基于不同O2O模式的實體零售商融合策略
——以步步高集團、永輝超市、天虹商場調研為例

陳紅華，徐 芬

（中國農業大學經濟管理學院，北京市100083）

基于不同O2O模式的實體零售商融合策略
——以步步高集團、永輝超市、天虹商場調研為例

陳紅華，徐 芬

（中國農業大學經濟管理學院，北京市100083）

目前，我國實體零售商采用的O2O模式主要包括自建模式、借用模式、自建+借用模式三類。不同模式的典型代表企業受自身條件與外部環境影響，其O2O融合方式比較多樣化，但均致力于對原有供應鏈體系的升級改造，并在戰略資源、渠道功能、運行機制、營銷策略、信息系統、組織文化等方面進行了重新構建或相應調整。不同O2O模式融合的關鍵點既有相同之處，也有不同特性。其中，自建模式融合的關鍵在于，整合線上線下資源；借用模式融合的關鍵在于，合理利用合作方資源；自建+借用模式融合的關鍵在于，協調自建與借用平臺之間的關系。實體零售商應當根據自己的戰略目標選擇合適的融合方式，進而結合企業供應鏈資源、線上線下渠道資源以及品牌形象等自身條件采取有效的融合策略。

實體零售商；線上線下融合；自建模式；借用模式；自建+借用模式

一、引言

隨著互聯網應用領域的不斷拓展，網絡零售迅速崛起。越來越多的消費者傾向于在線購物，實體零售行業受到巨大沖擊。為尋找新的競爭優勢，實體零售商開始尋求轉型升級。經過多年的探索，立足實體店本身，深入發展線上線下融合的O2O（Online to Offline）模式逐漸成為行業的主流和共識。[1]2015年9月，國務院辦公廳發布了專門針對線上線下融合趨勢而制定的《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》，其目標就是要進一步推動實體零售向O2O轉型。

國內外多數學者認為，零售商應加強網絡與實體零售的協同，實現優勢資源共享，只有如此才能形成O2O閉環。[2-5]有學者基于線上線下協同的視角認為，零售企業應推進戰略協同、流程協同、營銷策略協同與經營保障協同，提升多渠道協同服務質量，提高企業自身競爭力。[6-7]還有學者針對多渠道沖突與協調問題，研究了實體零售商的零售業態、自身資源條件以及市場需求變化趨勢等影響因素，指出要在企業組織架構、線上線下協作、庫存、會員、物流管理等方面進行調整。[8-12]

現有文獻大多對實體零售商線上線下融合進行整體研究，并未對其融合方式進行區分，不過不同O2O模式融合的難點可能存在一定的差異，而基于不同O2O模式探討實體零售商融合現狀及其難點，既可豐富我國相關領域的理論研究，也可為實體零售商實施并優化線上線下融合策略提供重要借鑒。本文基于線上線下協同理論，對分別采用自建、借用、自建+借用三種不同O2O模式的典型代表企業（步步高集團、永輝超市、天虹商場）進行實地調研，探究不同O2O模式下實體零售商融合現狀及其存在問題，為我國實體零售商線上線下融合提供具有針對性的對策建議。

二、我國實體零售行業不同O2O模式分析

我國實體零售行業主要包括百貨商場、超市、專賣店等幾種不同的零售業態，由于所經營的商品組合以及所培育的資源條件不同，導致不同業態實體零售商涉足線上銷售的路徑不同。[13]各業態實體零售商增加線上渠道的方式主要包括：自建平臺、借用第三方平臺或者采用兩者相結合的方式。基于此，本文將O2O模式歸為三類，即自建模式、借用模式、自建+借用模式。具體可以參見表1。

表1 實體零售商O2O實施模式

（一）自建模式

自建模式即企業具有雄厚實力進行自主研發設計或者擁有足夠資金外包建設個性化網上商城和移動APP。根據自身資源條件的不同，其自建平臺的側重點也有所不同，主要包括線上平臺配合實體門店、線上平臺與實體門店并重、線上平臺突破實體門店三種方式，[14]如大潤發超市自建飛牛網，步步高集團自建云猴全球購，蘇寧電器自建蘇寧易購。

該模式的優勢在于，企業對線上平臺把控能力較強，有利于品牌建設，可以滿足企業和用戶的個性化需求，企業能夠在會員、商品、營銷、支付等方面掌握管理的主動權，便于線上平臺與實體門店的業務對接；該模式的劣勢在于，自建平臺需要企業投入巨大的人、財、物等方面的成本。

（二）借用模式

借用模式即企業不具備自建平臺的能力，或自建平臺經營效果不佳，難以推廣和維持運營，從而選擇借用平臺開展線上業務。此外，有的企業為節約時間成本，直接并購已有的網上零售企業，也屬于借用模式。如永輝超市入駐京東到家、物美超市與多點合作、沃爾瑪控股1號店等。

該模式的優勢在于，企業所付出的資金、時間成本相對較低，線上流量較為充足；劣勢在于企業無法全面把控電商平臺，在會員、商品、營銷、支付、物流等方面缺乏管理的主動權，存在淪為電商平臺線下提貨點的風險。

（三）自建+借用模式

自建+借用模式即實體零售商既有能力自建平臺，又選擇與第三方電商平臺合作，多渠道發展線上業務。如天虹商場自建虹領巾平臺，接入微信打造天虹微信平臺；王府井百貨自建移動端王府井百貨，入駐天貓旗艦店。

該模式的優勢在于，自建平臺能夠滿足企業自身發展的個性化需求，掌握線上業務運營的主動權；借用平臺能夠以較低的成本獲得較為充足的流量，利用第三方平臺所提供的便捷服務推動線上平臺快速發展。該模式的劣勢在于，如果企業不能合理把握第三方平臺所提供的優質資源，自建平臺與借用平臺無法實現有效連接，就會導致電商運營成本增加，線上線下協同難以實現。

三、實體零售商O2O融合機理

實體零售商線上線下融合并不是簡單的物理性疊加，而是對原有系統功能的重塑與重新定義。基于協同理論的供應鏈整合管理體系，實體零售商O2O融合的實質是，通過戰略資源重組、線上與線下功能重組、過程重組、信息整合、組織整合、文化整合等過程，[15-17]實現線上線下無縫銜接。具體可參見圖1。通過為消費者提供全渠道購物場景，可以吸引更多消費者到店消費，從而提高經營業績。

圖1 O2O融合機理框架

實體零售商O2O融合的核心是戰略資源的重組。增加線上渠道后，會出現線上線下爭奪資源的局面，企業必須合理配置人力、資金、物質等資源，平衡線上線下利益，才能實現O2O融合的順利推進。實體門店與線上平臺所擁有的優勢資源能夠為雙方發展所利用，實現線上線下資源共享，以提高企業資源利用效率，降低管理成本，提高市場競爭力。

線上線下功能重組是O2O融合的主要內容。在線上線下協同經營過程中，實體門店的功能并不僅僅局限于銷售商品，還包括庫存控制、會員發展、配送服務等；而線上平臺的功能也并不僅僅局限于商品展示和推送信息，還包括銷售服務、會員管理、商品營銷等。

過程重組是企業線上線下協同發展的具體措施，主要是企業運行機制與營銷策略的調整，涉及與供應鏈管理相關的內容，包括采購管理、庫存管理、商品定價、營銷活動、會員管理、物流配送、客戶服務等。

把商業行為轉化為大數據，打通線上線下系統，實現信息共享是O2O融合的關鍵。電商行業數據化是其核心競爭優勢，大數據是支持公司經營的重要工具。實體零售商應大力發展自己的單品管理（SKU）、庫存、會員、支付等管理系統，或通過與第三方系統聯合，快速獲取可用的大數據，實現線上線下信息共享。

企業組織架構整合是O2O融合的基本保障。調整企業原有組織結構，重新制定合理的管理制度與考核機制是企業內部理念融合的基礎。運營團隊既需要懂得互聯網的人才，也需要懂得線下經營的人才，只有兩者融合在一起，形成合力，才能保證電商業務的正常運營。

創造復合型企業文化是O2O融合的另外一個基本保障。實體門店工作人員強調紀律和執行力，電商人員崇尚自由和創新，線上線下工作理念和工作方式迥然不同。當兩種文化發生沖突時，線上線下無法形成合力，會導致企業O2O戰略停滯不前，因此融合企業內部線上線下業務部門工作理念、工作方式極為重要。

實體零售商在線上線下融合過程中，必須把握好上述幾方面融合的關鍵點，只有如此才能實現線上線下協同發展，構建O2O融合場景。

四、實體零售商融合策略研究：以步步高集團、永輝超市、天虹商場為例

（一）調研方案設計

為了解我國實體零售商O2O融合現狀及主要問題，筆者選取步步高集團、永輝超市、天虹商場三家不同O2O模式的代表性企業，于2016年7月分別在長沙、北京、深圳對其進行實地調研。步步高集團的云猴全球購自建平臺運營得較為成功；永輝超市與京東到家合作，實現了優勢資源共享；天虹商場在行業內率先突破傳統百貨購物模式，從實體店逐漸走向線上線下融合。

本次調研的主要對象是步步高云猴全球購首席執行官、天虹商場沙井店運營部長以及永輝超市的相關工作人員。筆者采用問卷訪談法，詳細詢問了企業實施O2O模式過程中在經營戰略、組織架構、信息系統、營銷、物流、供應鏈整合等方面所進行的調整，現階段線上線下融合過程中遇到的難點問題，以及企業針對這些問題所采取的措施和未來規劃。此外，還走訪了多家實體門店，以考察企業O2O融合戰略舉措、營銷推廣等是否落實到位，體驗企業打造O2O場景過程中所提供的各項服務是否便捷有效。

（二）所調研企業O2O融合現狀及難點分析

1.自建模式代表性企業：步步高集團

（1）步步高集團O2O融合現狀

步步高集團目前擁有置業、商業、金融三大產業，涵蓋超市、百貨、電器、餐飲、便利店等業態，擁有中南地區最大的零售業現代化物流中心。

2015年4月，步步高集團推出了自建的線上平臺云猴全球購（PC端網上商城和移動APP），主要整合全球采購資源，經營跨境商品，服務全國消費者，一經推出，就為企業帶來了巨大收益。自建平臺云猴到家（移動APP）涵蓋部分家電和生鮮品類，商品品類尚不完備，處于區域性拓展前期。線下實體店主要包括超市、百貨商場、購物中心及便利店。購物中心設有跨境電商體驗店，用于商品展示和線下體驗。

為推進線上線下融合，步步高集團在采購資源、系統管理、物流體系以及組織架構、考核機制等方面采取了一定的融合措施。具體可參見圖2。

圖2 步步高O2O融合現狀

一是聯合其他實體零售商成立全球采購聯盟，整合全球采購資源。采購聯盟并非僅僅服務云猴全球購，同樣也為實體賣場提供資源。將跨境商品融入大賣場，提高實體門店進口商品所占比重，并以此為切入口對原有供應鏈體系進行升級改造。

二是購買甲骨文公司基于結構化查詢語言（Structured Query Language，SQL）的大數據管理系統，重構大數據系統。該系統支持庫存、會員等多個運營管理系統，可根據大數據信息對消費者進行客戶畫像，開展具有針對性的營銷活動。

三是自建物流體系，以門店為中心發貨。在長沙的九家實體店試點，提供兩小時極速達服務，實現部分商品線上線下同價，同步庫存管理，為推動O2O融合奠定基礎。

四是招募新的電商團隊，設立專職崗位，制定新的考核機制。在每個事業部設置電商業務負責人，配合電商業務工作；設計雙考核機制，線上業務同時屬于實體門店。

（2）步步高集團O2O融合存在的問題

步步高集團自建跨境電商平臺云猴全球購，主要是為了挖掘新的客戶群體，培育新的收益增長點，原有業務結構并沒有大的轉變，導致步步高集團并未實現O2O融合，在戰略資源配置、聯營模式、系統管理等方面仍然存在融合難點。

一是對線上線下戰略目標定位不同，在資源配置、利益平衡方面遇到難題。步步高集團對線上和線下的定位不同，線上經營中高端跨境商品，線下經營大眾消費品，這樣的差異化經營導致步步高集團在人、財、物資源配置上面臨選擇。比如，對于線上和線下營銷資源的使用，是優先投入既得利益的實體賣場，還是投入需要培養未來利益的電商項目等。

二是聯營模式是影響步步高集團O2O融合的重要難點問題。在運營過程中，電商平臺期望通過促銷活動來提高銷量，而步步高大賣場中的聯營商戶卻擔心消費者線上購買會減少到實體門店的消費，降低實體門店的成交量，影響考核業績，導致聯營商戶基于自身利益的考慮，參與線上銷售的積極性不高。

三是庫存、商品信息、會員管理等線上線下系統難以融合。步步高集團線上線下所經營的商品品類不同，庫存管理與商品信息管理無法統一，且會員體系僅僅涵蓋自營業態，無法對聯營商戶的會員信息實現統一管理。

2.借用模式代表性企業：永輝超市

（1）永輝超市O2O融合現狀

永輝超市是我國大陸地區首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，現已發展成為以零售業為龍頭、以現代物流業為支撐、以現代農業和食品工業為兩翼的大型集團企業。

2015年12月8日，京東到家與永輝超市共同宣告雙方業務合作落地。永輝超市入駐京東到家移動APP，雙方在O2O層面展開合作。上線商品主要是以生鮮為主的快消品，由眾包物流服務平臺提供三公里以內兩小時送達的服務。永輝超市借助京東到家開展線上業務，實現優勢資源互補，在供應鏈管理方面進行業務對接。具體可參見圖3。

一是憑借自身在采購、倉儲方面的優勢資源與京東配送網絡相結合，實現資源共享。永輝超市在各大超市中擁有最低的生鮮采購成本，在各主要城市擁有超過350家門店，為京東進行線下延伸提供了門店基礎；京東在全國范圍內擁有完善的配送網絡，可為永輝超市提供便捷的配送服務。

二是永輝超市和京東到家在客戶信息方面按照訂單級別進行分享。永輝超市擁有自己的會員系統，京東到家擁有更多相應的會員信息，雙方在經過一段時間的運營后對某些數據進行匹配，以更加精準地定位客戶信息。永輝超市基于客戶信息開展具有針對性的營銷，使京東會員成為其龐大的增量市場。

（2）永輝超市O2O融合存在的問題

永輝超市借助京東到家深入開展O2O模式，在很大程度上節約了時間、資金、人力等方面的成本，但在線上線下系統融合以及與京東到家企業文化融合等方面存在難點問題。

一是永輝超市與京東到家線上線下系統難以融合。永輝超市借用京東到家進行線上銷售，在訂單管理、會員管理、支付管理、物流配送等方面缺乏掌握信息的主動權。盡管永輝超市和京東到家正在進行供應鏈系統方面的對接，但重構系統需要投入巨大的成本，即使有資金和技術方面的支持，雙方理念與利益點的融合也需要進一步的談判和溝通。

二是永輝超市與京東在文化整合、戰略布局方面還存在諸多困難。實體零售商永輝超市與網絡零售商京東，雙方均有自己獨特的企業文化和工作理念，在線上線下融合過程中，永輝超市在線上處于被動狀態，一旦永輝超市的文化、理念無法被兼容，雙方的合作就難以持續。O2O融合需要廣泛的門店基礎，如果永輝超市配合京東O2O戰略布局繼續大舉擴展線下實體門店，就有可能出現虧損，影響線上線下融合的進程。

3.自建+借用模式代表性企業：天虹商場

（1）天虹商場O2O融合現狀

天虹商場股份有限公司是以百貨店、大型購物中心、便利店為主體的實體零售企業，著力打造以親和、信賴、享受生活為核心價值的品牌，是中國連鎖百強企業之一。

自2010年以來，天虹商場致力于發展電商業務，目前已經形成了虹領巾+微信+微品的立體電商模式。自建平臺虹領巾（PC端、移動端）與移動端天虹微品同時借用微信平臺，建立公眾服務號天虹，結合線下迅速發展的實體門店，已經初步形成了O2O融合的基本場景。具體可參見圖4。天虹商場對線上線下流量資源、渠道功能、管理系統、組織架構等O2O融合的基本方面進行了深度整合。

圖3 永輝超市O2O融合現狀

圖4 天虹O2O融合現狀

一是建設虹領巾線上平臺，以此作為線上線下融合的切入口，整合線上線下流量資源。虹領巾移動APP包括購物、優惠活動等九大模塊，通過為消費者提供便捷服務實現與消費者的有效接觸，將線上消費者引流到線下。天虹商場實體門店擁有龐大的流量資源，利用天虹商場自建的虹領巾APP開展多樣營銷活動，將門店消費者引流到線上。

二是接入微信，打通購物渠道，構建基于門店的O2O融合購物場景。天虹微信將全國六十多家門店賬號嵌入主賬號，作為天虹商場在微信渠道唯一的用戶入口。設置與天虹商場自建的虹領巾APP相連的鏈接，實現對自建平臺的及時引流。天虹商場在線下門店選取了一些公共空間和墻面進行虛擬商品銷售，在每個商品旁邊附上二維碼，使消費者可以利用微信或虹領巾直接掃碼購買，線下取貨。

三是構建線上線下統一的商品信息、會員、支付管理系統，為線上線下融合提供大數據服務。實體門店中的自營商品及部分聯營商品已經在虹領巾平臺上線，線上線下實現商品信息共享。天虹商場將會員系統接入天虹微信后臺的社交化客戶關系管理系統（CRM），把所有信息均轉移到微信后臺，實現了統一的會員管理。打通線上線下支付系統，使消費者可在實體門店自助買單，利用虹領巾或微信掃碼支付。消費者使用統一的會員身份，無論是線上還是線下購物，無論采用何種支付方式，均可在后臺系統留下完整的購物信息。

四是調整組織架構，設立新的關鍵績效指標（KPI）考核機制，促進企業內部工作人員理念的融合。天虹商場總部專門成立電商事業部，門店設置全渠道經理崗位，每個電商產品均設有專門項目小組。對原來的考核體系進行變革，將KPI中的線上指標作為晉升考核的重要內容，鼓勵員工注冊成為微品店主，使員工可以更加容易地接受O2O融合的理念。

（2）天虹商場O2O融合存在的問題

天虹商場基于廣泛的門店基礎，自建虹領巾線上平臺，打造個性化天虹微信，深度整合線上線下資源，O2O融合場景已經初步顯現。不過，天虹商場在實現線上線下深度融合的過程中，除技術問題外，聯營模式依然是影響其O2O融合的重點問題。

天虹百貨商場大多以聯營商戶為主，在開展線上業務時，許多聯營商戶并不希望參與線上銷售。比如，在天虹微信的精選熱賣板塊，供應商并不愿意參加此類活動，擔心線上銷售影響實體門店業績，或降價銷售影響品牌形象及降低利潤。為激勵供應商積極參與線上活動，除了要花費一定的時間精力與供應商溝通談判外，還要進一步制定相關方案和策略以促進O2O融合。

（三）案例總結

基于對上述企業的調研和分析可以發現，三家實體零售商進行O2O融合采用了不同的路徑。由于企業自身條件與外部環境不同，企業線上線下融合策略及難點問題既有共同之處，也有不同之處。

為推動線上線下融合，三家實體零售商均在戰略資源、渠道功能、運行機制、營銷策略、信息系統、組織文化等方面進行了重新構建或相應調整，不過依然在供應鏈管理方面存在融合難點。步步高集團融合的難點主要在于，企業對線上線下戰略的定位不同，經營差異化商品，導致線上線下難以協同；永輝超市融合的難點主要在于，借助平臺，缺乏線上運營的主動權，無法全面把控線上線下融合；天虹商場融合的難點主要在于聯營模式。

五、主要結論和建議

（一）主要結論

1.我國實體零售商O2O融合方式多樣化

由上述案例可以看出，多數實體零售商采用了基于原有門店業務開展線上銷售的方式來推動線上線下融合，如永輝超市、天虹商場。不過，也有實體零售商并未基于原有業務開展線上銷售，又不想放棄線上廣闊的銷售市場，從而選擇在線上開拓新的銷售業務，并通過一些融合策略將線上商品融合到線下實體賣場，進行線上線下融合，比如步步高集團。

2.盡管實體零售商所采用的融合方式不同，但線上線下融合的核心均是對原有供應鏈體系的升級改造

通過采用統一的采購、庫存、訂單、支付、會員、配送等管理體系，實現線上線下資源共享，提高工作效率，降低經營成本。具體可參見圖5。縮短零售商、供應商、消費者之間的距離，在精準滿足消費者需求的同時，實現互利共存的零售商與供應商之間的電商協作，最大化實現實體零售商開展電商業務以提高企業績效的目標。

3.不同O2O模式融合的關鍵點既有相同之處，也有不同特性

實體零售商采用自建模式應重點推進線上線下資源整合，并調整企業內部組織架構、管理制度、考核機制，融合企業內部線上線下工作理念，整合企業文化；實體零售商采用借用模式應注意對所借用平臺優勢資源的合理利用，為企業自身O2O融合提供服務，而不是處于被動狀態，淪為電商平臺的線下提貨點；實體零售商采用自建+借用模式，還應注意自建平臺與借用平臺之間合作關系的處理，避免線上渠道產生矛盾沖突，影響線上線下協同發展。

（二）對策建議

1.實體零售商應當選擇適合自己的O2O融合模式

實體零售商O2O融合方式與自身條件、戰略目標以及高層管理人員的決策有關。對規模較大、實力足夠的實體零售商而言，一般采用基于原有門店業務的自建+借用模式進行線上線下融合。這樣的話，企業不僅能夠掌握O2O融合的主動權，而且能夠借助第三方平臺為線上線下引流提供便利條件。對體量較小的實體零售商而言，可采用借用模式開展線上業務，不過要增強實體門店競爭優勢，為線上線下融合提供基礎條件。對線上渠道經營其他業務的實體零售商而言，只有合理利用線上線下優勢資源，實現資源共享，才能進一步實現O2O融合。

2.實體零售商采用自建或自建+借用模式需有效整合供應鏈資源，提高對商品的把控權

采用這兩種模式的零售商多數屬于百貨類企業，因此企業應通過提高自營比例或加強與品牌供應商深度聯營的方式，改變基于表層管理的聯營模式，推動線上線下融合。或者通過直接與制造商合作，開發自有品牌，創造企業獨特品牌，以此提高自營比例。利用百貨商場的空閑場地進行銷售，既能豐富商品品類，又能提升經營業績。與供應商加強深度聯營，由供應商對零售商的商品銷售情況進行分析，并提供貨品上架建議、合理化建倉指導以及庫存管理等方面的支持。此外，還可在大數據、營銷促銷、線上線下運營等多個層面進行資源共享。

圖5 線上線下融合的供應鏈體系

3.采用借用模式的實體零售商，要在條件具備的情況下轉為自建模式進行線上線下融合

實體零售商與第三方電商平臺合作，要充分利用合作方線上龐大的客戶資源與完善的物流配送體系，結合自身線下優質資源，為消費者提供便捷而高效的服務。自建+借用模式下，在線上線下融合前期，企業可借用平臺巨大的流量進行營銷推廣；待消費者適應線上線下融合模式后，有效連接借用平臺與自建平臺，重點建設自建平臺，以便更好地實現融合。企業在與第三方合作的過程中，可以借鑒合作方經驗，培養專業人才，為企業自建平臺進行線上線下融合創造條件。此外，要增強實體門店的實力，樹立良好的品牌形象，增加消費者黏性，避免因第三方平臺中止合作而導致客戶資源流失。

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責任編輯：陳詩靜

Abstract：There are three different O2O modes of China’s entity retailers，such as self-built，adapted and"self-built&adapted".Because representative enterprises with different mode will be influenced by their own conditions and external environment，the O2O integration pattern will be diversified.But they will all focus on the upgrade of original supply chain system，and restructuring and adjusting from such aspects as strategic resources，channel function，operational mechanism，marketing strategy，information system，and organization and culture.The key points of different mode have their similarity and differences.The key point of self-build mode is the integration of online and offline resources；that of the adapted mode is the rational usage of partners’resources；and that of the self-build&adapted mode is coordinating the relation between self build and adapted.Entity retailers should choose the suitable integration pattern according to their own strategic target，and combine the supply chain resources，online and offline channel resources，and the brand image to adopt the effective integration strategy.

Key words：entity retailers；online and offline integration；self build；adapted；self build&adapted

Research on the Integration Strategy of Entity Retailers based on Different O2O Modes——Taking Investigation on Bubugao，Yonghui and Tianhong as the Example

CHEN Hong-hua and XU Fen
（College of Economics&Management，China Agricultural University，Beijing10083，China）

F724.2 文獻標識碼：A 文章編號：1007-8266（2017）10-0081-08

10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2017.10.010

陳紅華，徐芬.基于不同O2O模式的實體零售商融合策略[J].中國流通經濟，2017（10）：81-88.

2017-07-04

國家社會科學基金項目“網絡購買行為中我國傳統零售業線上線下經營模式選擇及策略研究”（14BGL065）

陳紅華（1972—），女，湖南省岳陽市人，中國農業大學經濟管理學院副教授，管理學博士，主要研究方向為企業運營與管理；徐芬（1989—），通訊作者，女，山東省臨沂市人，中國農業大學經濟管理學院博士生，主要研究方向為企業運營與管理。