平衡計分卡在公立醫院戰略管理中的應用

閻娜+葉然+劉旸+李雪梅+肖艷芳+張曉瑋+賀龍虎+談娜+惠萌

【摘要】在醫療改革不斷深入、醫療衛生市場逐步開放、競爭更加激烈的背景下，公立醫院應分析自身的優勢、劣勢、機會和威脅，以“患者價值主張”為中心，確定戰略目標，通過平衡計分卡的財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面執行戰略。本文以B專科醫院為例，描述平衡計分卡在公立醫院戰略管理中的應用，試圖使平衡計分卡在公立醫院戰略管理、實現醫院愿景和目標的過程中發揮更大作用。

【關鍵詞】公立醫院；戰略管理；平衡計分卡

【中圖分類號】173R9

【文獻標識碼】A

【文章編號】2095-6851（2017）08-002-01

隨著我國醫藥衛生體制改革的不斷深入，取消藥品加成，降低藥品與耗材費用，加強內部精細化管理等舉措迫使公立醫院經營與管理模式發生重大變化，也同時推動醫院戰略、預算、成本、績效、運營、投融資以及風險管理水平得以提高。

面對未來更加開放的醫療衛生市場和競爭環境，公立醫院應以“患者價值主張”為核心，通過SWOT分析方法系統的分析公立醫院外部存在的機會與威脅、內部面臨的優勢與劣勢，從更加廣泛的視野和多層面的角度出發，部署醫院未來發展戰略，充分利用內部優勢與外部機會、改善劣勢、規避風險和威脅，提升公立醫院戰略管理水平。同時，利用平衡計分卡及戰略地圖理清戰略形成、戰略執行、作業管理、作業價值管理以及戰略價值管理五大系統之間開源節流的關系，理清財務、顧客、內部流程以及學習與成長四大構面之間的因果關系，使公立醫院在充分實現公益性的基礎上，能夠不斷加強醫院品牌建設、提高運營效率、提升核心競爭力，促進自身的可持續發展。

2 平衡計分卡在B專科醫院戰略管理中的應用

2.1 B專科醫院SWOT策略分析：通過對B專科醫院進行SWOT分析，B專科醫院具有良好的品牌形象和專科特色，具有大量知名專家和雄厚的科研實力，而且享受財政補助和稅收優惠政策，即將新建分院區提供更加舒適的診療環境。通過對其自身優勢、劣勢和外部環境的機會、威脅進行詳細分析，提出B專科醫院發展的SWOT策略分析。

3.內部管理有待精細化

機會（O）：

1.政策優惠

2.新院區建設

SO策略：

1.推進新院區建設，繼續發揮血液專科特色優勢，提升醫院影響力。

2.抓緊發展機遇，利用人才優勢，攻堅克難，研發、創新血液腫瘤等疑難雜癥的治療技術。WO策略：

1.加強醫院內部管理，由一味追求規模擴張的粗放式管理向內部精細化管理轉變。

2.加強醫院項目成本、病種成本核算，合理制定醫療服務價格，規范醫療行為，有效控制門急診、住院均次費用。威脅（T）：

1.醫改的要求

2.醫療市場競爭加劇

ST策略：

1.逐步實現醫改要求，提供科學準確的醫院運營數據，協助主管部門制定醫院補償機制。

2.穩步開展血液專科病種項目，增強醫院核心競爭力，在激烈的醫療服務市場競爭中贏得發展。WT策略：

1.轉變依賴藥品加成、檢查化驗收入的經濟運行模式。

2.改善醫療服務環境和態度，提升醫療服務質量，開展個性化、溫馨化服務，以患者價值主張為導向，提高患者滿意度。

2.2 B專科醫院平衡計分卡戰略地圖

根據對B專科醫院SWOT策略分析，確定B專科醫院的使命為以患者價值主張為中心，提高患者滿意度；以服務醫療為中心，提高疑難病癥治療技術的科研能力；以精細化管理為中心，合理控制門急診和出院病人的均次費用。根據B專科醫院“成為國內一流，國際先進的血液專科醫院”的愿景，確定未來5年發展戰略為提高患者滿意度、增強科研創新實力、合理控制均次費用。

根據B專科醫院確定的使命、愿景、價值觀以及未來5年的發展戰略，通過平衡計分卡的財務、顧客、內部流程與學習成長4個構面，將發展戰略進行層層分解，明確每一個戰略議題的戰略性目標。通過戰略地圖（圖1）將戰略制定與戰略執行緊密結合在一起，描述了顧客價值的創造過程，將戰略目標轉化為醫院每一位員工的日常工作，使醫院各部門的目標和每一位員工的目標都能圍繞醫院整體戰略目標來展開，為建立戰略型醫院，實現醫院長遠目標奠定基礎。

2.3 B專科醫院戰略性衡量指標與目標值

2.3.1 “提高患者滿意度”戰略性衡量指標與目標值：

根據B專科醫院“提高患者滿意度”相關戰略議題，從患者滿意度調查、醫療糾紛情況、醫療服務態度、質量、效率、以及醫護人員結構、知識更新與職工滿意度等方面對戰略性目標進行細化分解，依據行業要求和B醫院自身特點，設置戰略性衡量指標與目標值，如表2所示。

2.3.2 “增強科研實力”戰略性衡量指標與目標值：

根據B專科醫院“增強科研實力”相關戰略議題，從科研成果、提供創新的醫療、藥品、年度課題申請、以及科研人員出國培訓、學術會議、論文發表、專利技術申請、重點學科建設等方面對戰略性目標進行細化分解，設置戰略性衡量指標與目標值。充分顯現出醫院在科研創新的過程中，人力資本和管理創新流程發揮重要的作用，如表3所示。

2.3.3 “合理控制均次費用”戰略性衡量指標與目標值：根據B專科醫院“合理控制均次費用”相關戰略議題，從均次費用管控效果、全面預算管理、成本核算流程、人員績效管理等內部精細化管理方法、以及醫院文化、信息化建設、管理人員隊伍培養等方面對戰略性目標進行細化分解，設置戰略性衡量指標與目標值。通過醫院人力資本、信息資本、組織資本的深度挖掘與充分整合，塑造出完美的內部精細化管理流程，實現醫院財務管理目標的同時，更體現出以患者價值主張為導向的醫院公益性目標。如表4所示，從學習與成長、內部流程、到顧客構面，化無形資產為有形成果的因果關系被充分展現。endprint

3 公立醫院應用平衡計分卡的啟示

3.1 全員參與：平衡計分卡戰略地圖的建立與實施是一個持續的、需要全員參與的過程，需要醫院高層管理者的高度重視與大力支持。在平衡計分卡使用初期，醫院應通過職代會、中層干部例會、醫院內外網絡、宣傳手冊等多種形式向全體員工普及平衡計分卡基礎知識，并就醫院的使命、愿景、價值觀和長期發展戰略進行多次溝通達成共識。全體員工在理解平衡計分卡與醫院戰略之間關系的基礎上，將戰略議題、戰略目標與醫院的年度預算和績效考核相互滲透，與每一位員工的日常工作相互融合，充分調動員工積極性。

3.2 戰略衡量指標的選取與量化：

在平衡計分卡4個構面中，除了財務指標的選取和量化較為容易外，顧客、內部流程、學習與成長構面指標的選取和量化較為復雜。戰略管理者應充分了解醫院財務、業務、相關知識，以及行業內其他醫院領先水平或平均情況，分析自身優勢和劣勢、所處外部環境的機會和威脅，結合行業監管要求、醫院戰略的性質和目前的實際情況，選取戰略衡量指標，并為其設定目標值。

3.3 醫院信息化平臺建設：醫院運用平衡計分卡實施戰略的過程將會依賴大量的指標和數據，這將對醫院信息化平臺建設提出了新的挑戰。醫院應將醫療業務、財務核算、物資管理、人力資源管理等系統整合成為大數據信息平臺，便于數據的提取、加工、分析，從而挖掘醫院運營規律，為實現醫院戰略提供前提條件。

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