新經濟背景下企業集團財務管理問題及對策分析

邱寧

摘要：在經濟發展飛速時代，國內外的市場發展環境瞬息萬變，全球化經濟逐步統一，如何規避金融風險，將剩余資金有效利用，實現集團內部公司財務信息的有效互通已經成為了各大集團公司亟待解決的重要問題，此時財務集中管理的需求就變得愈發緊迫。本文通過討論集中財務管理的優勢及問題，分析其問題產生的原因，提出完善集團集中管理的建議。

關鍵詞：集團公司；財務管理；集中管理

目前，許多集團公司的財務管控普遍效力弱化，使其管理水平得不到提升，從而加重了集團的整體戰略一致阻礙，使得宏觀管理的目的難以由此得到體現。增強集團公司的財務集中控制對公司進一步發展有著舉足輕重的地位。

一、財務集中管理模式的優勢

（一）強化資金控制

制定并落實高效的財務集中管理制度，使集團公司本部可以監控到各個分（子）公司的資金。集團公司集中運作資金，選擇具有發展潛力、預期收益高的公司，將資金集中投放，使集團公司整體財務資源的配置與戰略目標緊密聯系。集團公司對于資金的集中運作，調節了內部資金的余缺，有效地利用了閑置不使用的資金，減少了整體負債，財務成本相對降低。

（二）提高戰略執行力

對于集團公司而言，財務集中管理利用網絡信息技術，歸集整個企業內部的業務信息，共享企業內部信息和資源，對于集團本部和各個分（子）公司及時發現并解決經營過程中的問題，彌補管理漏洞。這樣一來，不僅提高了企業的戰略執行力，還提高了企業的管理效率。

（三）提高信息傳遞質量

在傳統財務管理模式下，各個分（子）公司都擁有獨立的核算權，核算制度各個不同，其會計信息的合理性、準確性的程度與分（子）公司財務部門的專業及能力水平呈正相關。分散式財務管理模式已經不能滿足集團公司對下屬單位有效控制的需求，而網絡技術的不斷發展會促進財務信息一體化管理的發展。

二、集團企業財務管理中的問題

（一）資金使用效率不高

對于集團各個分（子）公司而言，在分散型財務管理模式下，各個分（子）公司的經營方式不同，核算不同，財務分工、資金運作不同，使得資金狀況高低不均，存在兩極分化的現象，多的閑置，缺的到處籌資。資金管理的不完全集中使得資金調撥的難度增大，協調該難度需要花更多的人力物力財力成本。

（二）會計核算失真

集團內部各個分（子）公司的會計政策和會計核算標準的不同使得各分（子）公司的業績及經營狀況沒有可比性，增加業績考核難度，使其結果非客觀性。同時，會計核算水平取決于各分公司的會計人員業務水平，其核算水平的不同使得會計處理時隨意性大，會計報表制作的不確定性太多，容易削弱會計信息的真實性。

（三）會計信息不及時

由于財務人員的職業道德以及會計軟件功能限制等，財務核算不及時，造成財務數據不能及時傳回公司本部，影響公司決策質量和速度。除此之外，集團分（子）公司因為地域原因難以及時對賬，信息不能及時披露，而且編制財報需要7～14天不等，再加上披露關聯方交易的時間，在年終還需要審計各項經濟業務，使得嚴重推遲信息披露，不利于集團公司本部對下屬分（子）公司的控制的有效實施。

（四）企業戰略難以實現

公司是在不違反法律法規情況下對利益最大化追求，使得公司財務管理對公司發展具有舉足輕重的影響。資金是公司的“血液”，“血液”停止循環將是致命的。企業良好的運轉離不開財務所給出的數據，準確的財務信息對于公司整體運作的支撐不可或缺。沒有財務監控的集團公司戰略的實現是無法計量的和無法實現的。

三、財務管理問題原因分析

（一）資金管理分散

分（子）公司特別是子公司都強調自身利益，忽視整個公司的利益，盡量保留資金在自己的賬上，用起來方便，不愿意上交公司集中統一管理。有的工程承包項目甚至以業主要求名義把資金留在現場，躲避財務監督。

（二）財務人員缺乏獨立性

由于公司本部對分（子）公司生產經營信息了解不多，即所謂信息不對稱或派出人員不盡責使得財務監督力度不夠，加之公司過于強調生產的重要或駐外分公司業務人員的辛苦放松要求。

（三）預算管理缺乏落實

從集團公司目前所運行的預算管理體系來看，預算管理的層次與狀況還處于較為初級并不完善的階段，并沒有很好地與企業制定的整體發展戰略所結合起來，主要體現于以下幾個方面：（1）公司的預算管理模式與所制定的長期戰略相脫節，此主要反映在預算的編制上。企業單純為了擴大主營業務收入和壓縮業務成本，只是一味追求收入的增長以及利潤的提高，將主營業務收入，簽約項目量等作為預算編制的起點，從而使得預算的整體制定過分注重于財務量化指標，沒有與戰略定位相結合。（2）公司對預算管理體系的認識存在局限，而缺乏總體的戰略思考，使得預算流離于戰略之外。從目前公司的預算構成來看，其主要精力與重點仍局限在日常的生產經營領域，并投入較多的人力物力用于經營預算的執行與實施，而對于對外投資、技術創新等于企業息息相關的戰略項目缺乏預算。（3）從預算的編制起點開始，公司設立了專門的預算編制機構，而在預算的實施過程中的調整及事后的反饋以及考評都缺乏有效的剛性機制，作為控制工具的預算并沒有很好的發揮其職能，來確保集團公司戰略落實。

四、集團財務的集中管理的完善

（一）統一財務管理制度

財務管理的統一是財務集中管理的根本，集團公司應該根據《會計法》、《公司法》《企業會計準則》《經濟法》等及有關法律法規，結合自身實際情況，統一財務管理和會計核算的要求，制定《集團財務管理規定》及《集團會計核算指導手冊》等制度，建立一套統一的財務管理制度。

（二）統一資金管理

集團公司希望在資金管理上能夠將各分（子）公司的資金利用統一起來，從而發揮更大的規模效益。統一賬戶管理，建立集團下的資金池，在同一銀行下進行資金調度。endprint

1.公司總部財務部門統一管理分（子）公司在銀行開戶。公司總部應從大局考慮，實時掌握集團的現有資金能力以及可供使用的籌資渠道，做一個集團整體的現金預測。

2.公司總部作為資金調配、籌融資中心，可以獲得金融機構較多的融資金額和較優惠的融資利率?？偛控撠熧Y金運作及籌劃，資金鏈的探究、投資最佳模式、籌資最佳模式，同時利用網上銀行操作系統，收付實時。

（三）統一核算管理

集團公司的核算管理由財務部負責，對集團內部實行統一的會計核算體系和工作集中管理。集團公司需要制訂統一的《集團會計核算指導手冊》，對會計核算內容、核算方法、確認標準、確認依據等進行明確統一，對分（子）公司會計核算工作進行指導，這樣一來，不僅規范了集團各成員公司的會計核算，還保證會計資料和信息符合相關法律法規的要求，對提供的會計資料和披露的會計信息也多了一重保證，遵守了會計資料和信息符合會計準則。

（四）統一預算管理

在財務控制中，預算控制對企業而言非常重要。集團公司的所有支出若是沒有一個全方位的預算，不能將各分（子）公司的經營目標、業績考核、獎勵與懲罰等整合在一起，會使一個完整的投資、融資、生產、經營、銷售的控制環節出現斷層，因而，統一預算管理是必須開展的工作。開展預算工作，要做到嚴格考核，使得預算具有剛性，否則造成預算流于形式，這是預算管理需要關注的重點。

（五）統一財務信息管理

在高科技發展的現代，進行財務集中管理時，對財務信息管理的統一應從以下三個方面考慮。第一，安全性。集團公司應該要求公司計算機技術人員建立一套加密系統，用于保障財務信息的傳遞與使用的安全、保密性。其二，因地制宜。分（子）公司結合自身情況來考慮具體財務操作流程，這樣才能使獲得的財務信息更具有代表性。其三，非集權管理模式。集體企業的統一管理，需要使用最新的信息技術，集中財務數據和相關資料，規避企業在生產經營中的潛在風險，對公司運營成本的降低和各類資源使用率的提高有一定促進作用。

五、總結與啟示

集團公司具有榮辱與共，共同發展的特性，在財務管理上，集中管理要比分散管理更有利于公司戰略的實施，對公司走可持續發展道路大有裨益。在國外，他們的經濟發展較發達，有很多值得借鑒的先進企業，他們的的一些成功范例充分說明了在建立集團公司過程中，進行集中、統一的財務管理是不可或缺的。通過信息技術進行財務管理創新，建立與集團發展相適應的財務管理模式、提升集團管理水平，為集團帶來更大的價值，推動集團發展，提高市場競爭力。

（作者單位：中國瑞林工程技術有限公司）endprint