組織級項目管理探索與實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 李宇鵬等

組織級項目管理探索與實踐

◎北京航天長征飛行器研究所 李宇鵬等*

北京航天長征飛行器研究所根據型號項目管理特點，創新性開展總體技術人員負責科研生產工作中計劃調度職能的嘗試。介紹了在此模式下型號科研生產管理流程的調整變化、產品設計指標的統籌與優化，并總結了該模式在快速啟動科研生產工作、優化產品設計、完善提升個人能力等方面的優勢。

隨著我國航天領域幾十年來的發展，北京航天長征飛行器研究所相關型號的種類和數量越來越多，而每個型號均需要科研生產管理人員負責具體型號業務的管理工作。但科研生產管理人員的規模無法隨著業務規模擴張而無限制膨脹。如何在有限條件下控制科研生產管理人員數量，并保證型號科研工作順利開展是研究所當前面臨的一項主要矛盾。因此，需要優化所內人力資源的配置，開展組織級項目管理的研究。

組織級項目管理指一個組織如何管理好該組織運作的所有項目，并站在戰略的高度加強企業的項目管理，建立組織項目管理的體系和方法，并將此方法推行下去，從而保證項目的有效實施。組織級項目管理體系的規劃和構建，是一個非常復雜的系統工程，需要通盤考慮、科學規劃，分階段實施，不斷量化與評估，實施持續改進和優化，逐步構建和完善組織級項目管理體系;組織級項目管理應在確立目標后，對自己的能力和企業現狀進行分析，而后再制定和實施改進計劃，以便系統地采用各種最佳實踐。

一、組織級項目管理實踐

1.明確試點目標

在項目啟動會上，研究所領導明確具體目標，提出不僅應橫向優化部門內的人力資源，而且要積極探索跨部門縱向優化的可能性，盡快開展由總體設計人員兼崗型號助理員的試點工作以打破部門間的組織邊界，進一步提升組織結構的柔性，尋找到一種更靈活的團隊組織模式，為后續組織級項目管理提供參考和借鑒。

2.現狀分析

研究所主管型號工作的科研生產管理人員也被稱作型號助理員，因工作原因，型號助理員需要與研究所各專業設計師、上級機關、兄弟單位等溝通協調，且各種業務繁雜，工作量大，若想勝任該崗位，應具備一定的技術能力和優秀的綜合素質;研究所總體設計人員負責產品的總體設計，與上級系統總體和研究所內各分系統專業開展技術協調，總體設計人員有比較全面的專業知識，熟知各分系統的接口關系，掌握型號總體技術方案、大型試驗方案及試驗產品技術狀態，明晰研制流程。同時，總體設計均由各專業技術室選拔有經驗的設計員產生，綜合素質較高，溝通協調能力較強，與型號助理員任職的素質要求高度一致。

總體設計員在型號內也同樣是關鍵崗位，總體人員的更換對型號工作影響較大，且培養一名合格的總體設計員的周期長，有經驗的總體設計更是稀缺資源。若由總體崗設計人員兼任相同型號助理員，則可在崗位不進行調整的前提下，完成型號的相關管理工作。同一型號的總體設計對產品狀態清楚，對各專業、上級機關人員熟悉，兼崗調度工作更具優勢，工作交接與開展更順暢。

3.兼崗模式研究與規劃

總體設計人員兼任科研生產管理職責的實踐可分為3種模式，分別為分階段部分要素管理、全階段部分要素管理、分階段全要素管理(見表1)。

模式選擇主要以當前組織迫切需要解決的問題為導向，以組織當前能夠接受的沖擊為依據，并經相關部門領導對兼崗模式討論，制定出具體的工作策劃與實施方法。

表1 總體設計人員兼任科研生產管理職責3種模式

二、實踐效果

1.技術狀態把控更準確

因兩崗合一，取消了總設計和型號助理員間的協調接口，使協調鏈條縮短，減少錯誤產生。總體設計對技術狀態熟悉，在進行協調時對所需的輸入條件把控更加準確，協調時很少需要與其它設計再次確認技術狀態。該模式下節省總體設計與助理員間的協調工作，減少了協調時間，提高了組織運行效率;總體設計與計劃調度一人兼任，可保證從研究所傳遞給協作單位技術與調度機關2個方向的技術狀態保持一致，可避免以往因技術與調度人員對工作內容理解有偏差造成的向下傳遞信息不一致的現象。不但減少了自己單位出錯的可能性，還可為整個型號研制提供幫助，可給上級科研生產管理部門提供準確的技術狀態信息。

2.產品設計更合理

在兼崗后，總體設計人員要同時對產品的生產進度與經費負責，經費與進度的壓力會更直接的傳遞給總體設計，當出現矛盾時，總體設計必須全面權衡各方面利弊，在此模式下做出的方案更合理，更符合組織的利益;設計人員在進行設計時，將經費與進度納入設計的重要考慮要素，也使設計出的產品更加合理，更具經濟性，通過崗位的調整，促進設計人員重新思考設計過程與相關指標，促進了設計人員設計能力的提升。

3.工作布置協調更容易

總體設計清楚和理解各分系統設計人員的困難，且在兼崗后可掌握更多資源，可從技術途徑和管理手段兩方面去解決其具體困難。因此，其他專業設計人員對兼崗人員具有更佳的認同感與信任感，所內工作布置起來更加容易。

4.人員能力發展更全面

在崗位合并后，使設計人員對型號工作的研制流程有了更為全面深刻的認識，更能深刻了解由設計文件轉化為產品的主要流程。同時，對設計人員快速解決問題的能力和與人溝通協調的能力均有提升的作用。在該模式下鍛煉過的兼崗人員，其專業技術水平、知識層次結構、綜合管理能力均得到有效提升，可成長為稀缺的高層次復合型人才，該模式增強了研究所人力資源的儲備，并為適應未來新的組織結構形式做好人員準備。

在實踐過程中，該模式減緩了科研生產管理人員的增長，打破了部門間的組織邊界，合理利用了所內人力資源，更符合組織的利益。同時，促進了產品設計質量的提升，減少了產品交付周期，降低了因接口協調不準確帶來的技術風險，取得了較好的實施效果，具備了一定程度上的推廣條件。但在進行模式推廣時，也需時刻關注并控制該模式帶來的風險，特別是兼崗后，型號相關工作變為單點模式，一旦工作失誤將直接給型號帶來損害，因此對該崗位人員素質要求更高。

*其他作者：孟剛、李文兵、陳旸、李磊、陸偉、劉賽