航天航空融合項目研制組織管理模式的探索與實踐

◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 王國慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

航天航空融合項目研制組織管理模式的探索與實踐

◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 王國慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

以航空航天融合型號為研究對象，針對我國某重大項目研制的預(yù)研性、工程性和空天結(jié)合的特點(diǎn)，分析某重大項目組織管理現(xiàn)狀、存在問題及組織管理需求，結(jié)合國內(nèi)外典型型號的組織管理實踐以及大型計劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程等型號研制管理理論，提出了基于大型計劃管理的總體組織結(jié)構(gòu)方案，以及實施方案。

航空航天融合項目研制組織管理模式是某重大項目組織管理方向的重點(diǎn)研究內(nèi)容，針對項目的預(yù)研性、工程性及航空航天融合特點(diǎn)，基于項目本身任務(wù)剖面、內(nèi)外部競爭環(huán)境和態(tài)勢，通過梳理我國航天、航空項目60多年的管理經(jīng)驗，立足“一個專家組，兩個總體，兩型飛行器”的特殊問題且需要快速實現(xiàn)項目研發(fā)進(jìn)程，進(jìn)行融合組織管理模式研究，以解決職責(zé)定義不清、各大系統(tǒng)橫向矛盾突出、共用共享等問題，設(shè)計并探索出一種能夠一次按計劃圓滿完成融合項目的組織管理模式。

一、項目總體思路

針對某重大項目的特點(diǎn)與管理需求，應(yīng)用大型計劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程作為理論指導(dǎo)，通過大型計劃管理進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理，用系統(tǒng)工程理論方法對研制任務(wù)進(jìn)行分解與集成管理，總體設(shè)計思路如圖1所示。

圖1 重大項目組織管理模式設(shè)計總體思路

1.強(qiáng)化頂層設(shè)計功能

管理策劃方面，在頂層設(shè)立相應(yīng)組織職能，負(fù)責(zé)“兩型”飛行器的統(tǒng)一管理策劃，強(qiáng)化計劃和組織協(xié)調(diào)的集中統(tǒng)一，對任務(wù)目標(biāo)、計劃、經(jīng)費(fèi)、資源等管理要素進(jìn)行全生命周期總體策劃，保障型號研制的系統(tǒng)性和集成性，并對參研單位的管理策劃提供指導(dǎo)和支持。在橫向協(xié)調(diào)方面，從組織層面做好頂層設(shè)計，建立融合機(jī)制，搭建好“兩型”飛行器的集成研制工作，對參研單位間的任務(wù)分配、經(jīng)費(fèi)分配、資源使用等要素進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合。在接口管理方面，對各大系統(tǒng)間及其內(nèi)部的接口進(jìn)行全面的頂層設(shè)計，并完善接口匹配，規(guī)范接口管理模式，實現(xiàn)集成融合。在資源共享方面，設(shè)置角色或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)資源共享協(xié)調(diào)，從組織層面建立資源庫和資源共享機(jī)制。

2.優(yōu)化總體組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)化總體組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)頂層設(shè)計的方式和需求。首先，建立跨系統(tǒng)、跨學(xué)科、利于融合的、適合階段的組織架構(gòu)。其次，明確任務(wù)和工程主體，界定組織層面和業(yè)務(wù)層面各層級相關(guān)角色、分工、責(zé)任主體以及上下層級匯報關(guān)系，使其職責(zé)權(quán)限清晰。

二、項目實施方案

1.總體框架

基于某重大項目預(yù)研性、工程性、空天融合、周期短、銜接緊、集成性高的任務(wù)與要求，結(jié)合其系統(tǒng)化、集成化的管理特點(diǎn)，用大型計劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程的指導(dǎo)思想，構(gòu)建大型計劃和系統(tǒng)工程方法論相融合的組織管理模式框架，如圖2所示。

2.模式設(shè)計

圖2 重大項目組織管理模式框架

戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理。某重大項目目標(biāo)具有長期性和戰(zhàn)略性，以該戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，其管理的過程本質(zhì)上就是一個戰(zhàn)略目標(biāo)分解和實施的過程，也是一個項目目標(biāo)漸進(jìn)明晰、管理能力持續(xù)積累的動態(tài)過程。一方面強(qiáng)調(diào)航空航天的融合，加強(qiáng)頂層策劃、統(tǒng)籌管理和集中實施，協(xié)調(diào)好子項目之間的目標(biāo)、關(guān)系，并保持與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致;另一方面強(qiáng)調(diào)組織層面的能力建設(shè)，逐漸增強(qiáng)組織在其管理體系框架內(nèi)將人員、資源、過程等集成到項目本身的能力。

協(xié)同的組織管理。針對分析的典型問題，建立跨系統(tǒng)、跨學(xué)科、利于空天融合的組織管理體系，加強(qiáng)高效緊密溝通協(xié)作，打破人員、信息壁壘，實現(xiàn)研制上下游的實時合作。借鑒大型計劃管理組織架構(gòu)組織體系，提高組織的協(xié)同性和靈活性。這一組織管理體系包括任務(wù)主體、工程主體和實施主體，在明確其角色、分工和責(zé)任主體的基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)頂層策劃和橫向協(xié)調(diào)，可以明晰各部門、角色、各分系統(tǒng)相互間接口關(guān)系，通過跨部門、跨系統(tǒng)、跨地區(qū)的即時、有效的相互溝通，可以實現(xiàn)目標(biāo)、信息、團(tuán)隊、部門、研制過程及地區(qū)的協(xié)同。

系統(tǒng)的研制過程管理。某重大項目研制分為概念設(shè)計、樣機(jī)研制和飛行演示驗證3個階段。概念設(shè)計階段的主要工作是在基礎(chǔ)研究的基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵攻關(guān)技術(shù)，論證技術(shù)可行性，進(jìn)行關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān);樣機(jī)研制階段主要進(jìn)行系統(tǒng)集成綜合研制，并對樣機(jī)進(jìn)行全面的性能測試和接口試驗、匹配試驗;飛行演示驗證階段則進(jìn)入靶場，進(jìn)行測試、飛行試驗，積累可靠性。借鑒集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程的管理方法，著重對“兩型”飛行器在樣機(jī)研制和飛行演示驗證階段進(jìn)行系統(tǒng)性的分析、設(shè)計、綜合和管理，從整體優(yōu)化的角度進(jìn)行系統(tǒng)分解，使各大系統(tǒng)、總體、分系統(tǒng)、子系統(tǒng)之間有機(jī)相聯(lián)、協(xié)調(diào)配合，開展整體集成和組織試驗，實現(xiàn)項目集成融合研制和技術(shù)共用、產(chǎn)品和資源共享。

集成化的要素管理。大型計劃管理的要素包括戰(zhàn)略匹配管理、收益管理、大型計劃治理、利益相關(guān)者管理、集成管理、范圍管理、進(jìn)度管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理。這些要素在項目全生命周期中進(jìn)行，領(lǐng)域內(nèi)的工作本質(zhì)上是迭代的，并且頻繁重復(fù)。某重大項目將組成過程系統(tǒng)的各個管理要素，包括利益相關(guān)者、治理結(jié)構(gòu)、進(jìn)度、質(zhì)量、資源等集合成一個有機(jī)和統(tǒng)一的整體，通過在研制過程中統(tǒng)一的全要素的管理策劃、計劃管理和過程監(jiān)控，對各個子項目進(jìn)行有效整合，使其始終著眼于同一個目標(biāo)并高度協(xié)同，實現(xiàn)各子項目間要素的平衡、接口的一致及航空航天系統(tǒng)間管理的融合，全要素管理即是一個重要體現(xiàn)。

融合導(dǎo)向的資源管理。為完成任務(wù)目標(biāo)，需要吸收來自設(shè)計、制造、試驗、保障等各個環(huán)節(jié)的資源，支持研制全過程中所有任務(wù)的資源從設(shè)計、制造、試驗、保障這4個維度進(jìn)行分類，每一部分均包括人力資源、資產(chǎn)、技術(shù)等。某重大項目的空天融合最重要的是實現(xiàn)體系和資源融合，借鑒系統(tǒng)工程和集成產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)實現(xiàn)子項目的資源融合。首先，任務(wù)總體在頂層對各系統(tǒng)的資源進(jìn)行統(tǒng)一的配置與管理，加強(qiáng)航空航天資源的整合;其次，工程總體從綜合優(yōu)化的角度平衡各子項目和組成部分的各項需求，確保各子項目的資源共享與集成，實現(xiàn)項目整體的資源配置最優(yōu);最后，子項目層面的各研制部門相互交流借鑒并整合，加強(qiáng)飛行器系統(tǒng)內(nèi)部、飛行器系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的資源融合。

模塊化的任務(wù)管理。將模塊化思想應(yīng)用于某重大項目的組織管理過程，由上層組織機(jī)構(gòu)即任務(wù)總師和任務(wù)管理辦公室負(fù)責(zé)模塊化管理工作的開展，具體工作包括將項目總體任務(wù)劃分為若干模塊化的子任務(wù)，將任務(wù)分派給不同的研制單位，定義任務(wù)模塊的接口，制定模塊執(zhí)行成果的評價與激勵措施以及最終的模塊融合規(guī)則與程序等。模塊化的管理機(jī)制以項目的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，借助跨系統(tǒng)的融合組織管理體系，將項目的研制過程、管理要素和資源三者集成考慮。上層組織機(jī)構(gòu)專注于項目管理團(tuán)隊的抓總協(xié)調(diào)以及各專業(yè)資源部門的集成管理，各研制單位專注于模塊化子任務(wù)技術(shù)指標(biāo)和管理要素指標(biāo)的實現(xiàn)，上下組織共同保證了集成產(chǎn)品開發(fā)各研制階段的順利進(jìn)行以及各研制單位間資源的共享。

3.組織模式應(yīng)用與實踐

（1）指導(dǎo)思想

按照大型計劃管理理論對某重大項目的組織和利益相關(guān)者進(jìn)行分析，其組織從上級組織、大型計劃管理層和項目管理層三方面考慮?；趪鴥?nèi)外項目管理的實踐經(jīng)驗，結(jié)合某重大項目的特點(diǎn)和需求，兼顧傳統(tǒng)863管理模式和航空航天領(lǐng)域“兩條指揮線”的項目管理模式特點(diǎn)，需強(qiáng)化行政總指揮的管理職能，因此在組織結(jié)構(gòu)中添加大型計劃治理委員會、大型計劃管理辦公室，協(xié)助任務(wù)總師和工程總師實現(xiàn)管理職能，對總體情況進(jìn)行策劃、監(jiān)控和動態(tài)平衡，保證橫向協(xié)調(diào)和資源共享;突出某重大項目專家組的專家作用，集中精力解決項目實施過程中面臨的技術(shù)問題。

（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

某重大項目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖3所示。

工程管理辦公室作為工程總師的日常辦事機(jī)構(gòu)，內(nèi)部根據(jù)需要可設(shè)工程計劃經(jīng)理、工程集成經(jīng)理、工程風(fēng)險經(jīng)理等崗位，開展計劃、集成和風(fēng)險管理等工作，促進(jìn)型號項目全要素管理目標(biāo)的實現(xiàn);同時協(xié)助工程總師管理飛行器系統(tǒng)研制，并協(xié)調(diào)其它大系統(tǒng)進(jìn)行飛行試驗，有效增強(qiáng)項目整體的策劃與協(xié)調(diào)。工程管理辦公室在組織中起著核心指導(dǎo)作用，人員配備較為復(fù)雜，應(yīng)由一名主管、多名專業(yè)人員組成。

圖3 某重大項目總體組織結(jié)構(gòu)圖

三、實踐效果

針對航空航天融合項目研制組織管理模式問題的研究和建議在某重大項目論證與某重大項目具體實施過程中取得了良好的效果及階段性意義，主要有以下幾個方面。

一是在管理模式層面上向有利于航空航天融合項目飛行器發(fā)展的方向推動。

針對國內(nèi)外航空航天融合項目組織管理問題，經(jīng)過深入調(diào)研、全面分析、多輪次溝通、逐級匯報，使客戶領(lǐng)導(dǎo)和主管機(jī)關(guān)充分認(rèn)識到組織管理問題已成為制約重大項目推進(jìn)的主要矛盾之一，并迫切希望我們提出滿足“一個專家組，兩型飛行器，兩家總體單位”新問題的管理模式，從組織管理的頂層設(shè)計上解決了某重大項目遇到的諸多不適應(yīng)，也從管理模式層面改變航空航天融合項目飛行器不利地位，加強(qiáng)話語權(quán)。

二是“兩型”飛行器全生命周期研制經(jīng)費(fèi)測算已完成。

針對某重大項目在2020年前的目標(biāo)和任務(wù)，面對總研制經(jīng)費(fèi)固定的條件，按照“全周期考慮，最大限度繼承共用”的原則，2015年5月，由工程大總體牽頭，專家組組織，“兩型”飛行器總體單位和各大系統(tǒng)單位分別對“兩型”飛行器研制經(jīng)費(fèi)進(jìn)行全面梳理和研究，現(xiàn)已初步完成全生命周期經(jīng)費(fèi)測算和匯報，這將從經(jīng)費(fèi)保障上確保航空航天融合項目飛行器的研制需求。

三是“兩型”飛行器研制計劃已基本實現(xiàn)分離。

通過與客戶領(lǐng)導(dǎo)和主管機(jī)關(guān)的溝通匯報，總裝機(jī)關(guān)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，發(fā)揮任務(wù)管理辦公室職能，自2015年起，“兩型”飛行器計劃完全分列，有效解決了2012～2014年“兩型”飛行器研制計劃一并批復(fù)和實施造成的“計劃與經(jīng)費(fèi)不匹配、計劃滯后、經(jīng)費(fèi)脫節(jié)、優(yōu)勢單位覆蓋不全”等突出問題。