基于供應鏈管理思路的工程總承包企業采購管理優化探討

蘇元舟， 王蔚楠， 韓雪嬌， 涂小飛

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 610072)

基于供應鏈管理思路的工程總承包企業采購管理優化探討

蘇元舟， 王蔚楠， 韓雪嬌， 涂小飛

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 610072)

本文基于供應鏈管理信息共享、以客戶為中心、合作共贏的管理思路，對總承包項目企業層面和總承包項目實施采購過程兩個層面進行了分析，提出了一些優化的建議，以供探討。

合作共贏； 工程總承包； 供應鏈管理； 信息共享

0 前 言

工程總承包項目的勘測設計、施工涉及相關的設備、材料通過招標進行采購(或分包)，其成本占據工程總承包項目總成本的80%～95%。對于工程總承包企業而言，科學合理的采購不僅能降低工程成本，也是工程質量的保證。傳統觀念認為，工程總承包企業與其分包商或供應商間的市場交易關系是以合同為基礎，只是臨時性或短時性的合作。在工程建設中，由于參建各方都考慮自身企業的利益最大化，需求和供給間缺乏信任，最終會導致工程建造成本的增加或質量下滑。

供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)[1]是上世紀80年代中期出現的一種管理方法，最初起源于制造業，經過30年多年的發展，在制造業運用已比較成熟。美國咨詢公司PRTM(Pittiglio Rabin Todd & McGrath)進行了一項國際化供應鏈管理的調查[2]，結果表明，通過實施供應鏈管理，企業可在降低管理成本、加快資金回收、提升交付能力等方面有突出表現。

供應鏈管理建立的是一種跨企業協作，把企業資源的范疇從過去的單個企業擴大到整個社會，各企業之間結成戰略同盟去追求共同的利益。Martin Christopher在《物流與供應鏈管理》一書中指出：“先進的企業把創造顧客價值的價值鏈看做一個有機整體，通過提升價值鏈的價值和降低整體成本，使所在的供應鏈更具競爭力，真正的競爭已經不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”[3]。

新形勢下，隨著經濟全球化和信息網絡技術的高速發展，全球經濟運行方式和流通方式產生了巨大變化，企業的采購策略也需隨之不斷發展和創新。采用供應鏈管理思路來優化工程總承包企業的采購管理值得分析和探討。

1 工程總承包企業供應鏈管理理念

1.1 SCM基本概念

供應鏈是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成產品、銷售產品以及產品的維修維護，將供應商、制造商、分銷商、零售商及客戶連成一個整體的功能網鏈機構模式[4]。

供應鏈管理是在人們認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用組織、指揮、協調、控制和激勵等管理手段，對產品生產和流通過程，各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小的成本迅速為客戶提供最大的附加值[5-6]。

企業的供應鏈管理基本要求和理念如下：

(1)信息資源的充分共享。信息是現代競爭的主要后盾。供應鏈管理采用現代科技方法，以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在企業內部和企業之間實現資源共享;

(2)建立“以客戶為中心”的理念。消費者大多要求提供產品和服務的前置時間越短越好，為此，供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流程企業的整體協作，大大縮短產品的流通周期，加快物流配送速度，從而使客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足;

(3)以實現整個供應鏈“共贏”為目標。供應鏈管理注重供應鏈中各節點企業之間的合作，通過集成整個供應鏈的優勢，以獲得各節點企業的“共贏”目標，快速高效地滿足用戶需求，提高企業的核心競爭力，贏得市場。

1.2 總承包企業供應鏈管理特點及可行性

工程總承包項目是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的設計、施工、采購等實行全過程的承包，最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。工程總承包企業將業主、設計分包商、工程分包商、設備材料供應商等連成一個整體的鏈條。在這個鏈條中，總承包企業作為整個供應鏈的核心，需要對信息流、物流、資金流進行控制，對工程建設的全過程進行管理，如圖1所示。

圖1 工程總承包企業供應鏈模型

結合工程總承包企業自身的特點和供應鏈管理的基本概念，可以將工程總承包企業供應鏈管理的基本思想定義為：以總承包方為核心，采取業主、總承包方和各供應商之間協作共贏的戰略，借助先進的信息技術，對建設項目生產過程(設計、施工等)中所涉及的所有活動和參與方進行集成化統一管理與控制，以達到將業主所需的建筑產品在正確的時間、正確的地點，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態交付用戶使用，并使整條供應鏈以最少的總成本產生最大的效益。

對比傳統的以合同為基礎的總分包關系，采用供應鏈管理的長期合作思路將對項目的管理有諸多有利影響(見表1)。因此，盡管工程建筑行業與制造業有著明顯的差異，但在研究如何提高工程企業核心競爭力的過程中，可以將工程建設看作是制造業在高度復雜和變化的環境下一種深入發展的特例，將供應鏈管理應用在工程建設中是可行的。

表1 總分包合同關系和供應鏈合作關系對比

2 基于SCM模式，企業層面采購管理優化建議

2.1 建立供應鏈各相關方合作共贏的合作機制

總承包方在制定項目實施計劃時，經常忽略了分包商的作用，不聽取分包商的合理化建議，僅參照業主要求，按照苛刻的工期或質量原則，造成目標管理失控。

例如，施工分包商在投標時，資源投入和技術方案保證承諾較多，投標報價風險考慮不足；在合同實施時，施工分包商投入的技術管理人員資源不足；由于工程施工再次分包，造成管理費增加，利潤層層削減；2級分包商投入的勞務不足且設備完好率較差，直接導致多次更換施工協作隊、工程質量下降、工期目標未能保證等；投標報價不足和施工分包商的管理不善、不可預見的困難等各類風險費用主要以補償或停工要挾等提請總承包商解決。以上提到的施工分包商投標及實施中的各類風險最終大部分都會由總承包商承擔。

因此，必須將單一的“合同管理模式”改變為共贏的“合作伙伴關系模式”，在保證工程質量和建設安全并滿足交付業主合格產品的前提下，既能降低成本，提高企業競爭力，又能提高項目運作效率與效益。使總承包方與分包商在整個項目實施階段都能積極遵循長期合作、優勢互補、誠信互利的原則，實現總包與分包的合作過程中的“專業分工”、“合作共贏”，力求合作關系長期穩定的發展。

合作伙伴關系的要素如下：

(1)相互尊重、相互信任、共擔義務和風險；

(2)坦誠有效的溝通，以共同的目標為努力方向；

(3)通過持續培訓提高各參與方的技術和競爭實力；

(4)及時對雙方合作進行評價、反饋及糾偏。

2.2 建立供應鏈各相關方信任和沖突解決機制

在供應鏈合作中，節點企業間的信任不僅可以減少交易成本，促進彼此之間的合作，也可以顯著提高整個供應鏈的反應能力，獲得超越合同之外的靈活性。工程總承包企業可通過以下途徑建立信任機制：

(1)選擇在行業內有一定規模和聲譽的企業作為自己的合作伙伴;

(2)提高與合作伙伴之間的利益依賴程度;

(3)公平對待每一個合作伙伴;

(4)加強和合作伙伴的交流，通過建立信息管理平臺，充分進行溝通;

(5)向供應鏈合作伙伴作出長期合作的承諾。

在項目實施中，由于沖突幾乎無法避免，快速解決沖突對項目目標如期完成影響較大，因此有必要建立合適的處理機制。項目沖突的管理架構由沖突預防機制和沖突處理機制兩大機制組成，如表2所示。

2.3 充分利用信息化手段，搭建信息共享平臺和快速響應機制

為了實現與供應鏈其他節點企業之間的信息共享，工程總承包企業作為供應鏈的核心企業，需要建立先進的信息管理平臺，制定供應鏈的信息標準，使供應鏈上各節點企業的往來文件，通過網絡以標準化、規范化的文件格式進行信息交換與處理。信息管理平臺是實施供應鏈管理的技術基礎，是供應鏈管理能夠達到預期效果的關鍵。

表2 沖突預防機制和沖突處理機制

總承包企業通過建立統一的信息管理平臺，可使企業內部和外部各方信息更加透明和及時：一方面總承包方可以及時掌握分包商價格、質量、工期等信息，投標時可以快速整合信息，響應客戶需求；另一方面可以消除信息孤立，減少工程的不可預見因素。

2.4 采取多種激勵方式，充分調動供應商的積極性

若工程總承包企業只追求供應商績效改進，而不愿與之利益共享，會導致供應商只在內部進行自我改進，這種缺乏效益的共享關系會阻礙合作伙伴的進一步發展。為提高或保持高水平的供應商業績，需對供應商采取激勵措施，對于績效評價指標較高的供應商應予以獎勵。工程總承包企業可以采取以下措施作為對優秀供應商的激勵：

(1)建立招標準入機制。工程項目分包招標時，根據分包項目的實際情況，按照潛在供應商的資質條件設置準入機制，通俗來講，就是按工程項目的難易程度設置門檻。例如，在工程建設中需要采購某項設備，按設計要求，對該項設備采購項目進行分級；同時，按潛在供應商的資質條件進行分級，一級供應商可參加該設備所有項目的投標，二級供應商可參加除一類以外的該設備所有項目的投標，以此類推。表3為某企業設備采購分級模型。

表3 某企業設備采購分級模型

通過建立招標準入機制促進了招標項目的合理化，也激勵了供應商按總承包方的要求完善自身能力，從而更好地建立合作伙伴關系。

(2)給予更多的訂單機會或提供新的業務機會。如技術要求較強或金額較小的分包項目，在不違背法律法規和集團要求的前提下，可在合格供應商名單中選取優秀供應商采取邀請招標、競爭性談判、詢價比選、直接委托的招標方式。同時也為工程總承包企業節約了招標的成本和時間。

(3)分享由供應商績效所帶來的利益，比如設置目標節點獎。

(4)建立供應商年會制度。每年邀請各供應商召開供應商年會，在年會時公布各個供應商的績效排名，給予一定獎勵，并在后續的項目合作中予以優先考慮。

3 基于SCM模式，總承包項目采購管理優化建議

工程總承包項目采購管理主要分為規劃、實施、控制三個階段，具體內容如圖2所示。

(1)采購規劃階段。采購規劃階段是總承包工程建設進入實施階段最重要的總體規劃，其中明確了各標分包工作范圍、涉及專業技術、項目目標等，是組織施工招標的基礎工作，也是工程施工階段總承包進行總體控制、協調的標準和依據。

(2)采購實施階段。總承包項目的采購分包事關工程成敗，意義重大。企業特別是國有企業的采購實施階段應符合國家相關法律法規，應以流程合法、責任明確為前提。

圖2 工程總承包項目采購管理內容

(3)采購控制階段。采購控制階段是總承包工程采購分包工作中的重要工作，包括確定標準、績效評價和糾正偏差。有效的控制系統能保證各項活動有序推進，從而實現項目總目標?？刂葡到y越完善，目標實現就越有保證。

下面就項目層面按照采購的不同階段提出優化建議，以供探討。

3.1 規劃階段

(1)快速識別潛在供應商，分析履約風險。在考察潛在供應商的能力時，由于對戰略合作伙伴的了解程度較高，可以根據以往類似工程合作時出現的問題，快速分析出履約可能存在的風險。例如，建造時間緊張的風電項目，風機制造可能會出現延遲供貨情況，導致整個項目工期延后。在新的風電項目招標前，應充分考慮供應商的履約能力，并做好多廠家供貨、派人駐場監造等風險應對措施。

(2)制定合理的分標原則，平衡各方利益。在制定項目分標規劃時，除了要考慮總承包合同工作范圍、建筑物布置特點、施工條件、施工干擾等基本因素外，還應平衡每個標段合同額，一方面可吸引有實力的供應商，另一方面能平衡各個戰略合作伙伴的利益。

(3)制定合理的評標辦法，優選合作伙伴。評標辦法是招標文件的重要組成部分之一，它關系到投標人的投標決策，也是評標專家開展評標公正的依據。由于工程項目存在個性化的要求，為了避免不平衡報價等因素，評標一般不采用低價中標法，而是采用更加合理的綜合評分法。

采用供應鏈管理思路，評標及擬建立穩固合作關系的評標因素可增加與投標人合作評價，具體評標因素見表4。

表4 評標因素比較

3.2 控制階段

(1)風險共擔，加強溝通以增強風險應對能力。以供應鏈管理思路的工程總承包項目，各參建方應風險共擔?？偝邪阶鳛檎麄€供應鏈的核心，在項目存在風險時，應積極與參建各方溝通協調，快速組織應對，增強抗風險能力。

以西藏某水電站總承包工程為例，該工程引水隧洞放空檢查時出現貫穿性裂縫，總承包方立即研究并與設計方明確了管襯處理方案，并結合現場實際情況對混凝土澆筑方案進行了優化，更便于施工和提高施工質量。在壓力鋼管施工過程中，項目部采取現場蹲點的方式及時監控壓力鋼管施工情況，在壓力鋼管焊接施工過程中，施工分包商及時就近補充相應的人力資源，以保證施工資源滿足現場進度要求。通過總承包方與各方的溝通協調，分包方快速反應，引水隧洞滲水處理按期完成，處理效果滿意，發電目標也得以順利實現。

(2)統一認識，引導供應商在競爭中提高履約能力。為了保證項目能夠順利履約，總承包方在融合分包方資源時，應當引導分包方統一認識，重點對現場的執行情況，特別是安全、質量、變更、結算支付等關鍵環節，建立各方認同的標準化流程；同時,也要不斷創新管理模式，采取設置獎勵、競爭機制等多種方式調動分包商積極性，提高共同履約能力，最終獲取項目整體利益。

以四川省九寨溝縣某水電站總承包工程為例，在工程總承包項目規模日益增長的情況下，試點開展了“引水隧洞開挖貫通”為目標的施工關鍵線路勞動競賽，激發了分包合作伙伴在內各參建單位的建設積極性?；顒又袇⒔ǜ鞣浇y一認識，克服了隧洞地質條件不良、地下水豐富以及冬季嚴寒等不利施工條件的影響，順利實現引水隧洞全線開挖貫通、“工期不突破、投資不突破”雙控目標的實現。通過在工程項目上開展競賽活動，營造了“你追我趕”的爭先氛圍，成功助力推動了工程總承包建設進度。

4 結 論

本文通過對工程總承包企業供應鏈特點的梳理，在總承包項目采購管理中，引入了供應鏈管理的思想，即:與供應商建立長期的、穩固的合作關系，對項目管理有諸多有利影響，最終提高企業的競爭力。同時，本文從企業層面和項目層面進行分析，并結合實際案例，提出了以下優化建議。

(1)企業層面：

①建立供應鏈各相關方合作共贏的合作機制，實現合作關系的長期穩定發展;

②建立供應鏈各相關方信任和沖突解決機制，減少交易成本，提高整個供應鏈的反應能力，獲得超越合同之外的靈活性;

③充分利用信息化手段，實現信息共享和快速響應;

④采取多種激勵方式，充分調動供應商的積極性。

(2)項目層面：

①規劃階段，快速識別潛在供應商，分析履約風險；制定合理的分標原則，平衡各方利益；建立合理的評標辦法，優選合作伙伴;

②控制階段，風險共擔，加強溝通以增強風險應對能力;統一認識，引導供應商在競爭中提高履約能力。

[1] Bechtel Christian, Jayanth Jayaram. A strategic perspectivce supply chain management[J].The international journal of logistics management,1997,8(1):1-5.

[2] 馬丁·克里斯托夫(著)，何明珂(譯).物流與供應鏈管理(第4版)[M].電子工業出版社,2012.

[3] 張志檀.供應鏈管理在國內外應用的現狀與趨勢[J].數字化工，2004(11)：1-5.

[4] 徐章一.企業供應鏈的優化[M].北京：清華大學出版社，2006.

[5] 王鳳彬.供應鏈網絡與競爭優勢[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

[6] 馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2006.

2017-01-12

蘇元舟(1986-)，男，浙江象山人，工程師，從事工程總承包管理工作。

F274

：B

：1003-9805(2017)03-0096-06