汪洋：一臺秤的突圍

粟靈

當國內市場競爭激烈、盈利困難，云麥科技從海外市場撕開了一道缺口。

2016年的5月15日，云麥科技三歲生日。作為創始人兼CEO，汪洋選擇在韓國京畿道舉行當地媒體溝通會。第一次在海外召開媒體溝通會，他滿是期待，也略有些緊張。

韓國市場對于這家專注于智能體脂秤的創業公司有著特殊意義。當體脂秤在國內市場與體重秤的競爭中處于絕對劣勢，用戶量和利潤都難以實現突破的時候，云麥開始嘗試轉戰海外，在韓國撕開了一道缺口。

2015年10月，云麥進軍韓國市場。10個月后，其產品云麥好輕出貨量11萬臺，在韓國單品市場占有率達到第一位。這一領先優勢一直保持至今。今年5月4日，云麥完成1000萬美元的B輪融資，領投方也是來自韓國的投資機構LB Investment。

緊隨韓國之后，云麥在2016年強力突圍海外市場，進入美、英、加、日等14個國家，并實現3000余萬元的國外總收入。

這一定程度上緩解了云麥在國內市場的盈利困境，也為其在國內市場軟件與服務方面的嘗試爭取了一些空間。

事實上，汪洋的野心并不止于硬件與軟件，他希望以此為入口，進入大數據領域，并在人工智能領域有所作為。

“當硬件產品的用戶量沒有達到兩三千萬的時候，談人工智能還為時過早。”明勢資本創始合伙人黃明明說。明勢資本是云麥科技的早期投資方之一。在黃明明看來，對于累積用戶量500萬+、每日合并活躍用戶量45萬+的云麥來說，其核心策略還是應該放在如何建立一個優質品牌，并在此基礎上盡可能多地把國內外用戶群擴大起來，形成正向口碑。

黃明明需要一家保證足夠毛利潤的公司。汪洋的短期戰略調整也頗為務實：在海外市場，打入更多國家，通過賣硬件擴大利潤;在國內市場，發力服務端的變現。

“今年我們肯定會盈利。”汪洋說。

粉絲經濟

黃明明起初并不看好云麥。因為在體脂秤這個擁擠的賽道里，跑在最前面的有品已于2014年6月獲得來自騰訊、京東的2100萬美元B輪融資。

獵豹移動CEO傅盛是明勢資本的有限合伙人。閑聊時，他向黃明明提起了自己的得意門生汪洋。彼時，汪洋剛剛從獵豹移動出來，自己創業。碰巧黃明明之前在微博上也關注到了汪洋和他的體脂秤。然而，在分析了體脂秤這一品類以后，他斃掉了汪洋的項目。

汪洋并不氣餒。一個月后，黃明明去深圳出差。在微博上看到信息的汪洋，馬上從珠海開車去深圳。中途堵車3個小時，汪洋終于在黃明明乘機返京之前趕到約定地點，迫不及待地陳述公司的最新進展和發展思路。

這個90后的誠意和堅韌不拔的心氣兒打動了黃明明。他決定投資這個人。2014年，云麥科技獲得傅盛和明勢資本300萬元天使輪投資。二人立下君子協定，如果體脂秤的項目做不成，未來汪洋再做創業，明勢資本依然享有優先投資的權利。

汪洋在此前有過兩次創業經歷。早在16歲時，他就開始創業做游戲社區，并做到約30萬用戶。上大學后，他出售了這個項目。第二次創業是在大四時，他輟學創辦應用商店。這個項目后來被獵豹移動收購，汪洋也因此進入獵豹移動，并遇到了他人生的貴人傅盛。

這或許能解釋汪洋與其競爭對手的思維差異。創業之初，他就不是以賣硬件為目的，而是希望找到一個普遍存在于家庭之中且不具有可替代性的健康設備，以此為工具，將用戶吸引到軟件端，再繼續做他最初最擅長的社區經濟。體脂秤正是在大量調研以后找到的那個答案。

所謂的體脂秤，就是根據“體內水分導電，而脂肪不導電”的原理，從電流通過的難易度測量脂肪占體重的比例。目前市場上有ito膜和電極片兩種材料的傳感器測體脂。

可游戲站長出身的汪洋，一開始盯著的就是“人”而非“物”。初創時沒有渠道銷售，汪洋就發展粉絲經濟，通過QQ群和各種論壇，找到有減肥需求和健身習慣的目標客戶，為其提供產品，并根據其建議不斷進行更新迭代，以滿足其使用需求和習慣。最早的這批粉絲定義了云麥的很多功能，并自發地幫助其傳播擴散。

2014年8月，云麥好輕智能秤官網首發。“那時候還沒拿天使啊，剛剛打算量產這個產品去做試驗，第一批就賣了1000臺。”云麥的第一桶金讓汪洋覺得“很不可思議”。此后，京東和天貓找到汪洋，云麥的電商渠道從此被打通。

云麥走的是低價路線。199元的價格，在此前被定價在數百甚至上千元的體脂秤市場，一石激起千層浪。

“如果你想把體脂秤大范圍推廣，首先不能逾越用戶給它所定義的心理價格。一旦高于這個心理價格，你就別指望你的量跑得很快。我的本意是要通過硬件去獲取軟件垂直用戶。因此，我必須把它定在接近每個人都能買得起的價格，快速地讓它的用戶量增長起來。”

汪洋把價格再次降到99元，這迫使其他體脂秤生產商不得不把價格從300～400元降到100元以下。云麥的銷量一路攀升，并于2015年雙十一拿到天貓和京東銷量雙料冠軍，2016年雙十一全網銷售冠軍。2016年9月，云麥銷售量突破200萬臺，成為中國市場份額最大的體脂秤公司。

然而，在中國市場，體脂秤的競爭對手從來都不是體脂秤本身，而是更為便宜的體重秤。“你現在去淘寶搜任何一款體重秤，25塊到35塊的是賣得最好的。體重秤出貨量是體脂秤的十倍，這是目前絕對的現象。”

在體重秤依然占據著巨大市場份額的當下，如何讓買體重秤的用戶開始理解消費升級，開始認知到體脂，并愿意花兩三倍的價錢去買體脂秤，是擺在每一個體脂秤生產商面前的難題。

汪洋不愿意通過降低成本把價格再次壓低到與體重秤相當。他還是基于游戲站長的思路，一個只愿意花低價買體重秤的人，是不會在乎體脂的，因此，即使硬件銷售量增加，對軟件和服務也將不利。說到底，汪洋盯著的“人”，只是北上廣深杭的一線白領，25歲到35歲，女性與男性呈六四開。endprint

當體脂秤在國內市場與體重秤的競爭中處于絕對劣勢，用戶量和利潤都難以實現突破的時候，云麥要想實現突圍，必須另辟蹊徑。

海外突圍

“如果再給我一次機會，我一定會選擇更早開拓國際市場。”汪洋之前沒有意識到海外市場的潛力巨大。

黃明明很早就給過汪洋建議。這位長期關注科技領域的投資者有一個很明確的觀察，中國早一代的創業者，在國家關稅和政策的保護下，專注于中國本土市場。但美國硅谷的創業者，創業伊始，目標就是要成為征服全世界的國際化公司。中國新一代的創業者一定要敢于跟全世界最優秀的公司去競爭，這是新一代創業者必須走的一條路。

然而，汪洋早期并沒有考慮黃明明的建議，直到大批韓國代理商主動找上門來。2015年，嗅覺敏銳的韓國代理商通過媒體渠道關注到云麥。彼時的韓國市場，體脂秤價格也處在高位。低價再次成為云麥進入國際市場的敲門磚。

2015年10月，云麥簽訂韓國獨家代理，正式進軍韓國市場。2016年，其在韓國單品市場占有率達到第一位。韓文版的APP也應運而生。

云麥的進入刺激了韓國本土體脂秤公司的崛起。他們享有國民品牌優勢，無論在線上還是線下都擁有著更為強大的渠道優勢，只要復制云麥的商業模式和產品服務創意，就能有很好的銷量。

“2017年格局會發生變化。”汪洋面臨著巨大的競爭壓力。對于他而言，2017年最重要的是如何在韓國市場上進一步鞏固地位。

汪洋選擇把公司成立三周年的慶典放在韓國舉行，也可見云麥對這一役的重視。

面對IT Chosun、Korea Daily、Beta News等十余家韓國主流媒體記者，剛剛拿到韓國投資機構LB Investment投資的云麥，面臨著一個新命題，即如何從一家深圳本土團隊向全球化企業成長。

硬件方面，云麥在媒體溝通會上發布了云麥好輕2與云麥mini2兩款新產品，前者榮獲2017年德國IF設計獎，后者則是國內小米眾籌爆款。

軟件方面，云麥此前只做一些簡單適配，而現在則需要花更大力氣去加強數據檢測能力和APP本土化。此外，與LG、三星等韓國本土品牌的合作也在推進中。

2016年是云麥強力突圍海外市場的一年。消費水平較高的發達國家和新興消費市場是其目標市場。云麥的產品被銷往美、英、加、日等14個國家，并實現3000余萬元的國外總收入，國內外市場占比達到六四開。

汪洋最引以為豪的是美國市場。通過9個月的推廣，云麥在單品類市場占有率就超過了Fitbit。當然，走的依然是高性價比路線。

“粉絲經濟”的思維方式再次發揮了作用。云麥早期在中國市場培養第一批粉絲的做法被復制到美國，而美國的第一批粉絲也定義了云麥美國版的很多功能。

不過，對于汪洋來說，海外市場現階段承擔的主要任務，是通過賣硬件掙錢，以彌補國內市場的虧損。“我們作為一家企業，需要先生存。”

他并不擔心未來硬件向軟件和服務的轉型，“比國內更容易”。在他看來，海外的人有著強烈的付費習慣，主要取決于你能否擊中他們內心愿意付費的點。而中國人恰恰是喜歡免費。

新的戰爭

汪洋曾經是個瘦子，創業之初，他的體重不到110斤。在通過各種科學辦法讓自己增脂以后，他長到了140斤。此后，他再繼續運用科學減脂方法，讓自己回到120斤～130斤之間，并持續保持。

親身經歷讓他對這套科學減脂方法充滿信心。在大健康領域，云麥更偏向輕健康而非重醫療化。汪洋要做的事情，是通過硬件、軟件和服務所收集的數據，為每一個用戶提供一個健康管家，這需要通過人工智能的方式來實現。教練會弱化成為一種感情的東西，主要負責鼓勵和陪伴，而知識、技術類的東西則交給機器來完成。

不過在黃明明看來，“離開大數據去談人工智能其實都是在耍流氓”。

黃明明認為，云麥的核心策略還是應該建立一個優質品牌，并在此基礎上盡可能多地把國內外用戶群擴大，形成正向口碑。品牌的建設，一方面是現有體脂秤品牌的搭建，另一方面則是要持續地推出一系列圍繞個人健康相關的硬件產品，形成產品矩陣。

“中國任何一個品類都是一片紅海，憑什么你能殺出來？成功的科技類產品、消費類產品，一定最后還是用產品說話，這個公司才能真正做強做大。”黃明明說。

汪洋有他的主見。他會在體脂秤品牌的搭建上下大力氣。

但他并不認同黃明明關于產品矩陣的建議。“我覺得我是一個激進型的人，但我會不斷克制自己，因為專注是很重要的，盲目地擴品類很多時候不是一件好事情。”在云麥70余名員工中，研發人員占了半壁江山，對他來說，每突破一個品類，就意味著打一場新的戰爭。他需要盡可能地克制住自己，直到有足夠多的時間和精力去打下一場戰爭。

在戰爭間隙，B輪融資是一次重要的資源補充。之前他見過十幾家投資機構，但談的并不順利。在軟件端，云麥的用戶增長速度遠不如傳統軟件;在硬件端，云麥的低價路線也無法覆蓋大量的研發費用、運營費用、渠道費用，因而盈利困難。這種狀態一直等到LB Investment出現才結束。

B輪之后，汪洋也調整了思路：在海外市場，打入更多國家，通過賣硬件擴大利潤;在國內市場，發力服務端的變現。與之對應的是，接下來，云麥將擴招海外銷售人員和軟件端服務人員。

為了扭轉國內市場的虧損局面，服務端的變現變得尤為迫切。目前，云麥線上私教課程為每月1000人，汪洋希望下半年把這個數字提升到5000人。那樣的話，“今年中國市場可以實現盈利”。

未來三年，云麥計劃在深交所創業板上市。汪洋不愿再重復之前兩次創業賣掉公司的命運。“從某種意義上來說，一家企業被賣掉其實是一種失敗。”

（劉文薦自《中國企業家》）endprint