面向項目團隊的企業人力資源內部市場構建研究

任彬　張嵐嵐

摘 要：本文基于項目組織發展，研究構建以供需分析、配置流程和保障機制為構成要素的人力資源內部市場模型，借鑒國內外先進企業的人力資源內部市場建設經驗，討論構建面向項目團隊的人力資源內部市場所帶來的重大影響與意義。

關鍵詞：項目組織；內部市場；供需分析；調配機制

一、企業面向項目團隊的人力資源內部市場

面向項目團隊的人力資源內部市場是企業內部面向項目的勞動力分配管理運行系統。其目的是通過建立有效的市場化人員流動機制，合理引導并有效規范人員在部門與項目間的流動。其中，項目團隊的人才供需分析及流動配置至關重要，企業在構建內部市場的過程中要以盤活人才存量、優化人才結構、健全人才機制和集約提效為目標，健全配置機制和保障機制，在項目團隊人力資源管理中引入市場概念，以剛性工資與彈性獎勵相結合的方式來進行綜合激勵。

二、面向項目團隊的人力資源內部市場構建

面向項目團隊的人力資源內部市場是市場主體在市場價格信號的作用下，通過供需雙方在一定保障條件下的博弈，對勞動力進行優化配置的相互作用、相互制約的體系。具體包括：市場主體（供給方與需求方），利用市場化手段調配人員的配置機制，以及保證配置機制有效運行的保障機制。具體框架如圖所示。

三、全球大型企業構建面向項目團隊的人力資源內部市場案例分析

1.組織設計方面

縱觀全球，越來越多的企業（例如波音、GE、華為、海爾等）通過采用項目組織形式來強化對產品進度、財務等方面的管控，這也為面向團隊的人力資源內部市場建設建立了先決條件，如表所示。

2.供需分析方面

（1）波音項目團隊人力資源供需分析

目前波音公司項目團隊人力資源供需分析及預測的一般流程為：

①明確波音項目團隊和職能部門各崗位的人力資源現狀。

②分析影響波音人力資源供需變化的因素，包括：

> 波音公司業務發展水平與員工技能水平是否一致；

> 波音公司現有員工統計，包括員工數量、職位等級、年齡、退休等；

> 國家經濟變化；

> 國家人力資源相關政策變化（招聘、解雇、晉升、退休）；

> 公司人力資源發展趨勢（退休、合同到期、內部流動）。

③對波音公司未來人力資源的整體趨勢進行預測，包括辭職（Resignations）、退休（Retirements）、人員流失（Attrition）、內部調動（Transfer Out）等趨勢，從而預測出潛在的人才缺口。

④對未來人力資源的超編或缺編情況進行預測并規劃相應的配置機制，主要包括內部晉升、內部調入、內部調出、招聘，從而達到人才供需平衡。

3.配置機制方面

（1）海爾按單聚散的人力資源配置機制

海爾集團為了快速適應互聯網時代的顛覆式發展趨勢，在“人單合一”雙贏模式下進行創新與實踐，構建了按單（訂單）聚散的人力資源配置機制，這是海爾將市場化價格機制引入到企業內部市場中人力資源配置的一次偉大嘗試。按單聚散的前提是要有“單”，圍繞“單”來聚人、聚資源一起做事，事情做完以后，再依據“單”來散人、散資源。按單聚散是將市場化價格調控與企業內部計劃統籌相結合的一種動態配置機制，其目標是在開放的組織下，打破組織邊界，讓組織外部的優秀人才可以無障礙進入，讓組織保持持續活力。

具體來說，可以將海爾按單聚散的人力資源配置模式拆解為以下四個部分：

①明確人力資源需求來源于戰略和市場目標；

②通過構建人力資源交互平臺來解決人力資源配置問題，這個交互平臺動態聚集了人力資源相關信息，并可以實現快速挖掘和檢索，并通過匹配戰略和目標的需要進行優先級排序，顯示在平臺上；

③主要通過自主申報、開放搶單、PK三預競單上崗2、簽訂契約四個小流程來實現具體的人力資源調配；

④持續地對人力資源配置情況動態優化。

（2）波音基于工時管理系統的人力資源配置機制

面對飛機研制這一上千人投入的超大型項目，波音公司主要是通過工時來建立內部市場，進而優化人力資源配置。項目啟動時，波音公司首先通過分析需求來識別項目所需要的崗位，描述工作職責和承擔該工作所需的能力。其次根據項目所需的知識和技能面試應聘者，選擇合適的人選，確認人選后細化薪酬及業務目標。最后是波音公司對項目團隊成員的中期績效評估審查、評估收尾以及綜合績效評估等。

四、啟示

構建面向項目團隊的人力資源內部市場，是順應現代人力資源管理發展趨勢的科學選擇，計劃和市場相結合的需求管控模式，工時與工資總額相掛鉤的內部結算和交易體系，有利于形成面向市場、面向客戶、面向項目的“自驅動式”的人才生態圈，加速人力資源流動，提高人力資源使用效率，把有限的人力資源資源配置到型號研制最緊缺、最關鍵的環節，形成按任務配置資源的管控機制，更好地適應企業發展需求。

1.加強項目團隊的柔性管理

未來面向項目團隊的人力資源內部市場中，團隊人員的關系類似于圍繞原子核運轉的電子，既依附于原子核運轉，又可以被激發跳躍到其他軌道和其他原子結合，而激發跳躍的指令來自于“市場”。這種組織既具有一定的剛性（負責人確定、責任明確），又彈性、靈活，組織內的各個節點，都能自由協同，讓項目團隊變得更簡、更輕、更快、更活、更強。

2.建立內部市場，發揮“看不見的手”對資源的基礎配置作用

項目團隊卸下重量、輕裝前行，并不是不要秩序、不要結構，不要程序，而是拆除部門墻、團隊墻、打破束縛，提倡基于客戶價值充分協同合作，但組織的邊界依然存在，是有邊界之上的無邊界，將人力資源通過內部市場“看不見的手”自動配置到最合適的位置，完成特定的任務。endprint

（1）建立內部核算機制。實現類似阿米巴式的經營，把部門甚至員工個人都切分為經營體，每個部門或個人在組織內通過提供服務、承接任務獲得相應經費報酬，價格由買賣雙方議價決定（買方是項目團隊的負責人，賣方是提供勞動力資源的職能部門）。交易機制就是基于任務、工時掛鉤的工資總額管控模式。在內部市場中，團隊和職能部門通過市場機制進行協調，通過單位時間價值（工時價值）來核算交易。資源使用和調配的決策權下移，基層越能靈活決策、行動，越能實現范圍經濟。

（2）市場和計劃結合，分類實施管理。在企業人力資源內部市場中，企業應實行戰略和財務管控，減少具體操作性管理，同時建立相應的市場交易平臺，制定配套政策樹立市場導向。人力資源部門組織項目團隊確定年度用人計劃，并監督控制。各項目團隊分解計劃，管理團隊組織架構，管理各級項目經理、工程經理等核心人員，確保戰斗隊形，將公司考核指標逐級分解。

（3）發揮內部市場平臺作用。平臺不再是一個簡單的指揮命令系統，而是一個資源配置平臺。企業建立資源配置平臺后，將資源調配授權給一線，使項目團隊能夠及時獲得槍支彈藥的支持。工作包里雖然核心人員不多，但是指揮調動資源能力可以是一個排、一個連、甚至一個師，因為在工時和工資總額等“利益”的驅動下，工作包后面會有強大的火力支持，配置有職能部門提供的導彈、飛機、軍艦。這種授權給予團隊負責人聚集公司資源的權利，使得在戰場上形成了一個量級輕、機動性好、高度集成化的團隊。

3.引入互聯網+人力資源思維

企業可以通過構建內部市場平臺或者企業內部人力資源管理系統來規劃和管理內部市場，融入互聯網思維以電子化手段將供給和需求信息化、系統化、透明化，直接通過人力資源內部市場平臺或系統確認項目需求從而制定人力資源配置策略。

注釋：

①CTH為工程師、指導工程師、帶隊工程師、高級工程師、主任工程師、一般專家工程師、高級專家工程師、總工程師的統稱.

②PK三預（預算、預贏、預酬）競單上崗是一個有組織、有計劃、有標準、機會均等、結果公平的競聘過程.

參考文獻：

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