軍工研究所戰(zhàn)略績效考核方法與流程實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 沈德峰 何靜 羅宇 張楠 張曉玲

軍工研究所戰(zhàn)略績效考核方法與流程實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 沈德峰 何靜 羅宇 張楠 張曉玲

通過對標上級戰(zhàn)略績效考核體系，兼顧自身定位和特點，運用關聯(lián)分解和貢獻度法模型，確定考核對象、指標權重及考核細則等要素并綜合統(tǒng)籌；結合五年規(guī)劃分解進行本地化實踐，逐步完善研究所戰(zhàn)略績效考核體系，發(fā)揮導向作用，3年實踐中，促進研究所在超額完成“十二五”規(guī)劃目標的同時，在“十三五”開局之年取得優(yōu)異成績。

所謂戰(zhàn)略管理就是管戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略意義上的目標管理，或者說是管理在戰(zhàn)略意義上的具體運用。績效管理是以績效考核為主題，對考核對象達到何種目標、為什么要達到該目標、如何達到該目標形成的共識與承諾，以及牽引考核對象取得優(yōu)異績效的管理過程。

2012年以前，北京航天長征飛行器研究所在承接上級考核方面沒有系統(tǒng)的對標和分解，所內(nèi)考核主要集中在人力資源處，通過對個體的考核來傳遞上級考核要素，沒有突出組織績效和戰(zhàn)略目標達成，也未突出關鍵績效指標。2012年，研究所開展戰(zhàn)略管理研究和實踐，探索績效分解傳遞的方法和流程;根據(jù)上級戰(zhàn)略閉環(huán)管理要求，研究所于2013年開始發(fā)布KPI考核方案試行版，開始了對組織績效管理的研究。3年的KPI考核實踐取得了一定成果，積累了一定經(jīng)驗，突出了研究所自身關鍵績效指標的理念，但同時也存在一些問題。

2015年，研究所在“十三五”規(guī)劃論證過程中對內(nèi)外部環(huán)境進行了全面分析。國有企業(yè)深化改革、事業(yè)單位分類改革、混合所有制、資本證券化、軍民融合、現(xiàn)代企業(yè)制度建設、上級發(fā)展要求等外部環(huán)境因素，同時研究所內(nèi)部經(jīng)營管理、體制機制優(yōu)化、多元化發(fā)展、經(jīng)濟規(guī)模增長、效益提升、員工生活水平提高等內(nèi)部因素也產(chǎn)生了強烈的內(nèi)生動力，促使研究所在上級戰(zhàn)略績效管理體系下，探索研究出一套適合、適中的績效管理方法和流程。

一、方法探索與流程實踐

1.工作策劃方案

2016年，研究所經(jīng)過3個月的縝密策劃，調(diào)研了部分兄弟單位績效管理現(xiàn)狀，全面征求各級領導的意見建議，最終形成了“全面落實上級指標、重點突出關鍵績效”的思路。

項目組在開展具體工作前進行了策劃，確定了以下5個工作步驟使用平衡計分卡及戰(zhàn)略管理的方法確定戰(zhàn)略績效考核指標的指導性原則，如圖1所示;全面落實上級考核指標，有效傳遞獎懲，無漏項、無盲區(qū);根據(jù)研究所定位及特點，加入單位自身關鍵要素;從所有要素中識別關鍵成功要素，如圖2所示，推導出關鍵績效指標;分析指標間的邏輯關聯(lián)度，結合部門分工，分層分級統(tǒng)籌各部門指標及權重;形成初步方案后，全面征求意見建議，系統(tǒng)修正。

根據(jù)研究所的歷史定位和發(fā)展需求，從歷史定位和未來需求2個維度考慮關鍵成功因素，組織的關鍵成功要素聚焦在經(jīng)濟發(fā)展、任務完成、市場開發(fā)、技術產(chǎn)品創(chuàng)新、軍民融合、人才隊伍等方面。2016年，在前期KPI考核工作的基礎上，借鑒平衡計分卡原理，對標上級指標體系，使用關聯(lián)分解模型，按照機關承接上級組織指標--二次分解--全面統(tǒng)籌的邏輯，將上級組織約38個指標進行層層分解，再根據(jù)研究所實際情況進行權重統(tǒng)籌，最終形成了21類考核表，涵蓋項目總體、各機關、各研究室，并將上級約束性指標及共性指標形成了公共考核項，集中統(tǒng)一體現(xiàn)，簡化了考核表內(nèi)容，體現(xiàn)了“業(yè)務指標差異化、考核標準歸一化”的原則。

2.實施內(nèi)容

一是平衡計分卡原理在研究所的本地化應用。

平衡計分卡作為一種實用的戰(zhàn)略管理工具，利用財務和非財務2類指標描述企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。財務類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量企業(yè)為上級組織或股東創(chuàng)造價值的能力;客戶類指標反應了對顧客需求的滿足，為最重要的利益相關方提供高質(zhì)量、高水平、低成本的產(chǎn)品或服務;內(nèi)部運營反映了企業(yè)經(jīng)營管理中的業(yè)務流程水平，可以從效果、效率、效益等幾個方面衡量。

二是戰(zhàn)略績效考核體系架構。

戰(zhàn)略績效考核體系由考核組織、考核對象、考核指標(含權重)、考核細則4部分要素組成。考核組織由考核委員會、考核部門及考核對象構成，各機關為相關指標的考核部門;考核對象為各部門、項目隊伍等各級組織;考核指標及其權重是最重要的要素，基于組織戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)分層分級，體現(xiàn)價值導向，而且要體現(xiàn)合理性、科學性、可衡量性;考核細則是衡量目標、指標完成程度的尺子，兌現(xiàn)獎懲。

三是研究所戰(zhàn)略績效考核的輸入。

兩級5年規(guī)劃、兩級黨政一號文件、兩級責任令、上級年度戰(zhàn)略績效考核細則、研究所年度工作計劃(科研生產(chǎn)計劃+機關綜合計劃)、所領導關注的其它重要事項等作為設計指標的有效輸入。

3.績效指標設計路徑

(1)篩選原則

指標篩選從宏觀上講分兩部分:一是對標分解上級組織考核指標，二是嵌入研究所重點考核要素。而在具體指標篩選上應符合以下原則:指標是否可控、可信、可測量、可低成本獲取，指標是否易于理解，指標間的關聯(lián)性和重合度是否合理，指標的價值導向是否清晰。

(2)篩選方法

一是承接分解上級考核指標，完成上級戰(zhàn)略目標分解。

各機關按照職能責任劃分，首先承接上級考核指標，作為本部門的重點指標，負管理責任;其次各機關進行二次分解，將無法獨立完成的指標進行二次分解，同時規(guī)定同一個指標最多進行三次分解。

上級考核中的綜合指標，需要進行要素分解。例如創(chuàng)新指數(shù)榜，它是一套成熟的考核體系，涉及面較廣，研究所首先將創(chuàng)新指數(shù)榜分解為兩大方向，技術創(chuàng)新及效果與科研成果，由不同的主管機關承接并再次分解，主要考核各研究室。

二是設置研究所自身關鍵特性指標。

立足研究所定位和自身戰(zhàn)略，設置研究所關鍵績效指標，可以是上級指標中未涵蓋的重要事項，也可以是需要獨立突出的事項。

三是用關聯(lián)分析法將指標分解到各部門。

基于以上2個步驟形成的指標庫，與全所各部門及項目隊伍進行關聯(lián)。

四是使用貢獻度法確定指標權重。

上級考核指標的權重代表了研究所對該指標的貢獻程度，同時結合該指標在研究所的實際完成難度，根據(jù)貢獻度賦值衡量各部門對該指標完成的貢獻度，根據(jù)貢獻度賦值。

機關指標權重。機關是主管各類業(yè)務指標的責任部門，是考核部門，擔負著指標管理責任和分解責任，同時也是考核對象。首先根據(jù)貢獻度確定機關指標的初步權重，上級指標分解到所各機關，并按照上級組織賦予的指標分值統(tǒng)計總分，按照每一個指標權重在該部門中分配占比，得到該指標的理論權重;其次，各機關在第一次權重分配的基礎上為二次分解的指標賦值;再次，列出該部門承接的所有指標，統(tǒng)籌后給出該機關的建議權重。

其它考核對象指標權重。項目隊伍及各研究室不具有考核權利，是各指標二次或多次分解的承接部門，是所組織績效的主要的、直接的產(chǎn)出者。因此各機關指標統(tǒng)籌并給出建議權重后，兩者的指標也就基本清晰了，統(tǒng)籌后給出該部門的建議權重。

五是使用關聯(lián)矩陣分析平衡指標。

各類指標之間是互相支撐、互相關聯(lián)的，存在“超前與滯后”的邏輯平衡關系。因此對各指標間的邏輯關聯(lián)進行相關度定性分析，用以評估指標間重合程度，避免出現(xiàn)指標間重復度較高的現(xiàn)象，可以平衡指標權重。

六是考核細則的制定。

遵循“指標誰負責、細則誰制定、考核誰執(zhí)行”的原則，各機關將承接來的指標，在吃透上級考核細則的基礎上進行分解，研究制定考核細則并差異化。

細則制定采取得分制與扣分制相結合的原則，基于正向激勵原則，主要突出得分制，扣分指標主要體現(xiàn)在權重不大的約束項上;對困難較大的重點指標，采取一定加分鼓勵，百分以外的加分項控制在10分以內(nèi);對于細則比較瑣細的指標和共性約束項，統(tǒng)一在公共考核項中體現(xiàn)，比如安全生產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能、保衛(wèi)保密、黨群指標等。

4.創(chuàng)新性和亮點

“兩縱兩橫一結合”的創(chuàng)新點，體現(xiàn)了研究所戰(zhàn)略考核體系的創(chuàng)新性。縱向維度上，按照上級指標落實到各機關--各機關進行二次分解--全面統(tǒng)籌的邏輯;同時全面對標上級考核指標，根據(jù)研究所“十三五”規(guī)劃及戰(zhàn)略導向，一方面基于權重占比并結合實際情況統(tǒng)一進行再識別，另一方面重點梳理研究所完成難度系數(shù)較大的指標。

橫向維度上，建立簡單實用的工具模型，定性工具與量化工具相結合。采用關聯(lián)分析確定指標分層分類的分解流程，采用貢獻度法確定指標參考權重，采用關聯(lián)矩陣分析指標間的重合度，保證平衡性，同時體現(xiàn)差異化導向，實現(xiàn)“考核指標差異化、考核標準歸一化”。借鑒上級組織考核方法，突出不同部門的業(yè)務特性。

與人力資源績效考核結合，既獨立運行又有機統(tǒng)一。戰(zhàn)略績效考核突出組織績效的傳遞，人力資源績效考核突出個體貢獻度，兩者一脈相承、相得益彰，將薪酬與績效掛鉤，實現(xiàn)績效考核的激勵約束作用。

二、應用效果及后續(xù)思路

在考核體系的牽引下，研究所不斷優(yōu)化資源配置，不僅全面完成縱向科研任務，國際化收入名列前茅，并配合上級要求，打開國際軍貿(mào)市場，進行火箭彈的市場推介，經(jīng)濟規(guī)模顯著提升，市場開拓效果明顯，從服務個別軍兵種向全軍擴展，經(jīng)濟效益不斷提升，

后續(xù)，研究所將通過持續(xù)改進，解決借用上級考核結果的時效性問題。避免借用上級考核結果，有些綜合性指標分解到研究所機關后無法再次量化分解，但機關又需要背負管理責任，則需要借助研究院考核結果進行傳遞;解決業(yè)務難度系數(shù)問題，進一步實施差異化設計，突出部門指標完成對研究所戰(zhàn)略目標的支撐度;簡化考核流程，降低考核成本，進一步提高考核效率。針對設置的指標中尚存在考核數(shù)據(jù)不易量化、不易采集的現(xiàn)象，需要不斷調(diào)整指標和優(yōu)化數(shù)據(jù)采集途徑來解決;在年度考核結束后及時總結經(jīng)驗教訓，不斷完善指標考核細則，優(yōu)化指標整體設計。

在前期探索實踐的基礎上，研究所將進一步擴大考核范圍，豐富考核對象，覆蓋各級組織;結合人力資源考核的方法和工具，促進各部門對標研究所戰(zhàn)略績效考核體系，在部門內(nèi)開展戰(zhàn)略績效分解和落實，逐步實現(xiàn)從所頂層績效到各部門組織績效再到員工個體績效的垂直分解。

績效考核是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段，其工作深入可以無限循環(huán)，沒有最優(yōu)、只有更優(yōu)，因此適度、適中的一套戰(zhàn)略績效考核體系是必要的，但也是很難達到的，導向性不足及過度考核都不可取;戰(zhàn)略績效考核是一套體系，其變量因素豐富，核心領導層應認識到其系統(tǒng)性、整體性和復雜性，及時明確組織戰(zhàn)略，并做出前瞻性指導;進一步完善戰(zhàn)略績效考核與薪酬的有效銜接，發(fā)揮指揮棒的作用，持續(xù)實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和愿景，不斷推動組織可持續(xù)發(fā)展;研究對標未來上級組織不斷豐富完善的1-3-5考核體系，將各類指標分解到年度戰(zhàn)略績效考核體系中，并統(tǒng)籌任期內(nèi)各年度之間的指標。