產權交易所集團資金集中管理初探

張艷（北部灣產權交易所集團股份有限公司，廣西530022）

產權交易所集團資金集中管理初探

張艷（北部灣產權交易所集團股份有限公司，廣西530022）

目前，產權交易機構正通過不斷探索，積極向各類要素資源交易市場拓展。投資設立包括金融資產、環境權益、知識產權、文化產權、林權、農村產權等各類專業子平臺公司，形成集團化運營模式，對集團內存量資產進行重新配置，規模化經營，發揮企業整體協同效應，創造出更大的價值。隨著產權交易所集團（以下簡稱“集團”）的規模不斷擴大，資金控制成為集團財務管理的核心內容。本文主要探索產權交易所集團客戶交易資金及自有資金的管理問題，分析資金集中管理的目的和優勢，說明目前資金集中管理的種類，提出針對產權交易所的資金管理應用方案。

1 產權交易所集團資金集中管理的目的和優勢

1.1 集團資金集中管理的目的

集團資金集中管理是企業集團資金管理的主要模式。集團總部通過資金集中控制和管理，可有效監督所屬企業資金使用行為，落實“三重一大”開支審批制度，防止舞弊的發生，保證資金使用的安全性、規范性、有效性。此外，還可高效匯集集團內可動用資金，形成集團資金合力，提高集團整體應對風險的能力及再融資能力，以達到公司整體發展的戰略目標。

1.2 集團資金集中管理的優勢

1.2.1 增強集團融資與償債能力。通過與形成“資金池”商業銀行的戰略合作，運用集團公司的整體信用，統一辦理對外融資業務，以獲得合作商業銀行授予的最高信用等級、最大的授信額度和最優惠的貸款利率，達到降低資金營運成本和融資成本的目的。同時，通過對集團資金的集中管理，合理配置資金，最大限度整合集團的資金資源，降低財務費用，實現資金的保值、增值，優化集團的資產負債結構。

1.2.2 優化資源配置，開展資金運作。集團通過資金集中管理，進而實現資金精細化服務，作為多層次資本市場的重要組成部分，為集團擴大經營規模、積極開展股權投資等重大決策提供財務支持，提高集團整體盈利能力。

2 集團資金集中管理模式種類

2.1 總部財務統收統支或備用金撥付模式

集團所屬企業的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，成員單位不對外單獨設立賬號，一切現金支出都通過集團總部財務部門進行，現金收支的審批權高度集中。撥付備用金是指集團財務部門按照一定的期限統撥給所有所屬分公司備其使用的一定數額的現金。在該模式下，各分公司發生現金支出后，將持有關憑證到集團財務部門報銷并補足備用金。

統收統支模式實際是一種集權式管理模式，更適合于集團下屬企業為分公司的情況，有利于集團實現全面收支平衡，提高集團資金周轉效率，減少資金沉淀，監控現金收支，降低資本成本。缺點是不利于各分公司從自負盈虧的角度去控制資金開支，自主降低成本費用。同時，按現行財稅政策，這種集中管理模式對于增值稅和企業所得稅的屬地管理原則來說是不適用的。備用金撥付模式也是一種集權式管理模式，適用范圍、優點和缺點與統收統支模式基本一致，僅在調動下屬企業降低成本費用的積極性上有所改善。

2.2 總部結算中心或內部銀行結算模式

結算中心是集團資金集中管理的初級階段，是集團公司設置的專供母公司及其所屬企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。而集團公司內部銀行是在結算中心基礎上發展起來的，它引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，并成為集團和所屬企業的經濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。

結算中心或內部銀行結算模式將集權模式與分權模式很好的結合，既給集團所屬企業自主經營、自負盈虧的權力，又讓集團總部能統籌安排資金使用，充分落實監督的職能，防范資金帶來的系統性風險，符合現行財稅政策。

該模式適合交易所集團對下屬企業現階段的資金管控需要，對于交易所這類輕資產公司，定位于多層次資本市場的類金融企業，既能充分調動集團所屬企業的經營積極性，又能將分散的資金匯集起來，探索各類投行業務、小貸業務、金融創新業務等。一方面集團內自籌資金，另一方面利用現有的自有資金作為杠桿，撬動外部資金，

實現交易所轉型升級。

2.3 財務公司模式

財務公司是依據《公司法》、《集團財務公司管理辦法》設立的，以加強集團資金集中管理和提高集團資金使用效率為目的、為集團所屬企業提供財務管理服務的非銀行金融機構。我國的財務公司是以大型集團母公司出資或控股設立，行政上隸屬于集團，業務上接受銀監會監管，是獨立核算、自主經營、自負盈虧、依法納稅的企業法人。

財務公司模式是未來交易所集團發展方向，作為非銀行金融機構，財務公司以資金結算為基礎，以資本運營為紐帶，服務于集團內部企業和外部關聯企業（股

東單位），包括開展成員企業信貸業務、融資顧問服務、提供擔保、發行企業債券或短期融資券、為企業開展IPO服務、企業并購與重組咨詢服務、財務投資顧問服務等等。

3 集團資金集中管理模式在產權交易所中的應用構想

集團公司的結構為樹型結構，即在集團公司的領導下，公司所屬和控股企業法人代表均由集團公司派出，子公司的高層管理人員均由集團公司統一任命、考核及調配。完善、成熟的緊密型組織結構，成為集團公司實現資金集中管理的前提條件和堅實基礎。

目前，交易所的資金分為客戶交易資金和自有資金兩部分。基于監管機構對客戶交易資金的監管要求，集團應嚴格區分客戶交易資金及自有資金，并分別采取不同的管理模式，形成兩個主“資金池”。具體管理模式如下：

3.1 客戶交易資金集中管理模式

由于客戶交易資金本身的特殊性質，作為暫存于交易所的資金，嚴格來說并不屬于企業可動用的資金，交易所與銀行簽定《資金托管協議》，對該類資金統一管理，統一接受監管部門監督檢查，結算關系清晰，有助于增強產權交易所的公信力。同時，交易資金集中化管理也需要借助強大的現代化交易系統并實現與銀行系統的無縫對接，以提高財務人員工作效率，節約人工成本。（見圖1）

圖1客戶交易資金管理模式

3.1.1 設立資金結算中心。在集團公司財務部設立資金結算中心，是一個相對獨立的集團資金管理、調控、運營和監督的職能部門，中心負責人由集團公司財務部負責人兼任，配備2-3名財務人員負責結算中心日常資金結算、資金管理和資金計劃等工作，賬戶須開通網上銀行功能。

3.1.2 開設銀行主賬戶及虛擬子賬戶。集團總部在所在地商業銀行開設“交易資金結算”專用托管賬戶，用于實時結算交易保證金及價款和向各所屬企業結算交易服務費（收入）。賬戶下開設虛擬子賬戶（根據實際情況向銀行申請開設數量），一般情況一個競買人分配一個虛擬子賬戶，交易完成后，該虛擬子賬戶可循環使用，賬戶由交易系統隨機分配。

3.1.3 資金結算。產權交易系統在每個項目競價結束后，對未競價成功的競買人，由業務人員在交易系統里發起“退付保證金”的指令，交易系統自動將競買人虛擬子賬戶中的保證金按原綁定賬戶生成“退付申請單”，經資金結算中心相關人員審核后將交易系統指令提交銀行，銀行系統收到退付指令后將保證金當日退付成功，實現高效、快捷退付保證金。

對競價成功的競買人，交易系統將向其短信推送成交價款和服務費收款虛擬子賬戶，要求競買人將成交價款和服務費存入指定虛擬子賬戶。業務人員確定價款及服務費全部到賬后，經轉讓雙方同意，向轉讓方結轉成交價款，同時將應收取的服務費轉入托管主賬戶或直接轉入各子公司綁定的自有資金收款賬戶。

3.2 自有資金集中管理模式

通過集團自有資金管理系統建設，按管理的不同層次需求（見圖2），收集資金信息，使集團領導、資金管理部門、所屬企業根據各自的權限實時了解其全部資金狀況，將分散、零碎的資金集中統一管理，并進行合理分配，降低籌資成本。在預算和審批的基礎上對資金支出進行控制，從集團全局高度統籌安排資金。使業務流程規范化，業務運作專業化，降低操作風險，提高審計監督能力。

圖2資金管理的層次需求

自有資金集中管理模式一般有兩種，即“收支一條線”模式和“收支兩條線”模式。

3.2.1 自有資金管理模式——收支一條線。

圖3“收支一條線”資金集中管理模式

（1）設立資金結算中心（與上述客戶交易資金管理模式內容相同）。

（2）開設銀行主賬戶。集團總部在所在地商業銀行開設“歸集賬戶”，用于歸集所屬企業的收入和下撥所屬企業的對外付款資金。集團所屬企業在各自機構所在地外部商業銀行開立賬戶，外部商業銀行由集團總部統一指定，并與商業銀行簽訂資金三方協議。

（3）資金結算。集團總部資金結算中心定期按資金歸集策略發出上收指令，將所屬企業銀行賬戶內資金上劃至集團統一“歸集賬戶”，形成集團“資金池”。同時，按所屬企業填制的《付款通知單》內容，經審批后下撥資金至所屬企業所在地開戶行，由所屬企業自行付外付款。

圖4“收支兩條線”資金集中管理模式

3.2.2 自有資金管理模式——收支兩條線。

（1）設立資金結算中心（與上述客戶交易資金管理模式內容相同）。

（2）開設銀行主賬戶。集團總部在所在地商業銀行開設“歸集賬戶”，用于歸集所屬企業的收入和下撥所屬企業的對外付款資金。集團所屬企業在各自機構所在地外部商業銀行分別開立“收入賬戶”和“支出賬戶”，外部商業銀行由集團總部統一指定，并與商業銀行簽訂資金三方協議。

（3）資金結算。集團總部資金結算中心定期按資金歸集策略發出上收指令，將所屬企業“收入賬戶”內資金上劃至集團統一“歸集賬戶”，形成集團“資金池”。同時，按所屬企業填制的《付款通知單》內容，經審批后下撥資金至所屬企業所在地“支出賬戶”，由所屬企業自行對外付款。

4 結論

本文通過對產權交易所集團客戶交易資金管理模式和自有資金管理模式的分析說明可以看到：集團總部通過資金結算中心統一管理集團企業資金的結算，最大限度地匯集了集團公司整體的資金存量，形成“資金池”，有效地整合了集團內部資金，既滿足了部分企業資金充足而無法實現增值的矛盾，又滿足了部分企業資金短缺的問題，實現了內部的資金資源互補，提高了資金使用效益，同時通過對集團所屬企業資金動態情況的分析，及時發現問題，為集團公司規范健康的可持續發展提供可靠保證。