企業外協項目管理風險分析及應對措施

【摘 要】 文章闡述了外協項目管理的含義，分析了外協項目管理中存在的五種主要風險，并針對內控指引中提到的外協項目管理風險點，結合外協項目在立項階段、外協單位選擇階段、合同簽訂階段、外協項目實施階段、外協項目后評價階段等，提出了相應的風險應對措施。

【關鍵詞】 內控體系；外協項目管理；風險應對

一、外協項目管理的含義

企業外協項目指由于企業自身的技術、設備或時間節點等條件限制，必須交由企業以外的單位進行論證、設計、檢測、加工等項目。企業一般通過簽訂業務外包合同的方式，將上述業務委托給企業外的專業服務機構或其他經濟組織實施。企業外協項目管理是對企業外包業務規劃及實施的全過程管理，是企業管理過程中的一項重要組成部分，也是企業實現目標、獲得經濟利益的保障。

二、外協項目管理中存在的主要風險

根據財政部聯合證監會、審計署、銀監會、保監會制定并發布的《企業內部控制應用指引》及18項應用指引，外協項目管理主要在的風險有：

一是外協項目范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致企業遭受損失；二是外協項目管理監控不嚴、服務質量低劣，可能導致企業難以實現外協項目的目標；三是外協項目存在商業賄賂等舞弊行為，可能導致企業相關人員涉案；四是未經授權對外訂立合同、合同對方主體資格未達到要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業合法權益受到侵害；五是合同未全面履行或監控不當，可能導致企業經濟利益受損等。

三、外協項目管理中主要風險的應對措施

根據外協項目的實施過程，可將外協項目分為外協項目立項階段、外協單位選擇階段、合同簽訂階段、外協項目實施階段、外協項目后評價階段等五個階段，針對內控體系中重點強調的五類外協項目管理風險，分階段分析并制定風險應對措施。

1、外協項目立項階段

企業在本階段應結合自身業務特點和發展規劃，劃定外協項目范圍，即那些以企業的能力無法實現，或企業自行開發的成本過高的業務，可通過簽訂外協合同予以實現或降低成本的。同時，應按照企業財務狀況，確定外協項目的初步預算。

在外協項目立項前，企業應進行充分的分析、論證，并組織編制項目技術方案，詳細說明項目的研制目標及內容、技術要求、主要技術指標等，通過企業審核后，方可作為立項報告的輸入。企業在進行外協項目立項時，還應組織編制立項報告，立項報告中除了簡要闡述外協項目的依據、目的、意義、內容外，還應詳細說明項目的預期成果、計劃及進度安排、項目組成員及分工、前期調研情況及潛在承擔方情況、項目預算及經費估算依據、風險分析及應對措施等，對于直接面對企業客戶的產品，還應對外協項目的經濟性和營利能力進行分析說明。此階段企業的外協項目需求部門、項目管理部門、質量管理部門、財務管理部門等應參與其中。

立項評審通過后，外協的范圍即告定型，無特殊情況，一般不予調整，確實需要進行范圍、預算等關鍵內容調整的，應視作新外協項目重新立項，從而規避因外協項目范圍確定不合理導致的企業損失。

2、外協單位選擇階段

外協單位選擇方式一般有招標、競爭性談判、單一來源外協等。總體看來，招標方式能夠最大程度體現公平公正、充分競爭、提高外協質量、控制企業成本，但如涉及保密、技術標準難以統一、投標單位不足三家等，不滿足招標條件的項目，經企業批準后可轉入競爭性談判或單一來源外協方式。通過單一來源外協方式選擇外協單位，企業的話語權和主導地位依次降低，因此，企業應首選招標方式，一般不建議通過單一來源外協方式選擇外協單位。

招標方式選擇外協單位在國內已形成一套標準流程，可由專業的招標代理機構協助企業完成招標工作。企業通過招標方式選擇外協單位，應注意在招標文件中明確技術指標、評判標準統一、公開澄清問題等。競爭性談判選擇外協單位，應編制談判文件，并向三家以上的潛在外協單位發放，明確外協項目各項具體的要求。同時從技術、質量、價格、如期履約能力等方面設定評價指標及權重，作為評分依據。接收到潛在外協單位的應答文件后，應充分評估其符合性，并進行技術談判，澄清問題，形成合同草案。在技術達成一致的基礎上開展商務談判，事先應確定談判策略，對超出企業成本價格數據庫的報價要重點關注。將完成技術談判及商務談判的潛在外協單位按照評價指標逐項打分，最終形成潛在外協單位排名，選定外協項目承擔方。

通過競爭性談判或單一來源外協方式選擇外協單位，應注意從企業的合格供應商目錄中選擇，若企業前期調研的潛在承擔方不在合格供應商目錄中，應對該潛在承擔方進行企業合格供應商評估，通過評估后納入目錄備選。評估潛在外協單位資質時，應注意對企業營業執照、經營范圍、代表人授權書、代理資質證書、行業資質證書、質量體系認證等基本要求的審核；同時需審核潛在外協單位的財務狀況，如原則上企業注冊資本應不小于合同標的；最后，若企業認為必要，可要求潛在外協單位提供類似項目成功案例、擬派出項目組成員的資質證明文件等。

此階段企業的外協項目需求部門、項目管理部門、質量管理部門、財務管理部門、紀檢監察部門等應參與其中。企業按照上述方式確定外協單位，能夠選擇出較為合適的外協單位，并達到合理確定外協價格、降低外協成本的目的，從而規避因承包方選擇不當導致的企業損失，同時，紀檢監察部門的參與可避免外協項目存在商業賄賂等舞弊行為，保護企業相關參與人員。

3、合同簽訂階段

經過外協單位選擇階段，企業確定了外協項目承擔方，對合同主要條款達成一致，形成了合同文本的雛形。在合同簽訂階段，雙方應擬定最終的合同文本，并保證合同文本及附件的完整性。需要注意的是，按照不同行業的要求，合同中需明確外協項目承擔方是否支持甲方企業對其外協經費使用情況進行監督檢查，以及是否允許外協項目承擔方進行二次外包。合同簽訂后，企業需將該合同的有關信息納入企業合同臺賬管理。合同臺賬應包括合同名稱、編號、外協項目承擔方、標的、簽訂時間及周期、階段驗收點、合同金額等。企業應根據合同進展定期更新合同臺賬。

此階段企業的外協項目需求部門、項目管理部門、質量管理部門、財務管理部門、法律管理部門、紀檢監察部門等應參與其中，再次審查外協項目承擔方的主體資格、授權情況、合同內容是否存在重大疏漏、是否有潛在的合同糾紛可能等，從而避免企業合法權益受到侵害。

4、外協項目實施階段

合同履行應嚴格執行合同中規定的里程碑階段驗收，一般可分為項目設計方案驗收、中期階段驗收、終期驗收。階段驗收時，外協項目承擔方應提交階段交付物、階段工作總結等，由企業組織評估每項交付物與合同技術要求的符合性，該工作一般由企業的驗收組承擔，驗收組需給出階段評估意見，包括后續階段需整改的內容。驗收組成員應由企業專家、有關專業技術骨干、質量管理人員等經驗豐富的人員組成，驗收組成員應保持連續性，以確保驗收效果符合企業要求，提升驗收質量。終期驗收除了對當期交付物的驗收外，還應檢查以往驗收階段整改意見是否完成，以保證外協項目完全達到合同約定的各項要求。

在外協項目實施過程中，企業應定期分析外協項目履約情況，若發現履約異常情況，應分析偏差原因，協同外協項目承擔方編制趕工計劃或開展合同變更等，對違反合同約定已觸發違約責任條款時，企業應組織法律部門分析判斷違約責任，按國家有關法律法規及合同規定追究外協項目承擔方的法律責任。

此階段企業的外協項目需求部門、項目管理部門、質量管理部門、法律管理部門、紀檢監察部門等應參與其中，并應以外協項目需求部門為主、其他部門通力配合，重點關注外協承擔方工作狀態及外協項目交付物質量，避免因外協項目管理監控不嚴、服務質量低劣，導致企業無法實現外協項目的目標，或企業經濟利益遭受損失等。

5、合同后評價階段

為了深入掌握外協項目的實際應用效果，企業可以在外協項目正式結束、運行一段時間后，開展外協項目后評價工作。后評價工作應按照企業需求制定評價指標體系，一般可包含管理評價和投入產出效益評價。管理評價重點考察外協承擔方的選擇方式是否嚴格執行、外協項目計劃是否嚴格執行、外協合同能否如期履約、項目成果是否達到要求并如期通過驗收、外協項目成本是否控制在預算內等；投入產出效益評價重點從外協成本投入與產出效果的匹配度，及外協成果是否能夠支撐企業業務發展等角度進行評價。

合同后評價結果不但能夠體現具體外協項目的效果、經費的使用效率等，還能夠反映企業外協項目管理的績效，企業可以通過后評價工作，積累外協項目管理經驗，不斷完善外協項目管理流程，提高后續外協項目的質量和效果。

【參考文獻】

[1] 于小鐳.企業內部控制基本規范實務指南與講解[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2] 薄曉麗.淺談企業內部控制與風險防范[J].企業改革與管理，2017.04.

【作者簡介】

邵蘊輝（1984-）女，碩士，工程師，研究方向：項目管理.