保險公司內部企業化財務管理模式探析

陳浩

摘要：在國家推進供給側結構性改革、保險公司競爭全面進入相持階段的背景下，保險公司依賴資源投入和行政驅動的發展模式，邊際效應不斷遞減。本文探索將市場機制引入保險公司內部，通過內部企業化的財務管理模式，讓最小業務單元直接面對市場，在市場壓力下激發巨大的創造力，提高企業運作效率和盈利水平。

關鍵詞：保險公司；財務管理模式；內部企業化

當前，經濟新常態與保險在國家治理體系中的作用提升相互融合，行業快速發展與保險業供給側結構性改革形成交匯，市場競爭白熱化與自身轉型升級的矛盾交織疊加，形勢更加復雜，挑戰日益增多。保險公司必須以創新驅動為引領，以轉型升級為主線，在關鍵領域重點突破，才能牢牢把握發展主動權。目前，保險公司財務管理工作還比較薄弱，全面預算管理不夠深入，未能充分發揮財務政策的導向作用。如何優化財務管理模式，激發戰略業務單元潛能，實現業務發展與績效提升協調推進，成為關乎保險公司當前發展的重要問題。

一、保險公司財務管理模式的現狀及問題分析

（一）預算管理不夠全面

按照不同責任中心進行預算考核的全面預算架構尚未完全建立起來，管理相對粗放，核算精細化程度不高，對展業一線最小核算單元的考核主要集中在保費收入項目，資產負債類以及利潤類項目考核不足。

（二）全員參與度不夠

預算主要由財務部門編制的現狀仍未得到根本改觀，全員參與預算的意識還需進一步加深、加強，最小核算單元經營效益意識有待提升，發展主體缺位，內生動力不足。

（三）評價體系不完善

預算執行分析的時效性有待提高，最小業務單元之間經營狀況難以客觀公正地進行評價，迫切需要相關維度的基礎數據進行投入產出分析和資源使用效益評價，輔助決策支持能力有待提升。

二、內部企業化財務管理模式的作用

（一）驅動業務發展

通過實現內部市場化運作，從原來的核算到市分公司劃小核算到縣支公司，進一步縱深核算到縣支公司的每個營銷職場，客觀評價最小業務單元經營狀況。依托建立的客觀、公正的績效考核指標體系與激勵機制，對小核算單元經營狀況進行評價，促進最小業務單元適應市場經營環境的變化，調整和優化險種結構，大力發展風險型和期交業務，提高業務內在價值。

（二）提高經營效益

將公司最小業務單元經營活動納入預算管理，通過全面預算考核、全員參與、全過程控制等多方位的預算管理手段，逐步建立以實現公司價值最大化為目標，以利潤考核為中心，以獎懲分明的考核政策為保證，以先進信息系統為依托，滾動預算、零基預算、增量預算等方式相結合的全面預算管理體系。建立與盈余相掛鉤的市場機制，充分發揮費用政策的杠桿作用，優化資源配置，加強成本管控，最終實現以較少的資源創造出較高的市場價值，促進公司轉型升級。

（三）提供決策支持

以公司戰略目標為出發點，逐步形成以利潤為導向，在資源投入與成本管控、短期利益與長期利益、公平與效率、集中管理與激活基層之間取得平衡。建立以收、支、利重要指標為主要內容的最小業務單元指標體系，輔以保證實施效果的分類分級績效考核辦法，為系統內部資源分配提供依據，有利于公司內部資源的優化配置和經營績效的提高，為公司經營管理提供決策信息支持。

（四）培養管理人員

通過最小業務單元的成本核算，從源頭上開始精細化核算，實現公司精細化管理的目標，促進系統內部上下級公司之間、公司內部各部門之間明確各自的職責和工作目標，做到權責分明。建立與盈余相掛鉤的市場機制，讓更多的銷售一線營銷經理參與到公司的經營管理之中，激發內生發展的巨大潛力，提升最小業務單元自主經營意識，實現保險公司持續發展。

三、實施內部企業化財務管理模式的相關建議

（一）定義最小核算單元，實現全面預算管理

從公司總體戰略目標出發，結合年度發展計劃，通過有效的預算管理，使經營管理活動標準量化、科學化、合理化，提高公司整體經營管理水平。將財務預算制管理和分單元的核算機制向縱深推進，落實到基本的運作單元，讓每個經營單元成為獨立核算主體，自我規劃、管理、核算和發展。建立由這些小的單元在公司內部相互進行競爭的機制，使每一個最小業務單元都可以參與到公司經營中，深層激發各層級干部員工的創造力和想象力。

（二）打造完整的KPI指標體系，分類評價經營狀況

將基層經營單位作為利潤中心，分渠道、項目、地區分析追蹤，構建清晰的數據儀表盤，讓各層級管理人員了解到真實、及時的數據。建立完整的KPI指標體系，將核心指標與績效考核、職能指標考核合理掛鉤，以“盈余=創費-支出”的絕對指標，總覽各經營單位收支配比，以比值及增長率指標分析公司的投入產出效益，多維度、多角度細化查找公司資源消耗及管理執行中的主要問題，為管理層提供有效的輔助決策支持。

（三）強化評價結果運用，不斷優化資源配置

將KPI指標分析結果與資源配置有機結合，讓市場在資源配置中發揮決定性作用，在考慮實際需求的基礎上，優先向經濟效益好、盈利增長空間大的業務單元傾斜。構建最小業務單元資源配置模型，制訂經營場所及設備配置的標準化配置清單以及與分類分級考核結果掛鉤的差異化配置方案。最終使公司發展動能轉到行政與市場、要素與創新協同驅動上來，實現公司盈余最大化。

四、結束語

綜上所述，充分發揮內部企業化財務管理模式的應用價值，對保險公司經營管理產生著極其深遠的影響。因此，保險公司要結合自身發展的實際情況，深化全面預算管理，逐步構建對利潤的全過程管理機制，讓最小業務單元在市場壓力下激發巨大的創造力。同時，強化執行過程監控與執行結果考核，優化成本支出結構，優化資源配置，提升經營管理精細化水平，促進保險公司持續、健康發展。

（作者單位：中國人壽保險股份有限公司江蘇省分公司）endprint