)、當期匯率、分包商及供貨商等詳細信息，為科學(xué)、快速、準確地制定報價提供依據(jù)；通過建立項目級的設(shè)備庫及設(shè)備清單，將預(yù)算分解到單臺設(shè)備甚至配件，并在采購過程中進行跟蹤，每次設(shè)計變更時可以體現(xiàn)出此次設(shè)計方案的變更導(dǎo)致的對設(shè)備采購成本的影響，為設(shè)計變更控制提供依據(jù)，并積累具有說服力的對業(yè)主索賠的依據(jù)。

（2）采購及施工環(huán)節(jié)管理

在粗放式管理的模式下，預(yù)算科目體系往往不規(guī)范、不統(tǒng)一，項目間比對困難，容易漏項；預(yù)算編制粗放，前期報價、合同價格、預(yù)算體系不一致，導(dǎo)致預(yù)算跟蹤對比困難，難以做到事前、事中控制，及時預(yù)警；由于業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息之間缺少聯(lián)動，難以實時掌握項目現(xiàn)金流及未來趨勢；結(jié)算環(huán)節(jié)得不到準確、實時的預(yù)算信息，容易導(dǎo)致資金風險。

通過建立預(yù)算管理系統(tǒng)，可細化、規(guī)范并形成統(tǒng)一的項目預(yù)算科目體系，使前期報價、預(yù)算編制、付款對應(yīng)的科目一致，減少預(yù)算漏項可能性；動態(tài)跟蹤項目預(yù)算執(zhí)行情況，并提供預(yù)算與實際執(zhí)行的差異分析，實時掌握預(yù)算超支（結(jié)余）情況；在定標、付款等環(huán)節(jié)通過系統(tǒng)進行超預(yù)算控制和預(yù)警，降低超預(yù)算風險；利用系統(tǒng)匯總統(tǒng)計項目收款計劃及實際收匯、退稅情況，結(jié)合資金使用計劃及實際付款情況，協(xié)助決策者及時掌握項目成本信息，動態(tài)提供項目現(xiàn)金流情況，降低資金風險；通過建立集中采購平臺，覆蓋需求采購計劃、編制招標方案及尋源計劃、招標信息發(fā)布、網(wǎng)上報價、網(wǎng)上開標、定標、合同簽訂等采買全過程，規(guī)范采購流程，提高采購過程的透明度，建立公開公平公正的陽光采購環(huán)境，有效降低采購風險；加強供應(yīng)商的統(tǒng)一管理，建立公司供應(yīng)商的黑白名單和動態(tài)量化考核機制，實現(xiàn)供應(yīng)商的統(tǒng)一準入和分級管理，有效降低供應(yīng)商選擇風險；實現(xiàn)公司物資采購價格信息對標，促進各企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)采購成本控制方面的問題，針對性地采取管理措施降低采購成本，不斷提高采購工作管理水平。

3.3 信息化在進度管理方面的應(yīng)用（圖4）

圖4 信息化在進度管理方面的應(yīng)用

對于工程項目而言，進度控制也是影響項目盈利的關(guān)鍵因素。

（1）設(shè)計進度控制

由于業(yè)務(wù)、咨詢監(jiān)理、分包商之間復(fù)雜關(guān)系導(dǎo)致的溝通成本較高，經(jīng)常會因為設(shè)計變更、提圖、第三方咨詢公司審圖等因素導(dǎo)致進度延誤，尤其是在邊設(shè)計、邊采購、邊施工的模式下，設(shè)計變更對整體進度影響巨大。

通過信息系統(tǒng)的信息共享加強多個專業(yè)及職能部門之間的協(xié)同，包含設(shè)計進度的管理和采購任務(wù)安排、項目發(fā)布、設(shè)計任務(wù)分解、組織、圖紙?zhí)峤?、以及采購任?wù)安排、技術(shù)澄清、設(shè)計變更等內(nèi)容，控制設(shè)計進度并協(xié)調(diào)設(shè)計和采購部門；通過信息系統(tǒng)使每一次設(shè)計變更、提圖等流程的審批環(huán)節(jié)得到控制，做到流程清晰、責任明確、記錄可追溯，并反饋和預(yù)警對工期的影響，為決策者提供依據(jù)，提高內(nèi)部決策的科學(xué)性，并積累對外部索賠的依據(jù)。

（2）采購進度控制

由于傳統(tǒng)設(shè)備采購的流程不規(guī)范，采購部門與設(shè)計、項目管理等相關(guān)部門容易責權(quán)不清，導(dǎo)致采購效率低下，采購過程中容易出現(xiàn)漏采錯采、設(shè)備質(zhì)量不符合要求等風險；手工管理的模式下，在發(fā)貨、物流運輸、現(xiàn)場理貨、驗收等環(huán)節(jié)容易因疏忽導(dǎo)致漏發(fā)錯發(fā)，增加了物流成本并導(dǎo)致進度延誤。

通過采購管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)對付款進度、發(fā)貨進度、預(yù)算執(zhí)行進度、工程量計量等量化數(shù)據(jù)進度情況及時、真實的反映，為各個項目的總體把控提供依據(jù)；規(guī)范采購的流程并通過信息系統(tǒng)進行固化，相關(guān)的責任主體責權(quán)清晰，減少推諉，提高采購效率；通過系統(tǒng)對設(shè)備清單從采購計劃到安裝調(diào)試整個過程進行跟蹤和預(yù)警，減少漏采錯采；通過信息系統(tǒng)對設(shè)備清單、總裝箱單、詳細裝箱單等信息進行統(tǒng)計、跟蹤與預(yù)警，并通過RFID射頻技術(shù)提高現(xiàn)場理貨的效率，以降低漏發(fā)錯發(fā)現(xiàn)象；通過信息系統(tǒng)對供應(yīng)商進行分級管理，設(shè)立供應(yīng)商信用評價體系，以及合格供應(yīng)商庫、黑名單等機制，嚴格控制供應(yīng)商準入，并記錄供應(yīng)商從合同簽訂到移交跟蹤過程中的信息，以增加索賠依據(jù)并控制問題供應(yīng)商帶來的風險。

（3）施工進度控制

EPC項目的施工環(huán)節(jié)由于規(guī)模較大、施工環(huán)境復(fù)雜、工期較長，影響進度因素較多，而往往成為影響整體進度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司高管無法及時了解工程實際進度，實際進度缺乏工程量清單數(shù)據(jù)支撐，無法及時了解結(jié)算進度、款項支付進度、工期、施工質(zhì)量以及監(jiān)理方對施工整改要求等信息。

通過進度管理系統(tǒng)，可將整體工作進行WBS分解，并定義各項工程活動的“持續(xù)時間”、活動之間的“緊前關(guān)系”和“滯后時間”等參數(shù)，系統(tǒng)可據(jù)此自動運算并找出“關(guān)鍵路徑”，并列出“關(guān)鍵路徑”上的活動清單，進行參數(shù)調(diào)整，在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的施工進度計劃；同時，在執(zhí)行該計劃的施工中，經(jīng)常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，甚至可為項目設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點里程碑，形成整體項目的形象進度曲線圖，為管理者提供決策依據(jù)。若出現(xiàn)偏差便進行預(yù)警，便于分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直至工程竣工驗收；將工程量清單納入系統(tǒng)并根據(jù)實際完成情況進行確認，作為付款的依據(jù)，用于跟蹤項目土建、安裝進度的確認情況及相應(yīng)的付款情況，及業(yè)主形象進度計量及收款跟蹤。

4 結(jié)語

EPC工程項目的信息化管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有可以直接套用的教材，需要各個企業(yè)根據(jù)自身的管理方式、管理習(xí)慣和企業(yè)文化靈活地實施，在實際應(yīng)用過程中逐步完善。從成功實施EPC工程項目管理信息化案例的應(yīng)用效果來看，要真正達到實施目標，解決實際管理中的問題，帶來真正的經(jīng)濟效益，還需要重點關(guān)注以下幾個方面：一是管理層要統(tǒng)一思想。EPC信息化是一個管理難題，也是一種管理改革，將要面臨眾多的阻力和困難，并且會有一段無法避免的改革陣痛期。因此，EPC信息化項目不能作為形象工程而上馬，而是需要最高管理者下定決心，排除萬難，全力提供制度和資源保障的情況下實施；二是要規(guī)范先行。信息化畢竟只是管理提升的一種手段，關(guān)鍵還是管理本身要規(guī)范化。相關(guān)的標準、制度和業(yè)務(wù)流程要先進行梳理；三是要采取整體規(guī)劃、分步實施的策略，選擇某個重點管理的領(lǐng)域，并選擇某個重點項目進行試點實施，成功后再逐步推廣。

[1]祁建永.加強合同管理提高EPC總承包項目管理水平[J]，中國礦山工程.2009，（1）.

[2].陳新祎.EPC項目中采購信息的溝通與管理[J]，建材發(fā)展導(dǎo)向.2013，（9）.

[3]陳玉龍，趙振宇.國際工程EPC總承包項目信息化平臺構(gòu)建研究[J]，電子世界.2014，（14）.■

TQ172.8

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1001-6171（2017）05-0081-05

2017-03-30； 編輯：呂 光