實施經理接待日 架起職工連心橋

文_侯春煜 肖文新

實施經理接待日 架起職工連心橋

文_侯春煜 肖文新

公司規定，每月8日為“總經理接待日”，在公司行政樓設立專門接待室，每個接待日由公司董事會安排一名副總經理負責接待。

“陳經理，我是維修部機修車間的職工楊澤念，我來向您反映的是余熱發電車間射水箱外排水回收利用的問題。我建議在余熱發電水處理車間旁修建蓄水池，便于外排水回收利用。”這是今年5月，發生在華新水泥（宜昌）有限公司“總經理接待日”現場的場景。這樣的場景在華新水泥（宜昌）有限公司15年的發展歷程中，已經出現160多場次。

就是這樣一項看似平常的制度，卻推動華新水泥（宜昌）有限公司一路成長，先后獲得50多項市級以上榮譽，累計實現產值8億元，利稅12億元。

各方看法

“在總經理那里，我們可以無話不說。”職工李冬伍這樣說。公司規定，每月8日為“總經理接待日”，在公司行政樓設立專門接待室，每個接待日由公司董事會安排一名副總經理負責接待。同時規定，職工可以毫不隱藏地反映關系企業發展和職工利益的任何問題；可以書面反映，也可以當面反映；接待人必須將職工反映的一切問題原汁原味地向董事會報告；對反映問題的職工，公司和涉事管理人員一律不得批評，甚至打擊報復。

“對于職工反映的問題，我們要求做到一一回復。”公司執行總經理李明介紹。公司規定，由公司辦公室負責對職工反映的問題進行歸類、分派處理、督辦落實、向職工反饋。涉及公司生產經營類的，由生產部門處理；涉及公司內部管理類的，由行管部負責處理；涉及職工文化生活類的，由工會辦負責處理。各項問題由負責處理部門指定具體責任人，負責在規定時限類辦結（一般為5 -10個工作日）。公司要求，所有問題都必須給出答復意見，能夠辦理的給出辦理時限和辦理方式；暫時不能辦理的，給出充分理由和辦理預期；確實不能辦理的問題，要經董事會同意后，向職工做好充分的解釋工作。

“這項制度之所以能夠長期堅持，得益于我們通過職代會將它形成為制度。”公司工會主席肖文新十分感慨。隨著公司各項工作走上正軌，“總經理接待日”運行兩年后，公司工會提議，通過職代會將“總經理接待日”上升為公司制度，由公司辦公室每年組織對“總經理接待日”工作運行情況、職工反映問題、問題辦理情況進行整理，形成書面報告，提交職代會討論審議，并接受職工評議。

制度建立以來，公司先后有4名副總以上領導組織接待日160場次，接待職工6000人次，共收集職工意見建議3000余條，其中，涉及企業生產發展980條、內部管理 860條、職工切身利益1160條。“總經理接待日”制度的建立，搭建了一條公司管理層與職工面對面直接對話、溝通、交流的平臺。

多贏格局

“總經理接待日”制度通過14年的持續推行，形成多贏格局。主要體現在：

一是職工薪酬福利大幅改善。近年來，公司通過建立“總經理接待日”平臺，反復將管理層的意愿向職工表達，在充分尊重和保障職工的知情權、參與權、監督權、表達權的同時，了解職工對工資福利的期盼和要求，通過集體協商，合理保障和提升職工工資福利水平。近三年，職工年平均工資以年均8.9%的幅度增長，2016年達到5.28萬元，并足額為職工繳納五險一金，定期為職工體檢。

二是職工創新成果大量涌現。公司原二號生料磨?4.2×9m球磨機，長期以來面臨磨機臺產低，生料供應不足，生料加工電耗高、避峰用電難、回轉窯臺產受限等諸多問題。機械工程師王冬冬領銜的技術團隊經過多方分析，確定采用輥壓機為核心的生料終粉磨制備方案，在2015年3月“總經理接待日”上，提出該建議。經公司管理層慎重研究，將該建議確定為當年重大技術改造項目。僅此一項，年節約電費700余萬元，同時生料臺產由120噸/小時提升至150噸/小時，且輥壓磨系統維修費用較球磨機每年節約80萬元，保持了企業良好競爭優勢。制度建立以來，職工創新成果和革新建議累積為公司帶來直接經濟效益3000萬元。

三是公司管理水平大大提高。2014年底，為積極響應總部組織效率提升計劃，公司人力資源部門深入各部門收集意見，整理形成《關于開展管理變革的提案》，通過“總經理接待日”與總經理面對面溝通，當面提交提案，得到公司管理層認可。在變革過程中，順利實施了一系列措施。變革后，公司在崗位管理上進一步完善，組織結構進一步精減，勞動生產效率大幅上升，員工收入水平顯著提高，員工在其職業生涯中也得到進一步發展。

深度分析

14年，“總經理接待日”制度始終沒變，但內涵卻悄然發生著改變。

一是從有組織到全開放。“千呼萬喚始出來，猶抱琵琶半遮面”，這是“總經理接待日”制度設立之初時遇到的狀況。原因在于職工對制度本身將信將疑，不敢相信自己反映的問題能夠得到解決，也擔心因反映問題不當在公司領導心中留下不好印象，影響前途和發展。為打消職工疑慮，一方面公司組織召開班組長會議，詳解制度設置的意義，表達管理層的誠意，并建立中層以上管理干部聯系車間班組機制，幫助做好宣傳工作。一方面邀請工會在員工中廣泛宣傳動員，發揮會員代表的作用，與職工深入接觸，收集意見建議，積極動員熱心快腸的職工和會員代表首吃螃蟹。隨著職工反映問題的一個個解決，職工也由被動參與變得積極主動，接待日當天，也由有序組織變成組織有序。

二是從說問題到談發展。隨著“總經理接待日”制度日漸為職工認可，一度引爆職工都想找機會與經理面對面溝通，反映問題和微心愿。2016年，公司統計的“總經理接待日”接待人次和問題數量同比增長260%和320%，問題主要聚焦在職工自身思想工作、薪酬福利、家庭生活、文化娛樂等事關切身利益的問題。在公司逐步解決和保障完善后，職工的關注逐步從個人眼前利益轉移到個人成長發展和公司效益、創新、發展上。職工也完成從被管理、被教育、被服務、被監督到自我管理、自我教育、自我服務、自我監督的轉變。

三是從同方向到共命運。“總經理接待日”制度設立的初始目的是為了解決事關職工的切身利益，更好地穩定職工隊伍。隨著機制的日臻完善和公司與職工雙向溝通的日益深入，“總經理接待日”制度逐漸成為企業與職工同心同向的有效平臺，在深度交流和問題解決的過程中，職工逐漸自覺把個人發展與企業發展、個人命運與企業命運緊緊“捆綁”在一起。多次參與接待的總經理李明坦言“:企業發展,不僅需要不斷更新設備和技術,更要不斷更新員工頭腦,提高職工民主意識和參與管理能力。”