商業銀行人力資源管理的國際經驗借鑒與對策研究

鄒偉明

摘 要：商業銀行是金融發展的主力軍，人才更是其關鍵所在，尤其是在經濟新常態下，“互聯網+”推動“互聯網金融”深入發展，加之“金融脫媒”、“利率市場化”等諸多因素作用下，傳統的商業銀行人力資源管理模式的弊端已初露端倪，與國外發達國家的商業銀行人力資源模式也嚴重脫節。本文以分析了國內商業銀行人力資源管理模式的現狀與存在的問題，并借鑒國際經驗，有針對性的提出了國內商業銀行人力資源管理的相關策略。

關鍵詞：商業銀行；人力資源管理；國際經驗

一、國內商業銀行人力資源管理的現狀與存在的問題

基于良好的經濟環境和政策優惠，國內商業銀行近年來發展迅速，態勢良好，其人力資源隊伍也不斷壯大。截止2015年，銀行業法人機構共計4261家，同比增長4.21%，金融機構從業人員3803470人，較2010年增長812754人，年均增速4.93%。但由于國內商業銀行管理的復雜性和新時期互聯網金融等外部環境的沖擊，商業銀行人力資源管理的問題仍然不容忽視。

1.人力資源結構性矛盾突出

人力資源的結構性矛盾主要體現為以下幾點：其一，“既缺人也不缺人”的困境明顯。商業銀行人員學歷水平普遍偏低，大部分為大專和本科學歷，碩士以上很少，博士更少，缺少高素質、高層次的復合型人才。以2015年為例，農行大專和本科的占比為32.2%和42.6%，而碩士僅有4.5%，博士僅為0.1%；華夏銀行大專和本科分別占比19.5%和65.9%，碩士和博士的占比分別為11.4%和0.3%。其二，復合型人才和高層次專業人才匱乏。商業銀行人力資源隊伍中專業性的人才較少，復合型人才較少，尤其是“互聯網+”技術人才和互聯網金融專業人才嚴重匱乏，與金融環境發展的脫節日益嚴重。其三，“人力資源老齡化”嚴重。國有商業銀行從業人員多為40歲以上的老員工，而30歲以下的年輕員工較少，且老員工多懈怠散漫，身居其位卻不思其職，新員工干勁十足卻不得機會。

2.人力資源甄選任用機制不科學

甄選任用機制的不完善主要體現在人員的甄選和任用晉升兩方面。一方面，商業銀行的人才甄選方式不夠多樣化，“校招”和“社招”是其主要途徑，而對網絡招聘、獵頭公司或其他特色選拔方式的運用少之又少。其中“校招”一年一次，分為筆試面試等多個程序，成本投入大，且“校招”人員常常難以勝任專業化的工作需要，與“校招”的初衷和銀行人力資源管理存在偏差，此外“社招”過于分散，人員操作性大，“裙帶關系”等始終為人詬病。另一方面，商業銀行的人才晉升任用過于狹窄。由于長久以來的“鐵飯碗”思想，商業銀行人員工作積極性不高，要么安于現狀要么借助晉升的三條路徑（行政系、技術職稱系、行員系）謀求升職加薪，而上述三條路徑中對技術職稱系的界定較為模糊，也不夠重視，導致人員的晉升和其能力提升不相匹配。

3.人力資源培訓體系不健全

人力資源培訓體系不健全主要在于培訓內容、培訓方式、培訓考核的不健全，進而導致培訓效果不佳，與銀行發展規劃相悖。一是，培訓內容的單一化。國內商業銀行培訓多為基本業務操作和銀行知識的簡單培訓，對中高層和專業技術人才的培訓較少，尤其是“互聯網+”時代對新技術的培訓和普及相對較少。二是，培訓方式的形式化。銀行人力培訓較多采用傳統的“填鴨式教學”，流于形式，很少顧及員工是否接受和消化，且培訓缺少連續性，導致員工只是機械的參加培訓，甚至成為員工負擔。三是，培訓考核若有若無。培訓后商業銀行一般會進行考試，不過水分極大，多數銀行人員都會敷衍了事。

4.人力資源的薪酬管理和績效考核不健全

薪酬是商業銀行切身相關利益的集中體現，薪酬管理更是商業銀行人力資源管理的重中之重。國內商業銀行薪酬管理的一般模式是“基本工資+績效工資+激勵工資+其他福利”，較為全面，但存在以下問題：其一，基本工資的比重偏大，且以職位高低和工齡長短作為其計量依據，挫傷員工積極性，尤其是身處一線的員工，其工作能力和業績與薪資并不對等，此外，商業銀行中高層管理人員與基層業務人員的工資差距正持續擴大；其二，績效工資缺少具體的考核指標和評估體系，對銀行人員的績效核定隨意性大，尤其是在大數據時代，銀行互聯網金融業務的績效核定難度更大，此外，績效考核與獎懲機制的銜接也不到位，存在“重獎輕懲”現象，銀行人員績效工資差別不明顯；其三，激勵工資仍以物質激勵、短期激勵為主，而更具意義的精神激勵（評優、公開表揚、升職激勵等）和長期激勵（股權、股份等）則較少。

二、商業銀行人力資源管理的國際經驗

國外商業銀行十分注重銀行從業人員個人價值和銀行價值的對接和統一，并設計了一系列科學合理的培訓機制、考核機制和激勵機制。而作為西方發達國家的代表和商業銀行發展的標桿，美國商業銀行的人力資源管理經驗可資借鑒。

1.多元化和高標準的人才選拔機制

美國商業銀行人力資源的來源主要為內部招聘和外部招聘，并完全由市場決定，其中美國特別注重內部招聘，尤其是權威專家或高層管理人員的推薦，若無合適人選才會轉向人力資源市場，進行以網上招聘為主的外部招聘。此外，商業銀行對人員的要求較高，常見的硬性規定有PHR（人力資源專業資格）、CBP（福利管理專業資格）等。

2.人性化的任用和晉升機制

美國商業銀行特別重視本行核心價值和員工價值的完美融合，客戶、員工和股東的“等邊三角形”理論盛行，員工入職之初銀行便會根據員工的實際情況，運營科學的指標體系幫助其進行職業生涯規劃和設計。此外，銀行還尊重員工的個人生活和家庭生活，使用彈性工作制和EAP（員工幫助項目）等對員工進行全方位的關照，使員工得以安心工作。而對于員工的晉升，美國主要有corporate title和fuctionaltite兩條渠道，分別注重技能和職務要素，且二者完全決定于工作績效，不受其他因素干擾。endprint

3.多層次的培養體系

美國商業銀行對人才的培養是全方位、多層次的，并會根據人才的工齡、知識結構層次、職業生涯規劃、未來發展意向等多重因素區別人才培養計劃，且培訓中往往會注重采用輪崗、專家指導、專項課題等多種方式。美國商業銀行還特別重視中高層管理人才的培養，各銀行均制定了針對性的“分層人才儲備庫”。

4.合理化的薪酬管理體系

基于詳細的市場薪酬數據和新進的信息管理技術，美國已建立成熟的薪酬管理信息系統和績效考核體系。薪酬管理的主要方法有評分法、比較因素法、分類法和排序法等，其中HAY評分法的應用最為廣泛。HAY對各人才崗位的薪酬因素分為五個等次分別賦予不同分值，并加以評分，之后根據外部市場和內部政策，“按績取薪”，實現工資的分層浮動，基層員工、中層管理者、高層管理者采用不同的基本工資和浮動工資比例，協調各層次的關系。此外，作為薪酬管理的重要內容，美國的商業銀行的福利設計也很全面，包括“401計劃”、帶薪休假、退休基金、子女教育基金等。

5.科學化的績效考核和激勵體系

美國商業銀行已建立起一套步驟明確、操作簡單的績效管理體系和激勵機制。對員工進行考核前，美國商業銀行必須向員工提供明確的績效考核指標和評價標準，以保證其合理性和可衡量性，績效考核后還必須對員工的信息反饋進行分析和處理，及時發現考核失誤。此外，對員工的激勵措施，美國商業銀行除制定了斯坎倫計劃、員工持股計劃等，還采用精細化的分層，對基層人員、中層人員和高層人員采用不同的激勵方案。

三、中國商業銀行人力資源管理的改善之策

1.優化人才引進和晉升機制

針對國內商業銀行“校招”和“社招”的弊端，參考美國以內部招聘為主的發展經驗，國內商業銀行要注重“校招”的面試環節，運用管理游戲、情景模擬、360度反饋評價等綜合考量應試者的專業素養和發展潛力，同時還要逐漸重視“社招”，尤其是內部招聘和專家推薦，對于業務素質高、專業能力強的內部人員和專家推薦人員要加以重視，做到“公開、公正、透明”，避免“關系戶”。此外，對于員工的晉升和提拔，也要逐漸強化“技術職稱系”的地位和比例，促進“職務、技術職稱、行員”三要素協同發展，并鼓勵商業銀行人員進行自我提升。

2.完善人才培養體系

人才培養體系的完善要結合中國商業銀行人力資源管理培訓狀況和美國的先進經驗，構建多元化、全方位的培訓體系，并注重事后的培訓考核和評估。具體要做到：一是，分層次培訓和分專業培訓相結合。針對商業銀行的基層、中層、高層，基于其知識結構和接受程度，展開多樣化的差異性培訓，注重培訓效果與各層次人力資源發展的結合，摒棄“填鴨式教學”；針對不同專業需要和業務要求，開展專業化培訓，尤其是要開展互聯網金融和大數據應用人才的專業化培訓。二是，短期培訓和長期培訓相結合。國內商業銀行人力資源管理部門不僅要制定各層次、各專業人員短期培訓計劃，更要與銀行發展規劃部門等進行溝通，制定長期計劃，以發揮短期培訓“見效快”和長期培訓“系統化”的特點。三是，內訓和外訓相結合。除定期請專家教授授課外，還要強化商業銀行內部培訓的建設，著力培養內訓師，開發靈活多樣的內訓課程。四是，對于急缺的復合型人才，有條件的銀行還可創新“銀行+高校”的委培模式，針對商業銀行的人才缺口和創新需要，聯系有能力的高校，進行專業的教育。五是，對于培訓后的考核和效果評估也要加以重視，建立健全可行的、高效的培訓評估指標體系，對培訓的問題進行反復論證和修正。

3.健全薪酬和績效管理體系

薪酬和績效管理體系完善的要點在于薪酬管理體系的多元化和科學化。多元化可考慮以下幾點：其一，工資結構的多元。弱化基本工資地位，破除商業銀行部分人員得過且過不思進取的怪象，將基本工資的部分比例轉移到績效工資、激勵工資和福利工資上，特別強調績效工資的比重，注重激勵工資物質和精神的結合，豐富福利工資的種類，適當加入股權、期權等長期工具。其二，薪酬標準的多元化，破除薪酬的“工齡、職務、職稱”標準，更多引入市場化的標準和大數據技術，嘗試建立一套“按績定薪、公正透明”的薪酬標準。科學化主要是指績效考核評估機制的健全，要著重基于商業銀行人力資源管理的發展實際，以“業績”和“能力”為要素，綜合運用“互聯網+”技術，建立一套長期與短期相結合、基層與中高層管理者相結合的績效考核體系，兼顧公平和透明，以產生正向的薪酬激勵效果。

4.重視新技術的應用

商業銀行人力資源管理體制的建立和健全離不開先進技術的應用，美國的HAY評分法、績效和激勵指標體系的基石便是先進的信息管理技術。國內商業銀行也要積極重視信息管理技術、大數據處理、互聯網金融技術的應用，使其貫穿人力資源管理的全程，即：在人才選拔和晉升中利用信息管理技術全方位了解人才信息和發展潛力，人才培養和績效體系建設更是要應用大數據處理技術，分析和評估人才行為，針對互聯網金融的發展，與時俱進應用“互聯網+”技術更是必不可少。

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