提升商業銀行績效管理效能的研究與建議

（興業銀行總行 北京 100020）

在順應監管要求的背景下，如何科學地構建股份制商業銀行的績效評價體系，落實銀行戰略目標，是各家商業銀行提升經營管理水平面臨的重要課題。本文擬結合國內外商業銀行績效管理的先進經驗，為提升我國商業銀行的績效管理效能建言獻策。

一、背景介紹

（一）宏觀背景。杰克·韋爾奇曾說過：績效管理是造就卓越企業的全部秘密。隨著國內外經濟形勢的風云變幻、金融市場競爭越發激烈、監管要求日趨嚴苛，要想推動銀行業經營管理轉型發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，構建科學的績效管理體系是商業銀行實現經營管理轉型發展的基石。2012年6月13日，銀監會發布《銀行業金融機構績效考評監管指引》，旨在引導商業銀行充分發揮績效考評對銀行類金融機構穩健經營的引導作用，愈發凸顯績效管理在商業銀行業務運營管理中的重要地位。

（二）商業銀行績效管理相關背景。國內多家商業銀行于2000年左右先后啟動了績效考核體系建設，歷經近20年的發展，已形成較為科學、完善的績效管理體系。總體來看，各家商業銀行的績效管理體系以綜合考核辦法為核心，包括年度經營計劃下達、綜合考核辦法制定、財務資源配置、績效薪酬管理等內容。綜合考核辦法采用平衡計分卡原理，服務商業銀行戰略目標的實現，為商業銀行的業務運營、資源配置等提供了重要依據。隨著各家商業銀行經營業績的明顯提升，績效管理的價值導向功能不斷提升，目前已取得了較為明顯的階段性成果。

二、商業銀行績效管理相關概念

（一）業績評價。又稱績效考核，是指圍繞企業的經營目標，運用統計、運籌等方法，搭建科學的指標體系，設定評價標準，根據設定的程序，采取定量和定性相結合的綜合評價方式，對評價客體在一定期間內的業績作出客觀、準確、公正的綜合評判。績效考核是績效管理的重要內容之一，績效管理則涵蓋了戰略計劃制定、實施與管理、績效考核、反饋跟蹤、績效結果應用的全過程。

（二）平衡計分卡。平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓共同創立的多維度組織績效管理方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業績評價框架，將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系，可以更加客觀地評價企業的經營業績。經過數十年的全球推廣和應用，平衡計分卡已成為加強企業戰略執行力最有效的戰略管理工具之一。基于績效考核的客觀全面性要求，商業銀行可以通過引入平衡計分卡考核模式，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，建立一種將組織的戰略目標落實為具體目標的新型績效管理體系。

（三）績效管理的目的及結果應用。商業銀行績效管理的根本目的在于傳導實施經營戰略目標，為實現商業銀行盈利能力和打造核心競爭力提供支持。從深層次來看，績效管理可以促進商業銀行實現價值創造的目標，還建立了價值分配的基礎，充分發揮了績效考核的指導和推動作用，并充分應用績效考核結果，成為經營管理活動中相關業務授權、資源配置、職員晉升獎懲的主要依據。

三、國外商業銀行績效管理體系演進

（一）商業銀行績效考核體系的國際經驗。縱觀國外發達國家的商業銀行，績效考核模式經歷了三個階段：第一階段是采用風險-收益財務績效考核模式，實現了經營業績與風險控制的有機結合。第二階段提出了經濟資本的概念，采用經濟增加值的考核方式，更為全面地衡量企業為股東創造的價值。第三階段是平衡計分卡考核模式，多維度的非財務指標開始應用于績效評價體系，商業銀行可以將平衡計分卡模式與經濟增加值考核體系相結合，實現在戰略層面上的規劃和控制，通過平衡計分卡明確愿景目標，通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面建立完整的聯系鏈條，最終實現戰略目標。

（二）國外先進商業銀行績效管理的特點。一是率先考慮經濟資本因素，提出經濟增加值概念。二是將商業銀行發展戰略與績效考核充分結合。三是普遍引入平衡計分卡，實現財務指標與非財務指標的有機結合，設置客戶滿意度、員工滿意度、內部控制情況等非財務指標內容，全方位引導商業銀行實現戰略目標。四是制定了標準化的管理流程。五是實施了動態管理，根據經營形勢變化調整考核方案。

四、金國商業銀行績效考核的發展演進

隨著我國金融體制改革的深入，我國商業銀行績效考核模式經歷了以下三個階段：

（一）績效考核萌芽期。20世紀90年代之前，在粗放式發展時期，利潤指標是績效考核的重點。隨著金融體制改革的推進，考核制度引導商業銀行成為自主經營、自負盈虧的經營主體，績效考核的重點開始圍繞利潤、存款、資產質量等盈利能力指標。

（二）初步建立系統的考核體系。世紀之交的商業銀行競爭逐漸加劇，各家銀行開始積極探索建立科學、有效的經營業績考核體系，國有四大行率先開始對經濟增加值指標進行探索，并注重盈利能力、風險狀況、業務發展能力等的綜合考核，逐步形成了較為系統的績效考核體系。

（三）新形勢下的績效考核模式。2012年6月，銀監會下發《銀行業金融機構績效考評監管指引》，要求銀行業金融機構要以發展戰略為導向，搭建系統穩健的績效考評指標體系，兼顧業務發展和風險防控協調發展，全面客觀地實施績效考評。這是新形勢下監管部門首次清晰地對我國商業銀行提出的系統全面的績效考核監管意見。近年來，各家商業銀行基本實現了短期激勵與長期激勵相結合、經營業績類指標和合規風險管理類指標并重的科學績效評價體系。

五、商業銀行績效管理現狀及存在的問題

（一）商業銀行績效管理現狀。從整體來看，我國各家商業銀行績效考核已引入平衡計分卡的理念與方法，從財務、客戶、流程、成長等四個維度對各分行當年的經營管理績效進行全面的分析和評價，包括戰略目標的建立（制定業務綜合經營計劃）、綜合考核的實施、評估過程的修正和調整、考核反饋及結果應用等方面。通常來看，績效考核一般由商業銀行總行的資產負債部或計劃財務部牽頭，業務部門和風險合規管理部門共同參與實施。考核內容涵蓋經營業績、風險管理、內控合規等多維度。考核結果應用于財務資源配置、薪酬分配、業務授權、人事管理等重要工作中。某商業銀行績效考核指標設置如下圖所示。

（二）目前某商業銀行績效管理工作中存在的困難和問題。

1.績效管理的導向功能有待滲透。績效考核基于其直接的導向作用，在商業銀行的經營管理活動中發揮著極為重要的作用。但是在具體的實踐中，基層行尤其是網點間的業務資源積累不同，對于價值管理的理解不深，集約經營意識不強，績效導向普及不廣，基層員工較少關注節約資本、價值創造等概念，導致有些網點仍然習慣于規模競爭，粗放式發展，不能真正貫徹落實總行對價值管理的相關要求，在具體執行層面容易出現偏差。

2.績效考核的中長期導向不足。與短期激勵相比，在實際中展現的中長期激勵導向不夠明顯。一是考核當期的經營業績可以在很大程度上影響綜合考核結果，并且通過與結果掛鉤的績效分配使得短期激勵的作用進一步放大。二是風險管理相關指標，由于風險暴露的滯后性，暴露期與考核期并不一致，以及當期業績指標及資產質量指標基于指標本身的局限性，在某種程度上難以考慮中長期戰略目標，績效考核傳遞的中長期導向不足。

3.績效考核的約束功能相對弱化。在以正面導向為主的綜合考核辦法里，約束功能最容易被忽視。從某商業銀行的績效考核結果運用來看，只明確了可獲得的物質（資源配置）及精神獎勵（晉升排名），對于未達到經營管理目標應承擔的責任和后果不夠明晰，對于違規行為的懲處往往通過績效管理體系外的違規問責進行處理，約束的具體措施和實際效果與激勵政策不匹配，權責利在一定程度上存在失衡現象。

4.績效管理流程有待進一步優化。績效管理的終極目標是實現企業的戰略目標，綜合考核辦法應緊密圍繞經營計劃。但在實際操作中，年度經營計劃的下達通常滯后于綜合考核辦法的發布，兩者在時間銜接上不匹配，難以確保圍繞經營計劃制定的綜合考核辦法達到激勵約束導向。另外，某商業銀行對績效管理政策調整時間上的緩沖性考慮不足。基于內外部經營環境的變化，綜合考核的調整修正應及時有效。但是某商業銀行調整考核政策的發布基本都是在下半年較晚的時間，被考核機構缺乏足夠的緩沖與業務調整時間，對當年業務發展的導向作用難以體現，績效管理流程亟需優化。

5.考核基礎數據質量有待加強。績效管理離不開全面有效的基礎數據支持，系統支持是實現精準考核結果的基礎。在數據來源方面，某商業銀行尚未建立統一的績效考核系統，由于業務系統開發相對滯后，對績效管理工作支持相對薄弱，如一些新型業務數據仍依賴于手工臺賬，系統內個別業務臺賬與會計科目存在不一致現象，考核數據的完整性、真實性、準確性難以得到有效保證，從而影響了考核結果的準確性。

六、進一步發揮績效管理效能的措施

（一）充分發揮績效管理的導向功能。加強對基層行績效考核政策的傳導和宣貫，對于實現商業銀行的戰略目標十分關鍵。應提升決策層自身對戰略目標的理解能力，自上而下層層推進，在執行過程中正確傳導總行的經營戰略意圖，確保上下考核導向統一。通過廣泛深入的宣貫傳播，多措并舉，采取培訓、會議等形式，在全行樹立績效考核理念，樹立集約化經營的戰略目標導向意識。將績效考核與企業文化建設緊密結合起來，讓績效考核成為企業文化建設的價值導向，把商業銀行的經營目標與部門目標協同起來，使部門與部門之間相互協作，充分發揮協同效應，逐步提升績效管理的質量和執行效果。

（二）加強績效考核的中長期導向激勵功能。在具體績效考核體系的設計上，應充分考慮與商業銀行長、短期發展目標相適應的績效評價激勵手段，兼顧經營業績與合規風險管理指標的有機結合，績效考核要成為連接商業銀行長期發展與短期經營目標的關鍵，將長期戰略轉化為不同時期各個層面的工作目標，如延長風險管理類指標的考核期限，將績效考核與員工的職業生涯掛鉤，建立健全績效管理的長效管理制度，嚴格防范損害商業銀行長期目標的短期行為。

（三）進一步優化績效管理流程。績效管理是一套科學、系統的管理流程，是對整個演進過程進行的管理，終極目標是實現企業的戰略目標。在績效管理過程中應注重保持持續性的溝通反饋，優化績效考核管理流程，建立績效考核反饋溝通和動態調整的良性循環。績效評估作為一種提供反饋機制和獎勵分配的決定性因素，完善糾偏機制是將績效考核與商業銀行實際相結合的重要保障，通過反饋溝通流程使業務單元和個人圍繞戰略協同一致，建立動態適時適度的調整機制、總行與分支機構有效對話的溝通機制。商業銀行面對的是瞬息萬變的市場環境和日趨激烈的同業競爭以及日趨嚴苛的監管環境，經營戰略調整的可能性加大，應對經營戰略部署進行良性動態調整，對應綜合考核四個層面的具體指標選擇和權重也應當同步調整體現。

（四）提升績效考核數據質量。業績優良的商業銀行一般都有融合自身發展戰略的績效評價系統，采取一系列績效考核管理工作，可以評價商業銀行績效的廣度（財務層面）、深度（客戶層面）、高度（學習與成長）、速度（內部運營），有效地支持商業銀行價值創造和核心競爭力的提升。在應用績效管理的過程中，需要多維度的數據作為支撐。戰略目標的細化編制、績效考核過程、財務及業務資源配置都離不開高質量的數據支持，只有擁有可靠的信息數據這項執行工具，才有可能實現績效考核的有效運作，推動商業銀行績效考核系統建設，構建高質量的績效考核系統，使其自始至終為貫徹和實現戰略意圖的戰略管理工具提供高質量的數據支撐服務，顯著提升經營管理和戰略的智能化水平，最終確保商業銀行戰略目標的實現。

（五）持續加強績效考核結果的應用管理。商業銀行應充分發揮績效考核在經營管理中的指揮棒作用，將績效考核結果應用于銀行經營管理的重要方面，如：業務管理授權、資源配置、管理層績效薪酬等，與之對應的管理層考核應有一定的周期，每年的績效考核要與任期結合起來。更重要的是要加強績效考核結果的應用管理，建立完善風險金制度，提高績效薪酬支付與風險暴露期的匹配度。此外，加強績效考核的結果分析，調整經營方向，強化結果應用效果，提升商業銀行核心競爭力。

七、結論與建議

目前，國際上普遍認可的平衡計分卡被廣泛應用于商業銀行的績效考核中，無論是實現業務和盈利的轉型，還是契合監管部門對績效評價的要求，在追求質量與效益協調發展的過程中，基于平衡計分卡原理的績效管理成為商業銀行實現戰略目標重要的管理工具，有助于商業銀行應對金融領域的變化，充分考慮學習和成長能力的重要性，推動業務發展創新。因此，作為最重要的金融服務中介機構，未來商業銀行需要持續優化改進績效管理模式，從計劃指標的分解落實、績效考核的具體實施、考核過程的監測調整、期末評價與反饋、考核結果的應用等全流程進行優化管理，采取適合自身發展特色的績效管理戰略，實現商業銀行的戰略目標，提升商業銀行的核心競爭力。