孟加拉達卡達舍爾甘地污水處理廠項目干系人溝通管理策劃分析

張成波, 鞠其鳳, 米家立

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 610072)

孟加拉達卡達舍爾甘地污水處理廠項目干系人溝通管理策劃分析

張成波, 鞠其鳳, 米家立

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 610072)

本文通過對項目干系人的定義內涵及對項目履約重要性的影響介紹，引入當今項目管理中普遍推行的“四象限法”對孟加拉達卡達舍爾甘地污水處理廠項目的干系人進行識別和分類，找出第一象限和第四象限兩個重點象限干系人范圍，從干系人對項目的“支持程度”和“影響程度”兩個維度進行系統全面的管理策略分析，提出相應的措施和手段以及適當的管理策略，為將來項目的順利執行奠定基礎，并在項目履約過程中進一步的驗證干系人管理的效果。此外，“四象限法”進行的項目干系人管理較傳統僅關注“影響程度”的分析而言，思路比較清晰，動態管理比較方便。

孟加拉； 污水處理廠； 項目干系人； 管理策劃； 四象限法

0 前 言

孟加拉達卡達舍爾甘地(Dasherkandi)污水處理廠為EPC總承包項目，工程范圍包括提升泵站、輸水管線、污水處理廠，項目位于孟加拉達卡市市郊。業主為BANGLADESH Dhaka Water Supply & Sewerage Authority (DWASA)，設計污水處理規模為50萬t/d，主合同要求設計工期12個月，建設期36個月，運行與維護期12個月。孟加拉政府向中國政府全資貸款，中國進出口銀行負責實施。2015年11月，中國水電工程顧問集團有限公司與成都院簽訂了《孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目委托執行協議》，由成都院具體負責該項目的執行和履約。

為了提升達舍爾甘地污水處理廠項目整體管理水平，切實推進項目“一體化”創新管理模式，項目團隊歷時數月，完成項目干系人溝通管理策劃分析，并最終作為項目整體管理體系的一部分，在項目具體實施中貫徹執行項目干系人策略方案，從而在實踐中驗證干系人管理的效果和項目團隊的項目管理能力。

1 項目干系人溝通管理的重要性

項目干系人(Project Stakeholders)又稱為項目相關利益者,是指積極參與項目、或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功，其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目干系人對項目的履約執行具有極其重要的意義，還會對項目的目的和結果施加影響[1-3]。

不同的項目干系人的責任和權利不同對項目會造成積極重大影響，對項目進程也產生不同的影響，忽略項目干系人的項目經理會嚴重影響項目成果，項目干系人會對項目具有影響力，項目的成功反過來又會對干系人利益產生影響。不同干系人對項目的影響可能積極，也可能消極。對于項目的積極干系人，他們的利益會因為項目的成功而更好的達成，因此他們會提供支持。項目的消極干系人則會通過提出更多的、更大范圍的環境檢查來阻止項目順利推進。項目的消極干系人經常被項目團隊忽略，這會增加項目失敗的風險[1-3]。

此外，項目干系人的識別分類并不是固定不變的，隨著項目的進展和階段不同，它是一個動態的變化過程。制定合理的干系人管理策略和措施至關重要。

最后，項目管理團隊必須正確識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關的影響，以獲得項目的成功。干系人識別完成后，應及時制定詳細的溝通管理策略，配備相應的、有效的措施和手段，切實貫徹執行，達到項目預期的執行和履約效果。

2 項目干系人管理的“四象限法”

傳統的項目干系人管理方法僅從項目干系人對項目的“影響程度”單維度分析，未考慮項目干系人對項目的“支持程度”，分析過于簡單、單調，不能全面系統、動態地對項目干系人實施管理。本文采用當今項目管理中普遍流行的項目干系人管理方法，即“四象限法”進行干系人分類管理[8]，從項目干系人對項目的“影響程度”和“支持程度”兩個維度的正面和負面進行分析(見圖1)，這種方法摒棄傳統管理方法的缺點和不足，具有思路清晰、動態管理方便等特點。“四象限法”進行項目干系人分類，象限分析如下：第一象限，定期主動、加強溝通、重點維護；第四象限，換位思考、求同存異、實現共贏；第二象限與第三象限，動態管理與維護干系人。“四象限法”的關鍵是第一象限和第四象限的干系人，但同時也不能忽略第二、第三象限干系人的作用[4]。

圖1 項目干系人“四象限法”

3 孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人識別及分類

3.1 孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人識別

干系人的識別，在項目啟動階段，識別出相關干系人具有至關重要的意義,這樣才能發現他們對于項目的影響及特殊意義。同樣在項目實施階段，通過對項目干系人的溝通與管理，使他們的決策和行為對項目產生積極的影響。在項目實施階段，有多個項目干系人對其產生影響，并且每個干系人對項目的影響力不同，他們從項目所獲得利益或者期望也有所不用[5-7]。針對孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目的特點，對項目干系人進行識別，見圖2。

3.2 孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人分類

基于項目干系人“四象限法”的思路和定義，將已經識別的孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人進行如下歸類。

第一象限干系人包括：①業主方、②業主咨詢工程師、③業主運維方、④當地代理、⑤中國進出口銀行、⑥企業總部分管領導及后方相關部門、⑦施工單位、⑧設備及材料供應商、⑨保險公司、⑩運輸公司等。

第四象限干系人包括：①項目附近阻擾者、②孟加拉國反對派、③對項目不利的當地中資企業等。

第二、三象限干系人包括：①中國駐孟加拉大使館、②孟加拉政府部門、③孟加拉警察部門、④員工家屬、⑤孟加拉環保部門、⑥項目所在地當地居民和組織、⑦其余當地中資企業、⑧當地媒體及協會等。

采用“四象限法”對項目干系人進行分類后，根據不同干系人對項目的“影響程度”和“支持程度”在四個象限中進行排布(見圖3)，這樣就可以清晰判斷出不同干系人在項目履約過程中的地位和作用，從而選擇不同的策略和手段進行有效的干系人管理，實現項目的成功履約[7]。但項目干系人隨著項目的履約進展并不是一成不變的，而是一個動態的變化過程，因此項目干系人的管理也應是動態的管理。比如，項目前期和施工階段，業主運維方對項目影響程度和意義并不明顯，但隨著項目的投運和收尾階段到來，業主運維方對項目的影響程度就變得突出和明顯。另外，當地代理的作用在項目開工前的協調意義重大，但項目正式開工后，代理對項目的意義就會減弱。

圖2 孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人識別結構

圖3 孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人識別分類

4 孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人管理策略方案

孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目干系人的管理，關乎項目執行的成敗，許多工程項目的成功很大程度上由干系人決定，而干系人對項目的影響程度和支持程度各不相同，不同階段影響的程度也是變化的，因此，對其采取的管理策略也是各有差異，應有具體相應管理策略方案和措施。

4.1 “第一象限”項目干系人管理策略

孟加拉達舍爾甘地污水處理廠“第一象限”項目干系人主要包括:①業主方、②業主咨詢工程師、③業主運維方、④當地代理、⑤中國進出口銀行、⑥企業總部分管領導及后方相關部門、⑦施工單位、⑧設備及材料供應商、⑨保險公司、運輸公司等。

這一象限干系人具有強影響力和強支持度，應定期主動、加強良好溝通、重點維護，有效的對策是積極保持獲得這類干系人的支持，使其對項目持續保持強影響力和強支持度，避免其向反方向轉化的趨勢發生[6-7]，具體分類策略、措施手段如下。

(1)針對業主方、業主咨詢工程師、業主運維方、當地代理，建立周會、月會等各項會議制度，明確相應保障措施，定期告知項目進展信息，及時提供項目有關技術資料，跟蹤會議事項的落實情況，及時反饋。對重點人物、關鍵人物應區別對待，突出重點，找到突破口，必要時可以根據主合同要求邀請相關人員到中國參觀類似污水處理廠項目。針對項目當地代理，主要是通過顧問集團對口進行動態管理，確保項目履約前的順利推進。

(2)針對中國進出口銀行，應設置專人跟蹤，通過多種方式保持溝通交流，及時告知項目信息和進展情況，及時提交相應資料，完善各類報告，使他們對項目充滿信心，確保項目的進展和收款的及時性。

(3)針對企業總部分管領導及后方相關部門，建立會議和報告的方式，多渠道獲得他們的全力支持和積極配合。建立各項管理制度，如：行政管理、財務管理、休假制度、周會月會制度、周報月報的編制和報審制度、項目策劃、項目質量管理制度、安全管理制度、獎懲制度等，通過QQ、微信、郵件、傳真等，多渠道多方式加強溝通，確保信息的暢通，樹立主人翁意識，保證項目的順利平穩推進。此外，在不影響項目質量和使用功能的前提下，進行設計優化，結合孟加拉當地其他類似項目的經驗和教訓，最終達到項目降本增效的目的。極力推進項目“一體化”管理創新模式，設計“一體化”將傳統的“現場設代”轉化為“現場設計”，縮短設計審批的流程，加快設計審批的時間進度等。

(4)針對施工單位、設備及材料供應商、保險公司、運輸公司等“第一象限”重要干系人，大力推進項目“一體化”管理創新模式，實施施工“一體化”管理，從思想認識“一體化”、組織結構“一體化”、技術保障“一體化”、工作標準“一體化”、工作目標“一體化”、項目成果“一體化”六個方面進行管控；確定各項會議制度、獎懲制度，閉環管理；加大設備和材料調研力度，編制詳細的調研報告；提前編制詳細的施工組織設計、施工方案、各類策劃方案；加強監管，加強監造能力，專人跟蹤質量和交貨進度，滿足現場進度需求。

4.2 “第四象限”項目干系人管理策略

孟加拉達舍爾甘地污水處理廠“第四象限”項目干系人主要包括：①項目附近阻擾者、②孟加拉國反對派、③對項目不利的當地中資企業等。

這一象限干系人具有強影響力和弱支持度的特點，應換位思考、求同存異、實現共贏，有效的對策是努力轉變以獲得這類干系人的支持，使其轉化成項目支持者。應積極推進，多種方式溝通建立良好關系，獲得他們的支持，使其一直保持強影響力，并通過措施和手段、策略使其弱支持度轉化為強支持度，有利于項目的實施和推進。如果措施和手段運用得當，這類干系人就會促進項目的進展，否則就會成為項目進展的障礙[6-7]。

相應策略、措施和手段如下：

(1)針對項目阻擾者，如偷盜、阻工等干擾現場施工的行為者，應采取防范措施，調動當地警察的作用，發揮項目自身的保安力度，發揮業主及當地黨派、大地主的作用，原則以教育為主，不激化矛盾，不擴大事件，獲得他們支持的同時，也確保了項目的順利進行。此外，還可以在當地的學校舉行送溫暖活動、加強當地宣傳報道力度，樹立中國電建在當地的良好形象。

(2)針對孟加拉國反對派，其有可能成為項目執行的制約者，在項目履約階段，應盡量避免與其正面接觸，可以通過顧問集團、中國大使館、業主或當地其他政府部門，間接地保持與其溝通，告知項目進展信息，維持好雙方的關系，為了項目的良好履約，可以考慮一定范圍內滿足反對派的一些利益。充分利用當地媒體、報刊，加大項目的宣傳力度，在政府和民眾中營造良好的輿論，爭取獲得孟加拉國反對派的大力支持。

(3)針對對項目不利的當地中資企業，項目團隊要保持適度的溝通，一定不要激化矛盾，不要造成不必要的麻煩，在合適的時候通過合適的渠道與其建立良好的關系，比如舉辦一些聯誼、體育比賽、邀請第三方參加的一系列活動等；通過集團總部高層維持好雙方的關系。

4.3 “第二、三象限”項目干系人管理策略

孟加拉達舍爾甘地污水處理廠“第二、三象限”項目干系人主要包括:①中國駐孟加拉大使館、②孟加拉政府部門、③孟加拉警察部門、④員工家屬、⑤孟加拉環保部門、⑥項目所在地當地居民和組織、⑦其余當地中資企業、⑧當地媒體及協會等。

這一象限干系人具有弱影響度的特點，應動態管理與維護干系人，有效的對策是加強溝通，采取合理策略爭取這類干系人更多的支持[6-7]，相應的干系人管理策略見表1。

5 結 論

(1)當前，孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項目開工在即，通過對項目干系人的分析識別，制定管理策略是極為重要的，干系人對項目的影響日益重要，干系人管理也成為項目經理及項目團隊今后日常管理的主要內容。希望通過重視干系人管理，積累干系人管理經驗，為孟加拉達舍爾甘地污水處理廠項

表1 “第二、三象限”項目干系人管理策略

目管理取得成功提供有力保障和堅實依據。本文通過對項目干系人的定義內涵及對項目履約重要性的影響介紹，對孟加拉達卡達舍爾甘地污水處理廠項目的干系人進行識別和分類。

(2)采用當今項目管理中普遍推行的“四象限法”對達舍爾甘地污水處理廠項目干系人進行分類，找出第一象限和第四象限兩個重點象限干系人范圍，從干系人對項目的“支持程度”和“影響程度”兩個維度進行系統全面的管理策略分析，提出相應的措施和手段以及適當的管理策略，為將來項目的順利執行奠定基礎，但還需在項目履約過程中進一步驗證干系人管理的效果。

(3)“四象限法”進行的項目干系人管理策略分析較傳統的僅關注干系人“影響程度”的分析而言，思路比較清晰，動態管理比較方便。

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2017-01-12

張成波(1980-)，男，安徽鳳臺人，碩士，工程師。主要研究方向：國際EPC總承包項目管理、設備成套等。

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：1003-9805(2017)03-0046-04