新零售的“一萬個為什么”

郭璐

最近和各公司高管們聊天的時候，被問到最多的就是被各種號用不同方法詮釋的“新零售、新通路”。

負責電商實戰落地這么多年，和京東新通路團隊還有阿里的零售通團隊都有接觸合作，什么時候這個事情被畫風清奇地說成“阿里戰略做新零售，京東戰略做新通路”了？ 這么小的事情我覺得有必要和大家說道說道。

京東的新通路業務，在阿里有姐妹花版本，叫零售通，兩者的核心概念都是：打倒中間商。

先做一下知識普及，傳統的消費品和日化品類渠道銷售鏈長這樣：品牌-經銷商-零售門店之小店、零售門店之大商超。

在過去的幾十年里，一直都是：

1. 品牌負責管好產品和生產+營銷；

2. 對于小店零售終端，靠經銷商做中間的接頭和搬運工 （這里面還有很多幾級的批發市場就不多說了）；

3. 對于大商超零售終端：他們很強勢，不讓這鏈條里的其他人賺錢（其實自己也沒賺到錢）。

不過近幾年零售終端的生意越來越難做，線上消費品和日化品類的電商運營又大多粗糙，靠折扣拉銷量，導致許多實體店很難盈利 （同樣低價位、高成本，單個門店轉化效率還沒提升上來）。這可怎么整？

當一個本來賺錢的事情變得不賺錢了，第一個自然的改變往往從中間的肉開始擠壓。這里中間的經銷商做的，是對接品牌，把貨發到批發市場或者直接小門店，和整合小門店需求的銷售團隊。

物流、整合、對接品牌，這些誰做得最有效？于是阿里和京東就覺得，這事兒有戲呀，我們天天做呀！

試想，如果中國3—6線的小門店都用一個APP來進貨，用阿里和京東的物流配貨，品牌和小店瓜分中間商以前的利潤，是不是很好呀！關鍵，還能控制假貨竄進批發市場，而且每單賣給哪家門店了，品牌終于可以有數據了！喜大普奔呀！

但是要做成這件事，對于阿里和京東來說，就像修行九陰真經，需要耐心、恒心和很多錢！到現在為止，時間快兩年，進展如何？說實話，我覺得還不錯，各自已經有幾萬家店了，強生去年在阿里的零售通也出了不少貨。

雖然前面的路還很長，但這是個必然大趨勢——中國零售鏈條的簡化和利益重新分配，只是早晚。這中間，早一些進入對于品牌不是一個壞事，尤其在客單價是大眾價位，而且自有的銷售體系已經明顯疲軟的時候。

MCN怎么玩？

如果說新零售是一部歷史大劇的主旋律，那么2017季的主角就是MCN。

MCN，全稱Multiple Content Network。

如果說傳統的4A廣告公司做出來的大型、多PPT、時經幾個月的計劃到執行，打造出來的市場營銷是大家閨秀、女神和女王，那么MCN這種快速、與轉化和流量置換直接掛鉤，帶著眾多不同內容產生者隨時一起打造話題和銷售的產物，更像真實的小家碧玉、鄰家女孩。

大家是不是覺得一頭霧水？當然，因為MCN從操作理念到落實合作伙伴都和近10年大家習慣的市場營銷手段背道而馳。

MCN立項的第一步往往不是要做一個大型市場活動的決定，而是需要發掘一個有故事產品的用戶場景，并快速下手傳播、實現和實時話題對稱的落地。一旦適合做MCN的時機到來，整個落地只有短短幾個小時。

我舉一個栗子：如果你要賣一個用戶都不好意思讓別人知道自己在買的品類：衛生棉條（tampon），你該如何下手？

衛生棉條在亞洲被認為非處女才用，被認為傷害身體。所以大盤子小得可憐，連造假的都不愿意碰；所以國際品牌（比如強生的O.B.、寶潔的Tampax）在中國摸爬滾打多年都沒有太大成效。

因為MCN時代以前的露出、廣告、宣傳、話題，都是長周期計劃、大手筆，而且無法對接和用戶有關的熱點。

2016年中，強生電商團隊在其他大一些的品牌梳理相對清晰的時候，開始琢磨如何打造O.B.。當時我第一直覺，是要么我們用傳統方式——用資源制造熱點，要么我們需要一個God-send的機會用MCN蹭熱點。

正在這時，一個可愛的女孩，她代表中國參加了世界奧林匹克運動會游泳決賽，雖然成績不是特別理想，卻給出了一個極其可愛的答復：因為她來“大姨媽”了……

當時，MCN團隊第一時間就嗅到了機會：女孩們，你們不好奇為啥這位可愛的姑娘來了大姨媽還能參加世界游泳比賽嗎？唯一的可能是她用的是衛生棉條（我們猜）。因為一個熱點通常只有8-12個小時熱度，在這之后，團隊們做了幾件事情：

1.策劃和設計們迅速反應做出了全套的“你不好奇她如何”的從文案、視覺、承載頁、轉化單品頁面。

2.MCN紅人網絡KOL網絡小組快速盤出約20個愿意用我們的視覺和切入點并且和我們一起同時間推廣的達人組。

3.運營同事馬上和各大電商平臺洽談是否愿意一起打造這個熱點給出相對應的流量資源？包括阿里、京東、1號店。

4.運營和策劃視覺策劃團隊根據反饋快速調整，在4小時內讓第一版本全方位落地，從文案、設計海報引流、承接頁面和單品轉化頁面的一線轉化率進行最大化調整；8小時內所有淘分銷和MCN紅人網絡一起發聲，并在大平臺置換流量資源，有些甚至在首頁焦點。

結果是：如果平日銷量是100，那么這次MCN事件后的3天內銷量是30倍，之后的平穩月銷量是之前的6倍。而整個MCN開銷10萬人民幣不到。

那么問題來了，您是否有會這樣思考的部門與運轉體系？這事情不是想做就能做。我們需要仔細梳理一下有承載轉化對接的MCN必備的幾個特性：

所以，策劃和內容落地慢的不行。比如，Aveeno MCN要求是可以得獎的高端微電影才能和平臺兌換優質黑色星期五和感恩節高端定位的資源。剛剛報入戛納廣告節的微電影，團隊從開始策劃到拍攝剪接完畢，加上高轉化率承接頁還有對接贈品的設計和到位，平臺只給了14天。endprint

不懂電商機制時時轉化，或者不懂零售選品和轉化的不行。MCN的源頭來自對于場景的極致打造，不是單一的做一場網紅直播。因為電商平臺能夠認可的轉化率才能一箭雙雕大大提升ROI。單一的內容，無高轉化的流量置換打出成績，還不能是優質的MCN。

沒有KOL分類和檢測能力匹配也是不行的。大家可想而知，網紅很多。不同的客單價、品類、品牌定位和折扣力度，不同的網紅帶來的效果是不同的。

新零售前端的新營銷手段，除了多內容聯盟 MCN，還要有“千人千面”才能達到效果。

今天大家打開手機淘寶，會發現從大Banner到下面小單品推薦每個人看到的都不一樣。這個事情其實細思極恐！什么決定一個用戶看到什么？如果你是品牌人，你是否知道怎么出現在一個用戶面前？手段有3個：

a. 用戶購買過

b. 用戶加過購物車

c. 用戶在淘寶的KOL或者品牌自創的內容推薦里點擊過你的單品！

So what ？！

1. 前5年電商1.0，這些流量入口是買的，有錢真的可以任性！但是這些入口大部分已經轉換給了千人千面計算公式，賣家必須練硬功夫了！而且，可以拿錢買的入口少了，就肯定更貴了！

2. 很明顯，a和b對于拉新或者推新品牌是都沒用了！都沒看到過，怎么購買和加購物車？可是對于c，別說品牌方，就是絕大多數電商運營團隊系統性做過的也很少。

3. 唯一的救命稻草c，可就是個逆向市場營銷部門的活兒了。以前的Social Media Content大家總喜歡說的一句話：我們就是為了傳播，不是為了轉化。可是不點擊、不到店、不加購物車，千人千面就出不來！

所以內容也被轉化率在衡量了！而且為了達到一個品牌、產品或者店鋪在大電商環境中不會石沉大海，不能只是高點擊轉化的內容，還得很多KOL一起發聲才能有效！

4. 以前，一個露出有沒有點擊，沒人知道。而現在千人千面，好不容易出現在了對的地方和對的時間但沒有轉化，那么手機端的algorithm會促使購買流量變成入口，以后再想拉回這個人就肯定越來越貴！

MCN和千人千面運算法則的結合，就造成：

內容必須快和好（4小時不到時效，哪有時間做PPT）。

從閱讀到點擊單品再到購物車的轉化，最終體現在下回你什么時候能再被看到和老客拉回的成本。

隨時隨地動用一大批人一起玩（這個叫社區運營），而不是提前買KOL轉發。

從構想、視覺、內容、承接頁落地，只有2-4個小時。就是小組制、prototyping制、快速落地和嘗試制，而且結果為王，而不是上級反饋為王。

少數人不再重要，更多人的合理創造和快速落地，用戶的最終買單變成分界線。

說白了，從創意到落地到用戶心里和行為過程中的所有低效能元素，都將被淘汰。

所以什么是運營？

最近發現大家對運營的理解不比蜜汁玄妙的新零售少。運營真的不是買流量！盯著設計排期和轉化、沒有話題制造話題、無敵圈粉、看住客服轉化率和話術、搞物流供應鏈確保不斷貨、和平臺對接的資源整合、微淘內容策劃和落地、新媒體操作積累粉絲到日活的！這些全部都是運營干的！

運營，就是確保所有資源都是那么少，但是KPI落地一點都不能少。運營是資源和落地最有效分化的確保。千人千面對于轉化和速度的要求，和內容、策劃、落地承接的要求是一體的，不是分散的。很多時候，大家覺得“運營就是落地”，其實這是一個極大的誤區。

戰略就是資源方向選擇，策略就是資源落地優化的選擇。

速度越快，效率越高，越需要專注，尤其電商一個時間段可選擇的單品和類目的玩法都太多，運營往往需要極致地做好一件事情，做得越來越好，越來越快。之后馬上加上疊加的第二件、第三件來達到目標。

而運營做的，看下圖，其實和市場部有很多相似之處。只是直接面對消費者，轉化率到 decimal，對于生意的貨品、客單價和用戶體驗也同時需要操盤超越普通市場營銷內容創意的范圍。

您的電商部做這些嗎？您的銷售部在做這些嗎？您的零售門店管理在做這些嗎？這些KPI都是直接可衡量的，如果沒有，那么您的團隊還沒有運營能力。

市場部對于品牌調性的要求和把控，和運營對于結果和落地的要求和把控，如何結合呢？這個其實是所有我接觸的公司都在思考的。這么多年，我也嘗試著在不同500強里搭建一個這樣的體系，有成功過，有失敗過，但是最終，每次搭建成功，都能看到戰斗力的迅速提升。

不過，因為電商只是真正直接面對消費者落地革命的第一站而已，而且已經平臺化。

最近星巴克和可口可樂全球都開始收回Agency的工作，開始在自己團隊內部搭建數字內容網絡和直接創作，加上眾多線下多年體驗不提升的大零售商被電商和小而美的體驗店沖擊銷量下滑，其實大公司和品牌公司都知道，目前的困難不是暫時的，而是需要的競爭能力在短期之內翻新的需求。

這個轉變來自于消費者對于access信息和產品越來越快，體驗越來越好，所以這是對轉化和專注要求越來越高的必然模式變化結果。

那么，品牌管理者似乎沒有太大的選擇，需要開始搭建不一樣的能力的團隊來確保電商未來5年的模式能更接地氣。如果是職場新人，在未來的10年里要學習的一定是能帶動大家快速一致目標落地競爭力的能力，而不再是PPT和Agency管理能力。

但無論是哪種選擇，其實都需要零售人直視用戶究竟有什么選擇。競爭無限擴大的結果要如何應對？自己是否愿意每天都學習和做不拿手的事情？團隊是否也有直視競爭落地的韌勁兒，而不是以升職加薪為導向的關系網。

MCN和千人千面只是一個開始和引子。這里面帶出來不同的資源分配原則。當資源被重組和按照新規則重新分配，一定需要新的能力體系的出現來合理化資源的承接。這個路上，有人快一些，有人慢一些，但方向都不變，也有人不變而逐步被淘汰。希望這篇分享，能帶給大家更多的思考，和一點點不同的能量。endprint