淺談成品油銷售企業對標管理

陳昶江

摘要：近年來，越來越多的企業通過開展對標管理，不斷挖掘內部潛力、推行精細化管理、實施科學決策、提升經濟效益，有效提升了企業管理水平和綜合競爭力。文章結合成品油銷售企業的實際經營情況，從不同層面、層級分析了成品油銷售企業在開展對標管理過程中的基本原則、構建過程和主要對標內容。

關鍵詞：對標管理；成品油；構建

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。當前，成品油銷售企業面臨著復雜多變的市場環境和激烈的競爭態勢，成品油市場資源供應過剩、競爭主體多元、價格無序競爭的局面進一步加劇；以中國石油、中國石化、地方石油企業以及民營企業所屬加油站的終端市場角逐愈發激烈，嚴重影響成品油銷售企業的盈利能力和管理水平。如何在激烈的競爭市場中撥云見霧，尋找到快速提升企管理水平和綜合競爭力的有效途徑，建立對標管理機制，與標桿企業開展對標分析，查找短板、取長補短，不失為提升企業綜合競爭力的有效方法之一。

一、對標管理的基本原則

1. 全面系統原則。在對標范圍上，與行業內相似企業、先進企業對標，與同區域主要競爭對手進行對標，對標要覆蓋企業各方面業務，實現不同層面的對標。

2. 先進導向原則。對標指標必須真實、準確，反映企業經營管理水平，以國際先進水平、國內同行業先進企業、本區域主要競爭對手為對標目標。

3. 科學實用原則。指標設置要符合企業發展實際和需要，以提高資本回報率、長期有效發展為最終目標，注重引領企業提質增效、改善經營結構、優化網絡發展等。按照現狀查擺、對標比較、整改落實、完善提高的流程，提升企業的競爭力。

4. 量化可比原則。對標時要確保對標口徑一致，合理剔除非正常因素及不可比因素，保證對標結果和評價的客觀性、有效性。

5. 循序漸進原則。建立定期對標制度，不斷完善流程管理、過程控制和管理手段，根據公司發展戰略要求，因地制宜地改進和完善管理標準和指標體系，實行動態管理，持續完善，逐步提高。

二、對標管理的體系構建

根據成品油銷售企業組織架構及運營模式，可按照公司、油庫和加油站不同層面開展對標，按照運營規模類、成本效益類、發展效率類等對指標進行分類，逐項進行對標分析。

（一）公司層面

1. 運營規模類指標

（1）運營加油站座數及分布情況，按照資產類型、銷售規模、地理位置、加油站單站日銷量等方面進行分析。

（2）成品油銷售分析。按照批發、零售等不同的銷售流向，分汽油、柴油、煤油、天然氣等產品，從量、價等角度進行分析；按照成品油銷售量增長率、零售銷售量增長率、增量市場份額等指標分析企業業務增長情況。

（3）庫存分析。按照庫存、客存、在途等不同環節進行對標分析。

（4）市場占有率分析。分絕對市場份額、相對市場份額，按照批發及零售，區分汽油及柴油進行分析。

（5）加油卡運行分析。可主要從發卡量（記名及不記名卡）、沉淀資金、噸油沉淀資金、活躍卡比例、卡折扣率（分汽油及柴油）等方面分析。

（6）非油業務分析。主要從競爭對手及同行業企業非油業務收入、非油收入增長率入手，按照便利店數量、毛利率、噸油非油收入、噸油非油利潤、單店日均收入、重點商品收入及占比等角度進行分析。

（7）營銷策略對標分析。主要從營銷政策的制定、執行和差異化營銷策略方面進行分析，并深入分析促銷活動及效果評價、主要客戶分布情況、銷售折扣折讓、噸油折扣、最大降價幅度、降價頻率等經營情況。

2. 成本效益類指標

（1）利潤、毛利以及噸油利潤、噸油毛利分析。注重各類銷售流向的效益情況，按照批發及零售不同的銷售流向，分品號從量、價等角度進行分析，同時也需關注油品的實際密度與銷售密度之間的關系。

（2）費用總額及噸油費用分析，深挖控本降費的優秀做法和措施，對主要費用進行逐項分析，如員工成本、運費、維修費、租賃費、促銷費、折舊折耗、油品損溢及財務費用等；并進一步量化噸油費用指標，突出指標的客觀性。

3. 發展效率類指標

（1）員工總量分析，按照用工類型，庫站員工數量，各級機關管理人員數量分別進行對標分析。

（2）人工成本分析，從員工成本總額，人均員工成本，噸油員工成本等方面分析控員降費的先進做法。

（3）人均勞效分析，主要從人均銷售量、人均純槍銷量、日均10噸純槍用人等指標分析對標單位的勞效效率及管理情況。

（4）網絡開發及運營分析。主要從競爭對手對加油站的投資情況，開發的加油站座數及單站投資成本，投資資本回報率；網絡建設及到期續租和到期解租的加油站數量等方面進行對標分析。

（二）油庫層面

按照全資、控股和租賃油庫類型分別開展，主要從油品周轉次數、人均年周轉率、綜合損耗率、噸油費用和噸油倉儲費方面分析對標單位的倉儲運營能力和管理水平。

（三）加油站層面

按照自營、租賃、控股和參股加油站類型分別開展對標分析，根據加油站所處經營環境和運營模式，從經營業績、基礎管理、營銷策略等方面入手，主要指標包含為純槍銷量、非油收入、單站日銷量、卡銷比、噸油折扣、非油毛利率、零售損耗率、價格到位率、噸油費用、人均純槍銷量、用工人數等。

三、選定標桿企業

成品油銷售企業作為具有典型行業特點的企業，中國石油或中國石化所屬的成品油銷售企業往往在某一區域占據大部分市場份額，影響本區域成品油零售市場的經營環境。因此，要充分結合自身特點和市場環境靈活選取標桿企業，開展有效對標。endprint

1. 選取國際、國內同行業先進水平的企業作為標桿。不管企業所處行業何種水平，均可選取行業中的先進企業作為標桿，分析差距，查找管理不足，以便有助企業制定長遠戰略目標，實現長足發展。

2. 選取本區域或市場中的主要競爭對手作為標桿。由于競爭格局不斷加劇，在同一區域市場中往往同時存在大幅降價、非油商品聯動促銷、資源供給不平衡等多種不對等的競爭方式，不管企業在本區域市場中處于何種地位，在無序競爭中往往都疲于應付，不能理性制定銷售策略。因此，通過與主要競爭對手的對標分析，不但可以了解競爭對手的經營狀況，還可清楚掌握競爭對手的營銷策略和銷售思路，從而采取有效的應對措施，更有助于制定下階段的工作目標。

3. 選取邊界市場的競爭對手企業作為標桿。邊界市場的成品銷售企業也是主要競爭對手之一，不管是同系統的兄弟企業還是其他競爭對手，均會采取強有力的營銷手段來搶占邊界市場份額。因此，必須時刻關注邊界市場競爭對手的經營狀況和銷售政策，通過與邊界市場主要競爭對手的對標分析，更有助于在邊界市場的競爭格局中處于優勢地位。

四、對標分析

對標分析可運用多種財務分析方法，常用的有比率分析法、趨勢分析法和因素分析法三種，通過對主要標指標跟上期或去年同期進行比較，運用因素分析法找出對數據的影響因素。按照循序漸進、適度超前的思路，確保數據準確，結果客觀公正。

1. 可量化的指標先與本企業的年度預算目標比較，再與標桿企業進行對標分析；對于不能量化的指標，一方面要認真學習標桿企業的先進管理經驗和方法，另一方面應結合企業自身的實際情況，對標桿企業優秀的管理實踐和經驗進行吸收、改進和創新，提高企業管理水平。

2. 要重點關注對標企業的經營過程，從管理制度、管理流程和管理績效等方面進行全方位對標，學習對標企業的管理成果。

3. 全方位對標與企業的基礎管理緊密結合，要有一線員工參與。在進行對標管理的同時，加大企業基礎管理力度，優化流程、優化管理，實現對標管理與企業管理的有機結合。

五、結語

成品油銷售企業通過建立對標管理機制，構建全方位的對標體系，合理選定標桿企業，運用科學方法進行對標分析，獲取標桿企業的經營狀況和銷售策略，查找與標桿企業的差距，并深入分析原因，學習優秀的管理實踐和成果，取長補短，消除管理短板，不斷提升企業的綜合競爭力。

參考文獻：

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[2]王君玲.石油企業財務對標問題思考[J].經營管理者，2016（21）.

[3]晁代君.石油企業財務對標問題研究[J].中國石油大學（華東），2010（01）.

（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司寧夏銷售分公司）endprint