互聯網金融背景下銀行零售業務的營銷策略探究

金茜

摘 要：互聯網金融的出現改變了傳統金融業務模式，極大地滿足了社會發展的需要。但是互網金融的出現也給銀行零售業務帶來了巨大的挑戰，針對這些挑戰，銀行必須要深入把握互聯網金融的優勢，抓準客戶需求，拓展客戶營銷方式，構建在線客戶服務體系，從而有效提升營銷策略針對性，促進零售業務客戶的鞏固和發展。

關鍵詞：互聯網金融；銀行零售業務；營銷策略

前言：商業銀行零售業務具有種類多、規模大的特點，可以促進商業銀行的經濟發展，是商業銀行進步與發展的主要依托。雖然當前互聯網金融在規模總量（不足金融機構存款的1% ）、產品、服務內容、客戶數量等方面與銀行零售業務差距仍然很大，但是互聯網金融對支付結算、存貸款、投資理財等領域的涉及已經對銀行零售業務方面（對公和機構業務等板塊相對沖擊影響較少）產生了較大影響。

1.互聯網金融背景下銀行零售業務營銷面臨的挑戰

1.1 互聯網金融去中介化影響零售業務經營方式

國內銀行盈利主要依賴利差，雖然國內銀行利差并不比國際平均水平高多少，但是利差的絕對量還是占了銀行盈利的近70%，特別是零售業務中，利差水平更高，是“厚利”領域，這些都反映了國內銀行經營模式和能力的單一。但是隨著互聯網金融的快速發展，其去中介化和只從銷售服務收費的特點，吸引了銀行的客戶和資金，加速金融脫媒和利率市場化的倒逼，存貸差將不斷縮小。國內銀行盈利增長的壓力非常之大，對銀行零售業務經營的專業人員和專業能力要求越來越高。

1.2 互聯網金融爭奪零售業務市場

互聯網金融已經對零售業務中的重要市場進行了分流，甚至已經引發了金融市場的變革。以第三方支付為例，其已經引起了國內支付體系的根本性變革和賬戶分流。支付結算是銀行的根本性業務。但國內互聯網金融從電商發展，以第三方支付解決誠信和效率，在銀行尚未重視的時候借助相對市場化的監管，規模和業務功能已經發展壯大成為全球最大。更為關鍵是的，互聯網金融以第三方支付為切入點，降低了金融準入門檻，以賬戶為王，從而開始正面與銀行爭奪客戶和存款，客戶與存款是銀行的立業之本，這是對銀行最為致命的影響。再如以投資理財類業務對存款、中間業務收入的爭奪。由于第三方支付的發展已經擁有客戶和賬戶資源，互聯網金融打造全能銀行就順理成章了。2013年互聯網金融標志性產品余額寶的誕生，開始了以“客戶體驗”優勢對銀行存款的大分流。憑借迎合市場需求的產品和便捷的服務，不到一年時間6000億元銀行存搬家到余額寶等互聯網理財產品，再加上第三方支付市場（5.37萬億）、P2P網貸（超過600億元）、眾籌融資等互聯網金融的分流，銀行存款和業務手續費大量流失。銀行的存款、業務的流失，給銀行本來面臨的經濟下行和利率市場化加速的多重經營壓力雪上加霜。

1.3 互聯網金融分流零售業務客戶

零售業務的基礎是客戶。但根據二八法則的原理，銀行只能將主要精力投入在20%的高端客戶身上，以期待獲得80%的收益。因此，盡管掌握海量客戶資源，但商業銀行卻較少給予80%的大眾客戶資源足夠多的關注，更不要說對客戶交易行為等數據高質量的利用。而在阿里為代表的互聯網金融眼中，由于互聯網平臺客服服務邊際成本極低，大眾客戶是最重要的戰略資源，其始終把服務大眾客戶和小微企業客戶作為主要客戶，使那80%被銀行長期忽視的客戶獲得更多金融服務的可能。余額寶人均保有量僅為5030元的事實也證明了互聯網金融服務大眾客戶，甚至“屌絲客戶”的業務定位。大量的大眾客戶向互聯網金融分流，僅支付寶客戶數已經達到3億，而且2014年每月增長數約1500萬。大眾客戶顛覆了“二八”法則的定律，急劇膨脹的規模為互聯網金融足以帶來巨大的“長尾效應”。令傳統商業銀行沒有想到的是，大眾客戶數量實實在在開始下降，截止6月30日的數據顯示僅杭州建行0.2萬-5萬金融資產客戶較年初已經下降了4%-5%，預計這種下降態勢仍將繼續。

2.互聯網金融背景下銀行零售業務營銷策略創新

2.1 以大數據技術為支撐，構建多渠道組織架構

商業銀行擁有海量的客戶信息和客戶交易記錄，但由于內部組織架構條塊分割，這些分散在不同業務系統、產品和市場營銷中，數據應用還只是在簡單報表分析層面。所以銀行業務必須要有企業級層面的大數據理念、架構和戰略。在企業級層面整合IT系統和信息管理流程，打破數據信息割裂，整合客戶準確完整全面的單一視圖，構建大數據倉庫，建立數據挖掘分析模型和系統，對客戶、賬戶和交易行為（包括基本信息、信用情況、投資消費偏好、風險偏好等）等大數據進行有效的關聯分析，形成立體化的客戶行為圖像，將分析的結果應用于銀行零售產品和服務的創新，包括流程、功能、結構、用戶界面等全方位整體設計。而不是目前簡單的需求調研—產品或服務創意提煉—開發創新的流程。

2.2 準確定位目標客戶，開展批量營銷與垂直營銷

客戶始終是銀行零售業務最重要的戰略資源，銀行競爭歸根到底是對客戶資源的競爭。但國內銀行尤其是大型銀行，在經營實踐中，面向所有零售客戶提供同質的產品和服務，對其中高端客戶集中投入營銷資源，客戶定位差異化較小，競爭集中。互聯網金融對大眾客戶的精準批量營銷成功，體現出了長尾效應，也是客戶聚焦、差異競爭的成效。面臨互聯網金融的競爭，銀行零售業務必須清晰自身客戶定位，大型銀行、城商行、股份制銀行等不同類型銀行之間要有差異化的客戶定位，有所舍棄，改變所有客戶一把抓但又都沒有真正做好服務的現狀。

從大型銀行角度，就是要根據大數據細分客戶類群，聚焦大眾客戶和高端客戶，對每類客戶以不同的模式和策略縱向做深全面“垂直經營”，如以專業團隊、定制產品來個性化經營高端客戶，以低成本渠道、標準化產品來批量化經營大眾客戶。每類客戶的“垂直經營”都應該有清晰的目標、策略和手段。

2.3 構建產品在線客戶服務體系，鞏固拓展客戶關系

服務是營銷策略中的重要環節，銀行要充分利用互聯網優勢優化零售業務服務模式，從而有效鞏固和發展客戶資源。一是創新金融產品和服務展示模式，推動O2O聯動營銷。在網點演示、宣傳、推介銀行互聯網線上產品，讓客戶知曉、辦理、會用、善用移動金融產品。通過金融客戶端同步網點業務排隊情況等信息，宣傳推介網點專業團隊、金融業務，吸引客戶去網點辦理專業化、個性化金融服務。二是創新金融業務處理模式，推動O2O聯動業務辦理。銀行可以推行在網上銀行、手機銀行等線上進行業務預填、業務預約；對線上預處理的客戶實施優先、差異化服務。一方面可以提升網點業務辦理效率，更可以提升客戶到網點的服務體驗；另一方面網點可以根據線上預處理情況對線下的柜口、人員等資源優化安排，提升資源使用效率。

結束語：

綜上，互聯網金融的發展為銀行業務帶來了巨大的機遇和挑戰，面對機遇，要善于把握，面對挑戰要積極應對。在銀行零售業務中，互聯網金融的發展帶來了巨大的沖擊，而零售業務作為銀行的根本，要想積極發展零售業務，銀行應當結合時代背景，積極轉變經營理念，制定互聯網金融業務戰略，加大創新，強化金融服務，從而推動銀行的更好發展。

參考文獻：

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