中核工程公司現金流預算管理存在問題及改進措施

馬繼靜

摘要：對于一個企業來說，財務管理的核心是現金管理，現金管理的重點是現金流預算管理。本文主要通過分析中核工程公司推行現金流預算管理的實際情況，指出現金流預算管理存在的問題，并有針對性的提出改進現金流預算管理的相應措施。

關鍵詞：現金；現金流預算；中核工程

一、現金流預算管理概述

現金流預算是指企業貨幣資金流入流出預算，它是根據公司未來一定時期的銷售、生產、開發、基本建設以及投資計劃等預計一定時期內貨幣資金的收支狀況的預算。通過現金流預算管理，統籌公司資金的安排與管理，對現金流入、流出的規劃和控制，科學調節與控制公司的各項生產經營活動，合理預測和確認工程項目的收入、成本，保證工程項目資金支付的需求。科學的利用現金流預算管理來解決現金不足問題和未知的將要發生的支出問題，降低企業財務風險，提高資金利用率，實現企業最終戰略目標。

二、中核工程公司實施現金流預算的背景

中核工程公司是中核集團公司下屬成員單位，依托原核工業第二研究設計院、核工業第五研究設計院的主營業務和主干力量以及核工業第四研究設計院從事核電工作及相關專業的技術骨干重組改制而成。是我國唯一具備核電、核化工、核燃料研發設計能力，專業配備最完整的工程公司。公司業務范圍涵蓋了核電前期策劃、可行性研究、項目咨詢、環境評估、工程設計、設備采購、施工管理、建設監理、調試實施與管理、技術服務、招標代理、人員培訓等。公司從2009年開始實施全面預算管理，經過2009至2011年簡單預算階段，2012至2015年規范執行階段逐步形成了現在的以現金流為核心的預算管理體系。

三、中核工程公司現金流預算管理存在主要問題

（一）業務歸口部門責任不清晰，現金流預算編制不準確。中核工程公司的主營業務收支是建安費、設備費、調試費及工程管理費。其中建安費、工程管理費的發生不只是在公司一個部門，往往涉及公司幾個部門，造成建安費、工程管理費現金流預算上報漏項或重報，對預算編報的準確性造成很大影響。

（二）編制與執行脫節，各項收支與現金流收支計劃相分離。受核電施工進度的影響及業主資金到位的限制，公司現金流預算往往不是嚴格按照計劃收支，存在編制與執行“兩張皮”的現象。

（三）缺少公司整體資金動態存量分析，無法預測公司可用資金。公司現金流預算只是對各部門各項費用收支的預測，公司整體現金流收支情況沒有分析，未來公司可用資金未知。

（四）沒有對現金流的執行情況進行跟蹤分析，沒有對現金流預算的偏差情況及時進行分析和預警。公司對現金流預算與實際執行的偏差沒有及時分析，現金流預算編一套做一套現象嚴重，沒有起到現金流預算管理的作用。

四、中核工程公司現金流預算管理改進措施

（一）建立健全的預算組織體系，取得高級管理層的支持和全員的參與，在企業中樹立現金流預算管理的文化和理念。企業高層領導應當高度重視，積極參與到現金流預算管理方案的設計和實施中，直接介入預算管理的規劃、編制、授權、審批、執行分析、監控等具體環節，并引導全體員工積極支持現金流預算管理，在企業中樹立現金流預算管理的文化和理念。

（二）完善相關制度建設。公司制定發布了《公司現金流預算管理辦法》，明確現金流預算編制職責，規范和加強現金流預算的編制、上報及預警。并且在該辦法的基礎上發布了《公司資金計劃管理辦法》、《公司大額資金支付審批辦法》等，進一步規范現金流預算操作流程。

（三）科學劃分各預算責任主體的責任邊界，明確各歸口部門職責、優化現金流編制流程，提高現金流編制準確性。通過預算的編制、執行、考核與分析、修正與改進，將預算管理從上至下，層層落實。四個環節對預算全過程的權力與責任進行清晰界定。各責任部門嚴格按照資金計劃執行，加強考核，特殊資金使用需進行審批，做到項目各項收支與現金流預算相匹配。

（四）為加強資金控制、降低資金風險，確保預算控制目標的實現，公司按照“靜態控制、動態管理”的原則，現金流預算編制期間采用周期、年度與月度滾動相結合的財務管理模式，周期現金流預算主要指公司承擔的需跨年度建設完成的各項目建設周期內各年度資金收支現金流預算。月度滾動現金流預算應在年度現金流預算的基礎上，根據公司當月資金收支的實際變化情況，對公司下三月資金收支計劃進行預計，三個月滾動現金流預算是公司年度現金流預算的具體明細及更新和補充。

（五）根據資金實際收付情況，公司財會部積極組織業務部門編制公司年度、月度及日現金流報表，并對現金流的執行情況進行跟蹤分析，編制現金流收支計劃執行情況報告，并反饋有關部門，針對實際執行與預計現金流收支計劃偏離達20%以上的，相關部門對偏離原因進行分析說明，并及時調整月度滾動現金流預算，提高預算編制的準確性。

（六）對偏差情況及時進行分析和預警，建立了資金管理風險預警機制。通過準確拆分公司實際結存資金，做好現金流動態存量分析和資金預測，測算公司實際可用資金，為公司經營發展、重大戰略投融資及建設項目提供決策依據。

五、結束語

實施現金流預算管理從本質上說是一個企業再造工程，需要整個企業統一思想、協調運作；需要深入調研和梳理各部門的業務流程，重新審視我們既有的工作方法和辦事程序，評估對企業的整體貢獻，并在此基礎上進行優化重組。現金流預算管理的實施涉及企業的方方面面，是企業提高管理水平的深層次變革，只有企業領導高度重視，最高決策層全力推動，才能完成這一里程碑式的系統工程，才能協調好各部門的執行進度，統一運作、協同作戰，提高企業的管理水平和效率，降低企業管理成本，實現企業價值最大化。

參考文獻：

[1]樊黎明.企業管理式現金預算的編制[J].財經界，2013（11）.

[2]萬怡.現階段我國企業現金流問題研究[J].中國商貿，2012（8）.

[3]苑曉波.完善企業現金管理的對策探討[J].企業研究，2013（6）.

[4]袁緒潘.中小企業現金流預算分析[J].會計師，2012（5）.

[5]戴三娥.淺議企業現金預算管理[J].會計師，2014（5）.

（作者單位：中國核電工程有限公司）endprint