培訓需求分析 打開電力企業高績效之門

摘要：對于企業來說，員工培訓和人才培養成為長期的工程，成為最為關注的焦點，它直接關乎企業的經營績效。現在，越來越多的企業把培訓視為一項投資，如果培訓不能帶給企業經營績效和員工績效的提升，那么培訓就“虧本”了。但我們常常看到，企業真正需要接受培訓的員工因工作繁忙而無法脫產培訓學習，甚至在線學習也難以保質保量完成，培訓是福利這個準則放在員工身上，卻成了被動地接受企業給自己額外的工作任務。為此，亟需專業系統的培訓需求分析，進一步提升培訓的針對性和實效性，真正發揮培訓提升企業經營績效和員工績效的重要作用。

關鍵詞：電力；培訓；需求；績效

十年樹木，百年樹人。對于企業來說，員工培訓和人才培養成為長期的工程，成為最為關注的焦點，它直接關乎企業的經營績效。現在，越來越多的企業把培訓視為一項投資，如果培訓不能帶給企業經營績效和員工績效的提升，那么培訓就“虧本”了，難怪有人說培訓成了“賠了夫人又折兵”。培訓和婚姻一樣，當我們真正弄清楚“需求”的時候，往往為時已晚。更糟糕的是，我們自始至終都沒有弄清楚，那個“需求”究竟是什么！

企業每年年底都會制定下一年度的培訓規劃，在培訓需求調研中發現，培訓經理是通過發放表格讓各部門提出培訓項目及計劃，各部門隨便填填應付交差。培訓經理不辭艱辛，為聘請老師、安排組織會議、學員的食宿等耗費心機，一年都頭都非常忙碌，培訓也作了不少，可總感覺“東一榔頭，西一棒子”。高層領導認為：“錢沒少花、精力沒少投入，經營績效也沒見起色”；一線員工則埋怨：“上層思路不明，盡弄些沒用的培訓，浪費我們的休息時間”。很多企業的公司領導和HR一廂情愿地認為培訓是福利，是一種軟性的獎勵，而培訓是福利這個準則放在員工身上，卻成了被動地接受公司給自己額外的工作任務——培訓。

我們常常看到，企業真正需要接受培訓的員工因工作繁忙而無法脫產培訓學習；工作時間久的老員工成了“培訓專業戶”，經常性地參加重復的培訓課程；培訓出現“跟風”現象，外面現在流行什么課程，就上什么課程；培訓安排在周末或晚上就占用了員工的休息時間，安排在工作日，員工又需要加班加點去做完耽誤下來的工作。有的員工說，培訓的時候我們還要處理工作電話和各樣的郵件，根本不能夠安下心來認真聽課；還有員工說，培訓是最好的休息時間，可以不用那么忙，簡單地聽課就好了，順便也休息一下，不過聽著就容易睡著了。在這個時候，提倡培訓是福利只會讓員工覺得在完成一個體面的“任務”而已。這樣的培訓工作就成了無源之水，無本之木，對企業就不能產生效用。試想一下，如果您是公司領導，看到這樣的培訓會怎么想？

于是乎，所有的抱怨聲都自然而然地指向了負責培訓工作的培訓經理。因為，培訓經理對企業經營績效存在的問題認識不清晰，判斷不準確；沒有把合適的培訓課程匹配給合適的人；沒有考慮到受訓員工適合上課的時間等等，不清晰員工的培訓需求。

那么，究竟什么是培訓需求？

培訓需求就是要求員工所具備的知識能力與現在已有能力的差，它是發展變化的，就像一個人的饑餓，吃飽了以后還會再出現饑餓。培訓不是大鍋飯，籠統的培訓不能夠解決所有問題。面對滿桌的佳肴，有些人不知道如何下筷子，因為這些菜肴不符合他的口味。那么，培訓經理想烹飪出美味的培訓大餐，首先要了解每個人需要吃什么，然后才能夠準備食材，進行烹飪。

下面，我們從三個層面對培訓需求進行分析，了解企業“病癥所在”，剖析“病根深處”。

組織分析（Organization analysis）

組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業的整體目標與經營戰略要求。

培訓是為公司的發展提供合格的人才，提供相匹配的人才，這就需要牢牢樹立“培訓為戰略服務，培訓為管理服務”的宗旨，不能陷入到“缺什么，學什么；需要什么，培訓什么”的培訓誤區中。比如，社區經理是今年公司重點打造的營銷隊伍，那么人員的匹配上就應當考慮有一定綜合素質的人員進行社區營銷培訓，以配合公司戰略調整的需要。

巧婦難為無米之炊，如果培訓沒有資源支持，那么培訓的目標就難以實現。培訓經費要提交完整的預算，巧婦首先要知道自己手頭上有多少銀子，才能夠決定買什么價位的菜來讓需要吃飯的人吃飽。所以，培訓經理在選擇內訓，還是外訓時，可根據自身擁有的人員和專業水平及預算約束進行確定。

開展培訓的時候，如果管理者不愿意支持員工的培訓，在培訓期間依舊安排很多工作給員工的話，那么培訓效果很顯然就會大大打折；管理者還要需要幫助員工把培訓中學到的知識、技能等運用到實際工作中，并提供實踐機會和相應地指導。另外，受訓者的參與態度也很重要，如果員工只是消極被動地參加培訓，不積極的學習運用培訓知識，培訓工作也很難真正產生效果。

任務分析（Mission analysis）

任務分析是了解員工在工作中的重要任務，以及需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為。最好對工作經驗豐富的員工進行工作任務分析，以提供相對完整的工作信息。首先，選擇要進行任務分析的工作崗位，通過訪談、現場觀察、問卷等方式列舉出工作崗位所需的各項任務的基本清單。弄清每個崗位的主要任務是什么，以及每個任務所要達到的績效標準。工作任務確定后，就要明確勝任一項任務所需的知識、技能。

任務分析的核心是獲取工作所必備的基本技能、要求，對于已經建立員工能力素質模型或勝任力模型的企業，這項工作開展起來比較簡單，只需按照模型中對應的崗位能力素質要求，挑選出工作清單所列的崗位能力素質要求即可。任務分析是一個繁瑣又乏味的過程，需要投入大量時間和精力收集，進行分析數據。

人員分析（Personnel analysis）

人員分析的重點是評價員工實際工作績效及工作能力。從員工的實際狀況出發，通過分析員工的實際績效與期望績效之間的差距，來確定哪些員工需要接受培訓，以及培訓內容。就好像給員工做全面的身體檢查，精密地測出員工的能力、素質現狀，然后對照員工能力素質模型，查找績效差距，確定員工需要提升的能力和素質。endprint

通過績效記錄或者調查問卷，查找員工工作中出現頻率較高的問題，以及實際工作績效與期望績效的差距。以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評量；接著采用實際操作或筆試的方式測驗員工真實的工作表現；還可以觀察員工對工作的態度，這不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事的人際關系和客戶關系，直接影響其工作表現。同時，還可以從直線管理者獲取信息，因為直線管理者最了解下屬員工的工作情況及績效問題所在。便可通過《尋找績效差距的提問表》，發現存在績效問題的人，問題存在于什么地方，問題的性質和嚴重性等具體情況。

其次，從員工那里獲取信息，員工對自己工作中的問題和障礙有切身的感受，那么獲取的信息對于績效差距問題的澄清有重要意義。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓，這就需要由直線管理者給以確認和補充，才能保證信息的準確與完整。直線管理者可以給員工發放培訓申請表，由員工填寫有關信息后，交給直線管理者加以補充，最后返回給人力資源管理部門。

通過以上這些收集培訓需求的方法，比員工自己填寫培訓課程需求更加有效。經過這一系列的人員分析，我們就不難找出員工績效差距的原因，判斷哪些因素是可以通過培訓來解決。

接著就要對績效問題的原因進行歸類了，我們將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表進行比較。績效問題原因一般分為環境原因和個人原因兩大類：

環境原因包括生產技術設備落后、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等。如果班組出現4-5人共有一臺電腦辦公，班組成員為了錯開用電腦時間，經常加班加點，抱怨不斷，直接影響工作的效率和熱情。對于這種情況，當務之急不是培訓，而是要解決是電腦設備的問題。

個人原因也包括能力原因和個人特征原因。如果是工作環境方面的或者個性特征方面的，那么即使進行了培訓，問題也依然會存在。我曾經跟訪過一位班組長的日常工作，這名班組長技能業務水平高，但是性格很內向，不擅長與人交流，這是他的個性特征。公司把他放在這個位置上，希望通過培訓把他培養成為一名優秀的班組長，很顯然這個培訓改變個性的階段是漫長的，對他而言也是痛苦的。我認為，要讓這名班組長產生高績效最好的方式是讓他轉做技術專家，讓合適的人做合適的事情，才更能夠發揮他的優勢和才能，而且不需要這么多的培訓。所以，在進行人員分析的時候，部門領導要善于發現員工本身具備什么特征，通過適當的培訓把他放在更適合的工作環境中，發揮他的最大能力，產出高績效。

績效問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的。找出了差距原因之后，自然就容易得出解決問題的方案。如果公司員工普遍性地反映工作壓力大，KPI指標過重，經常加班加點，我們就得考慮是否可以能夠通過《情緒和壓力管理》的課程去幫助員工釋放工作壓力；我們還得考慮KPI指標的分解上是不是存在問題，是否需要做適當調整等等。

歸根到底，培訓經理需要保持開放心態和嚴謹態度，通過以上三個層面的培訓需求分析收集存在績效差距問題，才能夠打開高績效之門，它也是員工培訓需求分析的切入點。

換個角度來看，培訓不僅僅是人力資源部的事情，而是企業各個部門的事情。因為只有各個部門最了解自己的部門情況，最清楚自己哪兒不足，需要什么類型的培訓，采取哪種培訓方式。

處級領導干部：他們是企業的掌舵人，他們承擔著規劃、決策、組織、用人、導向、控制、創新等重大責任，重點關注組織整體績效和經濟結果，所以對他們的培訓應該側重于：企業所處環境和國內外形勢介紹、經營思路的探討、黨性修養、企業發展戰略研究、對策研究等方面的培訓。

科級管理人員：與高層領導相比，培訓應該主要側重于業務上的培訓，同時也要向他們傳遞相關的管理新知識和理念，使得中層管理者能夠更有效地理解和執行企業高層的決策方針，更有效地實施日常經營職能，所以對他們的培訓應該側重于：對企業內外部形勢的認知、業務管理能力、管理團隊及下屬激勵等方面的培訓。

一般管理人員：他們是一線員工的技術傳授者和督導者，不僅要很好地執行上級的命令，更要在自己判斷能力的基礎上提出改進和創新的建議。由于他們與實際工作最接近，其管理水平直接影響企業員工的積極性和對企業的忠誠度。所以對他們的培訓應側重于：提供與實務工作相配合的基本管理方法，提供有效處理一線日常工作的各種問題的技巧、管理知識、管理工作的實施等方面的培訓。

專業技術人員：專業技術人員主要是要加強其專業知識和技能、所接觸領域的最新技術、理念和實際操作能力，企業文化、職業道德、跨部門溝通、職業規劃等方面的培訓。

一線員工：占據企業絕大多數的一線員工，其素質和技能的掌握程度直接關系到企業生產經營的質量、提供服務的質量和企業的社會形象。培訓的內容側重于專業知識與專業技術、團隊合作、職業道德與素養、提高工作績效的培訓。

“好鋼花在刀刃上”，企業花費了大量的培訓成本、時間成本組織培訓，期望培訓的延續性能夠帶來員工行為和結果績效的雙提升。培訓的過程不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，更重要的是補充員工未來生涯發展所需的知識和技能，從而持續提升個人的綜合能力。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓只屬于中低層次的培訓，真正的高層次培訓一這要與企業的戰略目標和經營績效緊密聯系在一起。

作者簡介：田蕾，國網寧夏電力公司培訓中心管理培訓部（電力黨校）副主任。endprint