百貨企業聯營模式的困境與出路

張健

內容摘要：本文首先闡述國內百貨商業的發展歷程，然后探討分析國內百貨企業聯營模式的背景及存在問題、困境，最后通過分析論述西方百貨企業的經營模式及發展經驗，提出對我國百貨企業走出發展困境的有益借鑒。

關鍵詞：百貨企業 聯營模式 困境 出路

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A

國內百貨商業發展的歷程

第一階段是新中國成立初計劃經濟時期的統購統銷模式（1953-1978年）。由于這時期實行計劃經濟，百貨是由國家統一進行購買和銷售進行計劃分配，這個階段的百貨商業沒有實際意義上的經營行為，而是承擔計劃分配的任務，而無法積累經營商品的經驗與技能。

第二階段是改革開放初期的自營模式（1978年-1980年代后期）。1978年十一屆三中全會以后，我國進行改革開放，逐步打破計劃經濟的模式，開始實行中國特色的社會主義市場經濟，不再進行統購統銷，百貨商業開始實行自采自銷的自營模式。然而，由于缺乏經驗和專業知識，再加上社會經濟發展不足，這一階段的百貨商業發展緩慢滯后，無法滿足人們日益增長的消費需求。

第三階段是20 世紀的出租柜臺模式（1980 年代后期至 1990年代前期）。這一時期我國的經濟發展開始起步，百貨商業的經營方式也出現了一些變革。一些百貨商店通過將柜臺出租給工廠或個體戶推銷展示新產品的方式，收取租金和管理費獲得盈利，無法參與商品的實際經營銷售，缺乏市場定位和品牌特色，且容易導致管理混亂，不能長久維持下去。

第四階段是聯營模式（1996 年至今）。隨著出租柜臺帶來的管理及市場價格混亂，出現了假冒偽劣產品，導致出租柜臺的模式受到國家宏觀調控的干涉而終止，逐漸轉變為“引廠進店”的經營模式，逐漸發展成為聯營模式，自營商品逐漸萎縮，聯營規模不斷擴大，形成了“以聯營為主，經銷為輔，代銷補充”的經營格局，促使我國百貨業開始繁榮發展起來。當前，我國百貨商業的聯營模式大約占到百貨店總銷售額的80%-90%。

隨著網絡購物平臺、電商、O2O等新型業態的出現和快速發展，供應及銷售渠道的變革，促使百貨業態等零售企業不斷加快調整變革的步伐。近幾年來我國百貨業開始進入了全面萎縮階段，百貨商店業績增長乏力，如2014年王府井百貨華北和華南區域的營業收入分別下降14.6%和14.26%；天虹商場北京可比店收入同比下降3.17%，可比店利潤總額同比下降22.37%。商業模式遞進的方向伴隨著顧客化營銷理念的進步，是消費引導的結果。隨著“賣方市場”向“買方市場”的轉變，百貨企業的革新需要轉變百貨業的經營觀念，擴大商品的內涵，采用高效的信息化管理，創新百貨企業的經營模式。

當前國內百貨企業聯營模式困境分析

2000年伴隨著超市、會員店、專業店等新興零售業態發展，百貨業態已經開始從占零售總額的80%以上下降到40%-50%。隨著網絡時代和信息時代的到來，電子商務快速發展帶動了零售業的電商發展。2009年我國網購人數首次破億，以阿里巴巴、京東等為代表的電商逐漸成為零售業中強勁的新勢力，傳統聯營模式下的百貨企業開始走下坡路，2014年百貨業態一大批上市公司的收入與凈利潤雙雙下滑。

在這樣的經濟發展背景下，聯營模式開始暴露出諸多問題。一是盈利空間狹小。百貨企業大多與高端品牌合作，受品牌地位影響大，作為銷售終端的百貨企業常常處于被動地位獲得的毛利很少。當前，國內的百貨企業平均毛利率僅在17%左右，純利只有3%-5%；而美國的百貨商店毛利率在33%左右。二是積累鍛煉有限。百貨店采取的聯營制在轉嫁風險的同時，也將商品的經營權、定價權讓給了品牌商，導致無法全面掌握顧客的資料及消費需求變化，削弱了百貨企業的競爭優勢。三是管理及服務水平不足，管理困難。人員流動性大，整體經營能力退化，如導購員的歸屬問題模糊不清導致百貨企業的服務質量不穩定，售后服務受到制約，無法及時有效地維護消費者利益和解決顧客投訴。四是營銷策略無法施展。營銷策略只能以打折降價的方式變相實施低價策略，對消費者來說，百貨企業的店面陳列、櫥窗設計大同小異，長期的促銷返券等老套營銷策略毫無新意。此外，變相的低價促銷往往會因為價格混亂導致擾亂正常的市場競爭秩序，致使市場生態環境遭到破壞。

西方百貨企業經營模式分析

當前西方百貨企業90%都采用自營經營模式，如梅西百貨、希爾斯百貨、巴黎春天百貨、老佛爺百貨、瑪莎百貨、哈羅茲百貨等，而也有少數百貨企業采用聯營模式，如聯合百貨，但聯合百貨于1994年收購了采用自營模式的梅西百貨，因此聯合百貨也并非嚴格意義上的聯營制。基于當前我國絕大多數百貨企業都采用聯營模式，且面臨著一定的發展困境，本文將以梅西百貨、老佛爺百貨、瑪莎百貨三大西方著名百貨企業為例，分析三大百貨的經營模式，從中提取出能夠為我國百貨企業所借鑒的發展經驗。

（一）西方百貨企業經營模式案例分析

1.美國：梅西百貨。梅西百貨始建于1858年，是美國最大的全國性零售商，在美國45個州及地區經營多達800家百貨店。根據梅西百貨公布的財務數據顯示，2015年梅西百貨股份調整后每股收益3.77美元，2015年全年的銷售額和利潤超過預期。雖然2016年梅西百貨正經歷重組時期，同時對各門店進行整頓，導致梅西百貨的每股收益調整后跌至3.11美元，但從長遠看，梅西百貨作為美國最大的百貨企業，依然有許多經驗值得學習。

首先梅西百貨在自營模式的基礎上積極開發獨家品牌保持核心競爭力。在梅西百貨成立初期，就已經開始制定自有品牌的開發戰略，截止2016年，梅西百貨旗下自身和獨家品牌已經超過30個，占銷售收入約45%以上。其次，梅西百貨積極在電商領域布局。早在1996年，梅西百貨就開通了公司網站——macys.com，但一直未能實現盈利。而在2005年梅西百貨正式進軍電商領域，2010年正式提出全渠道零售戰略。2014年梅西百貨的線上業務銷售額已經超過10億美元。在梅西百貨進軍電商領域的過程中，梅西百貨除了不斷對原有的macys.com網站進行持續優化外，還不斷推出新技術以改善消費者購物體驗，并成為首批推出apple pay移動支付的零售商。而在積極布局電商領域的同時，梅西百貨始終強調全渠道運營，將線上渠道的與線下渠道的庫存和后臺繼續進行對接，讓消費者能夠根據自己的購物需求選擇相應的購物渠道。endprint

最后，梅西百貨除了自身的零售業務外，還逐步釋放地產價值助力核心零售業務的增長。根據對沖基金金StarboardValue公布的報告，梅西百貨的地產價值高達210億美元，比目前梅西百貨的企業價值還高20%。梅西百貨旗下擁有的物業地產多位于人流量極大的市中心，意味著梅西百貨一方面能夠最大程度地減少租金壓力，另一方面也可以將自身地產變現以支撐其轉型。

2.法國：老佛爺百貨。法國老佛爺百貨誕生于1893年，總部位于法國巴黎。2013年，法國老佛爺亞洲第一門店落戶北京西單，營業面積僅次于老佛爺百貨的巴黎旗艦店。2016年老佛爺百貨西單店成功進入盈利狀態，根據老佛爺百貨公布的財務數據顯示，2016年老佛爺百貨北京西單店的銷售業績實現近13%的增幅，其中第二季度的增幅高達20%，客流量同比2015年增長29%。在我國整體零售環境都處于低迷的環境下，老佛爺百貨依然取得了逆勢的發展，主要原因如下：

首先，老佛爺百貨的買手制保障了老佛爺百貨中商品的獨特性，符合當前我國消費者對于個性化的追求。買手制能夠保障個性化獨家采購商品，缺點在于價格偏高。但是隨著國內消費市場的成熟以及消費水平的提升，國內消費者對于高品質、個性化的產品需求越發強烈，因此老佛爺百貨的買手制在國內聯營制的百貨企業中具有一定優勢。

其次，老佛爺百貨的自有品牌豐富了產品線。由于老佛爺采用的是買手制經營模式，因此在巴黎旗艦店中的產品多為高端奢侈品。雖然國內市場對于高端買手制產品接受程度不斷提高，但總體來看大眾化商品依然是消費主流，因此為了進一步適應中國市場的發展，老佛爺百貨西單店同樣重視自有品牌以及輕奢、平價品牌的推廣。其中老佛爺百貨的自有品牌通過減少中間環節把控價格，讓每位消費者都能享受到來自老佛爺的時尚設計。

3.英國：瑪莎百貨。瑪莎百貨是英國最大的跨國商業零售集團，在英國市場擁有600家分店，并在全球范圍內開設多家分店。2008年，瑪莎百貨進駐中國，但是經過8年時間，瑪莎百貨于2016年正式退出中國市場。雖然瑪莎百貨在中國的發展并不順利，但基于其在英國巨大的盈利能力，依然有可借鑒之處。

首先，瑪莎百貨的自有品牌“St Michael”由銷售部設計，并委托生產商進行生產，90%的“St Michael”為英國制造，主要制造商超過800家，銷售價格較同類商品低15%，利率潤高達30%以上。

其次，在中國市場以及多個市場經營業績下滑的情況下，瑪莎百貨于2014年正式上線電商平臺。而瑪莎百貨也逐步改變經營戰略，向國際化、多渠道零售商方向發展。

（二）西方百貨企業經營模式啟示

首先，由上述三大西方百貨企業的案例分析不難發現，三大西方百貨企業巨頭都有一個共同特點，即在強調自有品牌的發展，因此可以看出，自有品牌是百貨企業保持核心競爭力的重要途徑，無論是對于聯營制還是自營制的百貨企業，自有品牌都能夠充分體現差異化。其次，通過梅西百貨和瑪莎百貨的案例可以發現，梅西百貨從未放棄線上渠道發展，而全渠道的經營戰略更是為其發展打下堅實基礎；瑪莎百貨在業績不斷下滑的情況下也意識到發展電子商務勢在必行，可見未來發展電子商務應當作為百貨企業的發展戰略手段之一。最后，梅西百貨特有的物業資產減少了梅西百貨轉型的壓力以及租金壓力，為此我國百貨企業可以學習梅西百貨經驗擴大自有物業比例。

國內企業聯營模式的出路

（一）建立買手制度

當前我國百貨企業的自營商品比例不到10%，隨著我國商品品種逐漸豐富，品牌開始增多，零售商家的地位開始下降，聯營模式讓百貨企業失去對商品的定價權和經營權，導致在激烈的市場競爭中缺乏持續增長的核心競爭力。因此百貨企業應當建立買手制度，通過自營模式直接與供應鏈的上游及供應廠家建立聯系，如進行注冊商標后貼牌生產，甚至還可以組建自己的設計團隊來進行自有商品的設計、開發和市場推廣，提高自營商品的比例。一方面可以通過避免中間商、零售商的環節回扣，大大增加毛利空間；另一方面自營可以減少同質化現象，增強百貨差異化的核心競爭力，也能使百貨經營者更了解市場和消費者需求，提高服務水平，節約人力成本。因此，我國百貨企業需要不斷創新經營模式，培養“買手”，加大自營商品的比例，不斷增強自營能力，提高議價能力，進而不斷提高綜合盈利能力。

（二）發展連鎖經營

當前我國的百貨業集中度不高，缺乏大型集中的百貨企業，單店經營的百貨店過多。由于單體百貨店過于單薄，無法進行橫向調劑商品的供應及交流，因此當單店經營采取自營模式時，風險過大，往往會導致無法承受而倒閉。因此，百貨企業想要發展自營模式，發展連鎖經營是提高百貨業集中度的一種較為有效的方式，能夠形成具有相當規模的集中度，通過規模經濟的優勢不僅能夠抵抗經營風險，降低經營成本，提高綜合盈利能力，還能夠取得與強勢品牌對等的合作地位，提高百貨企業零售的議價能力。如美國的“百貨王”西爾斯集團實行連鎖經營，總共擁有870家百貨連鎖店、1300多家專賣商店。

（三）擴大自有物業比例

擴大自有物業比例能夠擴大土地使用權，有效抵御租金上漲壓力，有利于降低經營風險。當前我國百貨企業的自有物業比例相對較低，隨著城鎮化的推進和發展，未來可能面臨較高的物業租金壓力。一方面可以通過購置物業的方式不斷擴大百貨企業的自有物業比例，進一步降低租賃物業的比例，規避一定的經營成本風險；另一方面從長期來看自建物業的成本低于購置物業，因此還可以通過建立合資地產公司的方式，以較低成本獲得一定自有物業，既可以提高公司自有門店物業的數量，又能抵抗未來租金上漲或租約到期無法續約的風險，如永輝超市正在籌劃實施自建物業的計劃。

（四）開發自有品牌

目前，國內90%以上的百貨店采取聯營模式，品牌的話語權和定價權由品牌商掌握。長期以來，品牌聯營所形成的零供關系導致我國百貨企業商品購進權和渠道的丟失，嚴重影響百貨企業獲得自行采購品牌商品的自營采購權。國外很多大型的百貨公司都擁有自己的品牌。而我國的百貨業自有品牌開發遠遠不足，國內企業極少擁有自己的品牌。因此百貨行業需要改革創新經營模式，開發自有品牌，不斷擴大自營比例。因此，百貨企業需要不斷加強與供應商的合作，建設自有品牌，通過自己設計研發產品，聯系工廠進行加工包裝并進行自我推廣。自有品牌的開發能夠突出百貨企業自己的商品特色，增強差異化核心競爭能力，增加了競爭優勢。

（五）發展電子商務

隨著電子商務的快速發展以及計算機網絡的廣泛普及、移動客戶端使用的日益生活化，網絡購物已經成為人們日常生活組成部分。然而，當前我國的百貨企業較少發展自身的電子商務，沒有建立相應的線上線下營銷渠道。因此，我國百貨企業同樣可以效仿國外的百貨商店，依托自營模式的商品供貨資源，開設自己的商店網頁和購物平臺，整合百貨實體店和網上平臺資源，建立統一體系，互相補充協調，方便消費者可以隨時隨地方便快捷地通過網絡、電話等方式選擇和訂購商品，與實體店形成互補，消費者可以選擇由商家送貨上門或者門店自取的方式購買商品，以新穎的營銷模式吸引消費者以及年輕的消費群體，充分挖掘線上消費者市場潛力，增強市場競爭力，提高百貨企業的效益。

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