集團財務共享服務中心建設研究
——以A集團為例

□（北京印刷學院經濟管理學院北京102600）

一、財務共享服務中心的基本理論

財務共享服務中心模式是以顧客需求為導向，根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的共享服務。該模式下，集團企業可以將同質化的業務剝離出來，并對重復性的工作進行標準流程設計，最后借助于互聯網和其他信息技術手段整合到共享服務中心進行集中處理，促使企業將有限的資源與精力專注于自身的核心業務，以創建和保持長期競爭優勢。同時可以達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。

財務共享服務中心的戰略結構主要有三種：（1）集團集中型：將企業的某些業務流程全部集中到集團統一的一個共享服務中心來處理。（2）區域中心：根據經營單位分布劃分為數個大區，將大區內的某些業務流程集中到區域共享服務中心處理，如歐洲、美洲、亞太地區。（3）專長中心：就每種適用于共享服務中心的業務流程建立相應的共享服務中心。如專門處理工資單的全球共享服務中心，專門處理采購和應付賬款的全球共享服務中心等。財務共享服務中心的職位定位分為兩種：（1）公司內部職能部門。（2）獨立運營的主體。企業在建設過程中可以根據自身情況來進行選擇和調整。

二、A集團財務共享服務中心建設案例分析

本文以A集團為例，介紹了該集團財務共享服務中心的整體規劃以及具體實施環節，從中總結了該集團在初期建設中遇到的問題，并提出了建議，旨在為其他準備實施財務共享服務中心的企業提供更多的參考。

（一）案例背景介紹。A集團創立于1999年，是國內領先的汽車4S經銷店集團，致力于經銷豪華及超豪華汽車品牌，以及中高端品牌。2010年12月10日，A集團于香港主板市場成功上市，2011年8月，公司收購深圳市中汽南方投資集團有限公司，進一步優化公司的品牌結構和網絡布局，大幅度提升公司的營業規模。A集團經過十多年的發展和建設，規模逐漸擴大，截至2015年12月底，公司已擁有112家經銷網點，遍布國內15個省的36個城市。覆蓋地區既包括北京、上海、廣州、深圳等一線發達城市，還包括內蒙古、湖南、湖北及江西等高增長、低滲透率地區的二、三線城市。未來公司將繼續在發達和高增長地區穩健拓展豪華品牌汽車經銷業務。集團規模的不斷擴張，伴隨而來的集團企業通病也越來越明顯。（1）財務成本居高不下。集團每開一家新的4S店，都要配上相應的財務人員，增加了企業的人工成本。同時新的財務人員往往對公司的業務和財務制度都不太了解，需要時間去學習和實踐，一方面無法在短時間內為業務提供更好的支持，另一方面會導致一段時間的財務信息無法保證質量，效率低下。（2）信息不對稱，管控力下降。A集團采取集中管理模式，盡管集團總部會對各分、子公司的賬務信息進行核對和監控，但是往往存在滯后性。店里發生的問題并不能全部被集團發現，因此埋下了財務風險的隱患。與此同時，各店位置分布較廣，有各自為政的情況，集團對于各分、子公司的管控力下降。（3）財務核算方式不統一。由于店里財務人員穩定性較差，能力不足，導致對各項業務的核算方式欠缺把握。盡管集團財務發過多項文件，對店里的各項業務的賬務處理和財務信息的管理進行規范，但在每年的財務檢查時還是會發現各種各樣的問題，這對財務數據的準確性造成了不良影響。

近幾年來，汽車銷售行業經過了高速增長期，汽車產能已過剩，再加上多地實行車輛限購措施，抑制了部分剛性需求，這使得各汽車經銷商間的競爭愈加激烈。為使集團能夠進一步發展，現有的企業管理模式勢必要進行轉型，而財務共享服務中心模式為集團企業降低財務成本，業務流程標準化，加強管控力等方面提供了可能，因此建立財務共享服務中心是必要的。

（二）財務共享服務中心建設規劃與實施步驟。A集團的財務共享服務中心是集團總部財務部門的下屬的獨立單位，受總部財務部門管控。考慮到人力、租金、交通等因素，財務共享服務中心在武漢建立。構建完成后，將會為集團內部各公司提供服務，并收取費用，完成從費用中心到利潤中心的轉變。A集團財務共享服務中心架構如上圖所示。

建址完畢后，重中之重的任務就是財務共享平臺的搭建。集團目前使用的ERP軟件是金蝶公司的產品，出于數據對接和成本的考慮，財務共享服務中心的建設依然由金蝶來實施。

共享服務中心建立前期，集團對目前使用的金蝶EAS軟件進行了全面的升級，一方面完成了與共享服務中心平臺的對接，為影像系統和OMS系統（集團綜合運營系統）、銀企互聯預留了接口。另一方面，集團也對會計科目進行了重新設置，對業務的核算規則進行了重新設計，并撰寫了新的會計核算辦法。

A集團的財務共享服務中心項目計劃分為四期來逐步實現財務共享。第一期，費用共享。系統中維護員工個人信息，實現報銷平臺的轉變。第二期，采購與付款。完成供應商和服務商的信息采集，以及服務商和供應商的對賬工作。第三期，銷售與收款。完成與日常銷售業務的對接。第四期，總賬與報表。完成每月關賬工作，按時出具報表。同時建立財務共享管理平臺，對財務共享服務中心進行監督和評價。

按照集團的規劃，費用共享應該是整個共享服務中心實施中最為關鍵的步驟。無論是采購與付款，還是銷售與收款環節，都有一套統一的程序，首先從前端起單，然后上傳影像，隨后到各審批節點進行審批，最后到共享服務中心進行審核，完成后續的流程。在費用共享期間，集團要完成對系統和設備的測試并優化業務流程，為后續其他業務的全面開展提供保證。

系統搭建完畢后，集團選取了武漢幾家門店作為試點，一方面測試信息系統，另一方面進行費用報銷流程的設計。試點測試完成后，集團層面的所有汽車板塊的公司逐步上線，為了能讓財務共享服務中心能夠順利在集團各店推廣適用，總部派了專門的人員到各店進行培訓，一方面使各店員工對集團的財務共享服務中心的建設有一定的了解，另一方面也在系統使用上進行了專門的輔導。由于財務共享服務中心項目的實施，店里財務人員的工作內容發生轉變，核算和記賬的工作會由共享服務中心來承擔，這勢必要求財務人員開始轉型，專門的培訓和輔導能夠在一定程度上降低企業員工的抵觸情緒。

集團財務共享服務中心建設規劃圖

三、財務共享服務中心初期建立中的問題

（一）影像系統與共享平臺兼容性差。該集團的影像系統是由第三方的軟件公司提供，與金蝶的財務共享平臺的對接并不完美，系統問題頻出，例如：條形碼無法進行掃描，上傳影像后共享服務中心看不到，或者無法上傳，等等。國外成熟的共享服務中心平臺的軟件供應商都是自己開發的影響系統，以解決兼容性的問題。金蝶也有自己的影像系統，但是A集團出于成本的考慮并沒有使用，而是請第三方軟件公司進行開發，但是這樣做并不是一個明智的選擇。

（二）流程設計有缺陷。報銷人員的報銷單據必須一次性填寫正確，如果發現報銷單出現問題，只能由對應節點的審核人打回，報銷人員自己沒有撤回權限。其次報銷人員如果對報銷金額進行修改，只能修改為小于等于原來填寫的金額，否則就只能重新起單，這顯然不符合日常報銷的邏輯。流程的設計缺陷使得集團內部很多單據都沒有得到及時的處理，效率低下。

（三）財務共享服務中心財務人員專業素質不足。財務共享服務中心的員工除了幾個從店里抽調的財務人員，其他大部分員工都是應屆生。費用審核和付款的工作相對簡單，對個人能力要求并不是太高，集團出于成本考慮選擇了應屆生。但是這并不是一個好的選擇。有過多年財務經驗的員工面對新系統、新的業務模式尚且要花時間去適應，更不用說這些毫無經驗的應屆生。除了每天要解決集團人員的報銷單據，還要解決諸多系統問題，這導致財務共享服務中心的業務處理速度比較慢，單據積壓過多。應屆畢業生對公司各類業務和賬務處理方式都不了解，短時間無法滿足快速處理各類單據的需求。如果共享服務中心的人員專業能力不足，勢必導致業務處理效率的低下，進而對店里的工作造成影響。

四、結論和建議

（一）財務共享平臺固然關鍵，但是影像系統也不能忽視。影像系統的作用是將實物單據數字化后進入財務共享系統，可以實現實物信息的快速傳遞，原始單據的數字化上傳是所有業務流程最前段的節點，后面的審批流程，付款流程都要依據掃描后的影像來進行，如果影像系統有問題，即使流程設計再好，也無法正常運轉。

（二）流程再造要不斷改進，貫穿始終。好的業務流程可以幫助企業提高效率，相反則會為企業帶來諸多問題。企業在初期建立共享服務中心時應該加強對試點工作的重視，在試點期間要充分試驗業務流程，及時優化流程設計，為全面上線打下堅實的基礎，才能防止在全面推廣后出現更多的問題。

（三）招募有相關行業會計實務和ERP系統操作經驗的人來擔任共享服務中心的工作。這些人相對應屆畢業生適應業務模式的能力更強，處理業務問題的能力也更勝一籌，有助于共享服務中心初期的組建和運營工作。同時企業還要特別注意員工的業務培訓和信息系統使用與維護的培訓。除財務人員外，還要注重培養IT人才，以解決后續日常系統維護和升級問題。