觀點

觀點

如何理解新零售？

第一，對購買者，先體驗再買單，即買即得?？吹玫矫弥?，例如衣服可以試穿，水果可以試吃，其他的商品不能直接體驗也可以看到包裝和賣相。有了這個網(wǎng)購滿足不了的特征，價格哪怕貴一些，用戶也仍然愿意買單。

第二，對品牌商，暢通的用戶端到品牌商的數(shù)據(jù)通道。能夠一目了然地獲取每月或者每日每一樣商品的銷售數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)變化趨勢。依據(jù)這些實時數(shù)據(jù)，品牌商就能夠更準確地研發(fā)出符合市場趨勢和用戶需求的新產(chǎn)品，并且找到最有效的推廣和銷售渠道，大幅降低試錯成本和市場渠道成本。

無人便利店和其他便利店一樣，需要首先滿足第一條，如果以后做大規(guī)模，跨過渠道商，各大品牌直連，結(jié)合好第二條是趨勢。無人便利店這類新的渠道，很多品牌商非常重視。

無人便利店一開始的噱頭是“無人”，想著無人值守應該能夠大大降低人力成本。而實際上，店鋪值守人員的人力成本占整個店成本的10%～15%，在便利店里，收銀員不僅僅是收錢，還負責往貨架上擺貨、盤點貨物、進貨等其他工作。只要是有貨架陳列商品的店鋪，完全沒有工作人員協(xié)助，在短期來看是不太現(xiàn)實的。

新零售的優(yōu)勢：低獲客成本和物流成本

新零售一定是對原有零售門店加以利用的，傳統(tǒng)門店兩個不顯著的優(yōu)勢就能體現(xiàn)出來：第一，傳統(tǒng)門店的客流獲取幾乎不要錢了，只是有沒有把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營而已；第二，傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補貨過程，這個物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提，或者加上最后100米動用傳統(tǒng)零售的人工實施補貨，這個物流成本也不會增加。

所以，新零售最忌諱的就是沒有解決電子商務的兩個軟肋，而傳統(tǒng)零售的兩個優(yōu)勢又沒發(fā)揮出來。

陳春花：戰(zhàn)略思維的選擇

戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業(yè)抵御風險的能力也就強化了。

對于企業(yè)來說，首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導者必須學會先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題以及如何解決問題。

迅雷程浩：好的商業(yè)模式要一句話讓人聽明白！

好的商業(yè)模式永遠要一句話就能講清楚，甚至最牛的公司只需兩個字就能描述：百度就是搜索，阿里就是電商，騰訊就是社交，新浪就是新聞，360就是安全，滴滴就是出行。如果換成英文，甚至只需一個單詞。

因此現(xiàn)在再看項目，往往我問創(chuàng)業(yè)者的第一句話就是，說說你是干什么的，注意：就一句話！我覺得這很重要，如果提煉不出來這一句話，通常是兩個原因：一是創(chuàng)始人自己沒想清楚，二是業(yè)務很雜不聚焦。

零售革命將大概率發(fā)生

目前，市面上對未來革命形態(tài)的“推導”，大多缺乏說服力。以某種零售業(yè)態(tài)作為革命的“劃分線”依據(jù)，來推導未來。這種“推導”既不客觀，也不嚴謹，且缺乏建設性。

假如大賣場業(yè)態(tài)的出現(xiàn)是零售市場的革命，那么，大賣場就應該是當下零售市場的主要份額獲得者。但這顯然是不對的，中國零售市場主要份額的獲得者仍是中小非連鎖零售商店。大賣場沒有替代他們，事實上，大賣場在中國零售市場的出現(xiàn)與成長期，也是中小非連鎖零售商店發(fā)展的黃金期。

生鮮電商為什么要啃下線下市場這塊“硬骨頭”

生鮮電商拓展線下可以更為有效地獲得消費者的青睞，獲得電商平臺難以觸及的消費群體。因為集合零售和餐飲的實體門店更容易為消費者提供場景化消費體驗，不斷刺激消費者的購買欲，促進銷售。線下的實體門店更容易拉近平臺與消費者之間的關(guān)系，生鮮電商通過搭建門店，可以縮短冷鏈物流的時間從而降低成本，一定程度上滿足消費者對生鮮配送速度的要求。

母嬰電商與線下實體店應怎樣融合？

電商行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)相互融合的聲音和案例層出不窮，但在母嬰行業(yè)，線上線下融合成功的案例，暫時還沒出現(xiàn)，線下實體店的電商實力和純母嬰電商的實力無法比擬，線上母嬰電商平臺同樣無法跟線下進行融合，兩者就像平行線一樣，既缺乏絕對優(yōu)勢的企業(yè)，同樣缺乏土豪的資本市場支持，在具體利益上，兩者也沒有良好的分割方式，要想真正融合，何其艱難。

曾經(jīng)風靡的洗衣O2O都敗在哪了？

八月初，多家媒體證實e袋洗CEO陸文勇已從該公司離職，正籌備新零售和消費升級方向的創(chuàng)業(yè)項目。另一家O2O洗衣店“多洗”則在近期陷入拖欠工資、工廠搬遷、公司租用的注冊地人去樓空等消息。

洗衣O2O之所以日漸式微，與其弊端緊密相關(guān)。當時洗衣O2O主要分為有自建洗滌工廠和物流體系的重資產(chǎn)模式和沒有實體門店，砍掉宅配和人工流動點的輕資產(chǎn)模式，這兩種模式各有弊端，重資產(chǎn)受人員、資金及地域的限制，發(fā)展速度受限；輕資產(chǎn)則服務質(zhì)量不可控。

養(yǎng)老領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)機會的非主流思考

從中央到地方政策的層層加碼，大量資本向支撐養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵基礎設施的持續(xù)注入，來自各行各業(yè)新玩家的不斷加入，以及老年人口每年超過1000萬的凈增量和1500萬的更新速度……可以看出老年群體的消費行為以及整個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境正在快速變化。

目前養(yǎng)老行業(yè)從業(yè)者整體年齡偏大，優(yōu)秀年輕的跨界人才還很欠缺。雖然行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一些來自互聯(lián)網(wǎng)等新興領(lǐng)域的團隊在實踐，但是整體來說，數(shù)量遠遠不夠，還不足以支持在養(yǎng)老各個細分方向快速跑出成功的商業(yè)模式。

媽媽網(wǎng)高廣英：母嬰行業(yè)如何實現(xiàn)消費升級？

首先是知識消費升級。當下，我們可以看到一個知識從獲取渠道、展現(xiàn)方式到內(nèi)容分發(fā)，其實都和以前發(fā)生了很大的變化。對于媽媽來說選擇產(chǎn)品、知識的成本成為最高的成本。這個時候高效、有效的知識價值會被越來越多用戶看到，知識付費也成為更多用戶的選擇。

第二，消費范疇升級。從孕產(chǎn)到女性再到親子，母嬰消費服務的外延在不斷地擴展，更多細分小眾特色的行業(yè)不斷涌現(xiàn)出來，不能斷定它們是真命題還是偽命題。比如說兒童家裝里面的新風系統(tǒng)，經(jīng)過我們平臺的驗證，媽媽的歡迎程度很高，也許這是一個真命題。

第三，消費服務升級。媽媽用戶很懶，我們做了一個全國用戶調(diào)查，提問媽媽們希望在購物過程中增強哪些體驗，很多媽媽希望有一鍵比價，其次，媽媽們還希望有智能推薦、3D模擬、VR體驗等，讓她在消費過程當中享受更舒服高效的服務。

第四，消費情感升級。隨著媽媽用戶的多元與消費升級的多元，我們的產(chǎn)品在不斷升級，通過用戶需求出發(fā)，升級所有的產(chǎn)品，從社交、知識到城市服務，還有電商導購、生活服務等。