成就跨國企業成功典范

連曉衛

在過去的20年中國家電消費市場總量快速擴張期間，有太多的家電品牌在追隨著市場，追求多元化、追求規模擴張，而忽略了價值創新。當中國的家電消費市場進入結構性升級的大時代，面對更為龐大的消費升級市場機會，企業紛紛提出聚焦創新與轉型升級時，那些擁有價值創新能力的企業卻已經呈現出更為強勁的增長力，開始引領于市場。

因為，價值創新早已成為他們發展的基因，并被不斷賦以新動能。

A.O.史密斯就是這樣的代表性企業。進入中國20年以來，堅持以研發創新為核心，為用戶提供更具價值感的產品，并將國際企業的核心價值觀與中國本土市場有效融合，在中國市場的品牌基礎、人才隊伍、代理商體系、研發能力等，方方面面都非常健康良性，極具競爭力。深耕20年，A.O.史密斯成為家電業內少數真正實現贏利的外資品牌，更成為中國家電行業中的標桿企業。

2017年6月20日，于南京召開的第九屆企業跨國經營研討會中，A.O.史密斯集團董事長Ajita先生作為唯一受邀企業代表在大會上做主題報告，分享A.O.史密斯在143年發展歷程中轉型與創新的成功經驗。值此期間，本刊記者一行也再次走進南京A.O.史密斯工廠，并對A.O.史密斯集團董事長Ajita先生及A.O.史密斯集團公司高級副總裁兼（中國）投資有限公司總裁丁威先生進行了一次深入采訪，希望通過對A.O.史密斯在中國市場成功要素的解讀，使業內讀者更深刻的理解其成功背后的影響要素，從中找到自身可以借鑒和學習之處。

戰略指引：關注有機增長的轉型與創新

一個企業要想在激烈的國內外市場競爭中獲得成功，需要企業家的敏銳眼光和不斷創新的精神，更需要堅持戰略指引。

第九屆企業跨國經營研討會由南京大學商學院主辦，美國、德國、澳大利亞等世界著名大學協辦。A.O.史密斯集團董事長Ajita除受邀在大會上做主題報告以外，還與諾貝爾經濟學獎得主詹姆斯·莫理斯教授一起，就全球經濟展望與中國經濟發展問題與企業家及經濟學者進行論壇對話。

Ajita是一位水相關技術領域內的專家，在金融及公司管理方面也具有豐富的經驗，2013年1月1日被任命為A.O.史密斯公司首席執行官，并于2014年4月被任命為董事長，他的主要職責包括戰略制定和實施、盈利能力和股東回報。在他的帶領下，A.O.史密斯公司持續實現創紀錄的銷售和盈利，他本人也當選為全球頂尖CEO之一，榮登《財富》雜志“2016年度全球商業人物”50強，位列第34名。

Ajita董事長在會議分享時提到，A.O.史密斯全球化發展的增長策略是一種持續增長策略。“首先是實踐企業的核心的價值觀。第二是設計良好的發展戰略以及搭建世界級協調良好的團隊。第三是用技術為顧客提供更好的解決方案。第四是非常審慎的并購策略和資本配置。”

具體到針對中國市場的投資來看，A.O.史密斯自進入中國之初，就意識到中國市場在很多方面不同于北美市場，必須要設計制造出符合中國市場需要的熱水器。因此，企業堅持致力于制造和推出符合中國消費者需求的產品，并在中國建立廣泛的銷售和服務網絡，很早就重視與蘇寧、國美以及區域代理商企業的合作，并建立良好關系。自2002年起，與競爭對手相比，A.O.史密斯在中國市場的增長速度不斷加快。

這背后的驅動力就是研發創新所帶來的一系列精品及所帶給消費者的全新生活理念。這也可以看出，A.O.史密斯對于中國市場的資本配置，極為重視產品的生命周期，在每個產品成長期中處于創造利潤和現金流不斷攀升的階段，就已經開始進行未來增長市場的產品投入。因此，A.O.史密斯在中國市場的產品線不斷拓展，也不斷有新產品線的贏利。Ajita也強調，這種投資思路不僅僅用于中國市場，它是集團公司整體的戰略思路，在中國是這些構想最容易實現的市場，A.O.史密斯將把在中國市場的成功模式逐步推廣到周邊亞洲國家和地區。

目前，A.O.史密斯中國公司的業務已經占全球市場的32%，企業也成為在中國市場內的眾多外資企業當中少數贏利者之一?！拔覉孕臕.O.史密斯中國公司在國市場的成功，是因為擁有卓越優秀的員工和管理者，我們在中國市場招聘最合適的人選，并提供各式各樣培訓，確保團隊能夠應對企業的發展和市場中的問題。我們的中國團隊非常了解中國本土的市場及用戶的需求，基于他們對市場和消費者的理解，我相信他們能把這個企業運營得更好”在接受本刊記者采訪時，Ajita如是說。

在Ajita看來，得益于中國的城鎮化發展，中國政府鼓勵內需消費，中國的消費者成為趨動內需的主力，這也全使越來越多的人購買A.O.史密斯的產品。世界上沒有哪個市場會向中國市場的增長這么強勁，他非常看好中國經濟的長期增長前景。未來A.O.史密斯將繼續加大在中國市場的投入，推動中國家電制造業的升級，為中國消費者帶來具有更好使用體驗的家電產品。

目標明確：把中國市場當作本土市場用心經營

無論是從生產制造、技術研發，還是團隊建設、渠道建設等方方面面來看，A.O.史密斯公司是真正把中國市場當成本土市場用心經營，潛心解決用戶難題的企業。

從A.O.史密斯公司的發展歷史來看，它就是一個有著時代創新基因的企業。1874年A.O.史密斯創建于美國威斯康星州密爾沃基市，在公司起步階段主要是為汽車及卡車提供車架，包括汽車零部件，當時的汽車業是一個新興行業，A.O.史密斯憑借創新在市場上站穩了腳跟，例如，開發出焊條等關鍵部件。至1899年時，A.O.史密斯已經為汽車行業主要的供應商。

接下來的發展中，A.O.史密斯依靠創新能力使業務不斷拓展，1923年又研發出焊接壓力容器，為冶煉以及石油開發領域做出了一定的貢獻。當時石油在運輸方面還沒有行之有效的解決方案，A.O.史密斯于1927年又研發出大直徑的焊接管，為石油天然氣運輸提供了有效解決方案，并且圍繞大直徑焊接鋼管的制造開發出一系列的工藝流程。

1936年，A.O.史密斯開發出不銹鋼熱水器內膽，可以承受高溫和高壓，并由此獲得了專利。盡管這一專利的產品誕生已經有80多年的歷史，但其優越的耐壓性能依然是這個行業的標準。由此，A.O.史密斯也進入至熱水器制造領域。

1998年A.O.史密斯在中國建立生產基地，秉承著“專業化+精品化”的企業理念，注重研發創新及過硬的產品質量，在不斷地滿足中國消費者需求的過程中取得了快速的發展。在過去的20年中國市場耕耘中，從單品領先到多品領先，一直保持20%～35%的高速增長，在眾多的消費者尤其是中高端消費者心目中建立起了良好的口碑和聲譽。

據國內權威數據監測機構中怡康的數據顯示，A.O.史密斯在整個熱水器市場的銷售額份額已高達27.46%，穩居行業第一；凈水機銷售額市場占有率達29.1%，也已位居行業首位，而這距離2009年進入凈水器市場不過短短8年時間。剛剛上市兩年多、針對中國重污染設計的空氣凈化器產品，也已經得到消費者的高度認可。

市場的業績還僅是一方面，真正讓行業對A.O.史密斯刮目相看的，是其基于對消費需求的深度洞察的研發創新能力，一系列超出用戶期望值的精品所形成的整體產品力。

其實，每個行業都希望產品越來越有附加值，如果產品沒有技術含量，沒有附加值，品類會越來越老化，只能陷入價格競爭中。而如果行業不斷有新的技術出現，解決消費者的實際問題，消費者就愿意買單，產業才能夠良性發展。

在A.O.史密斯集團公司高級副總裁兼（中國）投資有限公司總裁丁威看來，作為一家跨國公司，A.O.史密斯是真正做到把中國市場當作本土市場在用心經營。在中國市場，A.O.史密斯的自我定位是要做行業領導者，但如果不能幫助行業率先解決難題，就不能稱之為行業領導者。所以，無論進入哪個品類，A.O.史密斯都把解決行業難題作為已任。這對企業來講，這需要應對兩方面的挑戰，一是能不能提煉出行業難題，二是能不能有解決行業難題的能力。而支撐這兩點的就是企業洞察行業難題的機制與解決行業難題的機制建設。

在A.O.史密斯公司，每個品類都以虛擬公司的模式進行管理。品類事業部通過各種方式方法的調研，提煉出5～6個品類的行業難題，并很嚴肅地以書面形式在公司管理層備案。A.O.史密斯認為，只要是行業中有解決方案或正在解決中的問題，都不叫行業難題，任何品類備案的行業難題提煉都要極為慎重，一定是針對中國市場消費者不滿意，且全行業沒有解決方案的難題。并鼓勵研發工程師挑戰高難度的工作，聚焦于這些難題做研發，去找解決方案。

市場是最為公平和公正的驗證者。在中國，很多曾經有著輝煌歷史的國際知名家電品牌都開始被邊緣化，整體外資家電制造企業并不被看好。但A.O.史密斯卻憑著一個個率先解決行業難題的產品推出，在所進入的領域內，用自身市場規模的快速增長，影響著更多的企業不斷推出對消費者有價值的高附加值產品，使行業在滿足消費者需求方面不斷進步，真正做到了引領行業進步的目標，成為中國市場家電外資企業中獨樹一幟的特例。

2016年，A.O.史密斯入選美國《財富》雜志評選的“全球商業領袖50強”，位居第34位，與同處榜單中的Facebook、Amazon、阿里巴巴、萬達、騰訊等相比，A.O.史密斯作為傳統的家電制造企業能夠入圍，就在于企業在經營質量上的卓越表現，而來自中國市場的業績貢獻功不可沒。

執行到位：堅持不懈地執行更懂中國消費者的精品戰略

進入中國市場之初，A.O.史密斯就準確判斷出，中國宏觀經濟發展趨勢是轉型升級，市場最大的風口是消費升級，消費者需要品質產品。因此，一進入中國市場，A.O.史密斯就堅持走精品路線，基于對行業責任態度、對客戶及消費者負責任的正確發展理念做市場，最真接的體現就是提供給消費者真正的好產品。

其實，提出做精品的并非只有A.O.史密斯一家，但真正能做好的卻并不多，因為要把產品質量做好，并不簡單。在中國建立熱水器工廠之初，當時市場上有400多個熱水器品牌，競爭非常激烈，企業面臨極大的挑戰，A.O.史密斯首先對生產線進行了重新設計，當時就在通過眾多現代化科技對生產過程實施著嚴格的控制，以確保生產出符合中國消費者需求的好產品。例如，對每天的關鍵工位的工藝進程，都要明示標出在質量控制表單上，質檢員定時進行檢查確認，保證整個生產過程時刻處于受控狀態。對于出現問題的產品要進行分析，做統計，查看在哪個環節出了問題，再通過員工討論，找到原因和解決辦法，拿出行動方案。

在早期《現代家電》多次對丁威先生的采訪中，他一直都闡述著這樣的觀點：“A.O.史密斯定位做精品，一直堅持走精品路線，但并不是豪華品和奢侈品。如果消費者想要可靠的、過關的、好的產品，那就買A.O.史密斯的，我們就是這樣的一個精品戰略?！?/p>

而精品戰略的關鍵在于執行，有沒有決心去執行，怎樣長期地堅持不懈地執行，這是一個非常艱難的過程，意味著企業要從各方面去建設，是一個系統性的工程。從1997年起，在管理中國的20年中，只要丁威在國內，每個月他都要親自主持質量會，所有公司的中高層管理人員都要參加，從未斷過。在中國，能夠做到如丁威這樣身體力行，將重視質量落實在行為上的企業家極少。

也正是因為企業在如何做出精品方面肯下功夫，在生產管理、研發、人員隊伍的打造、觀念的改造等，一直都沒有停止，從采購到設計、制造、研發、服務等等領域，不折不扣地推進精品理念，消費者對A.O.史密斯品牌有高度的信任，企業的發展后勁也越來越強勁。

目前，A.O.史密斯中國公司的產品已經涵蓋電熱水器、燃氣熱水器、凈水機、空氣凈化器、空氣源熱泵熱水器、燃氣采暖/熱水兩用爐、美容軟水機、熱水床墊等八大品類，每個產品都有不同的側重點，成為家用、商用中高端市場公認的行業領導者，充分展現出A.O.史密斯在中國市場的實力。

而且A.O.史密斯的精品化路線是把行業做深做透，推出任何品類的新產品之前，都是洞察市場和尋找有效的解決方案雙管齊下，同時針對用戶做家庭實驗，試驗結果用戶滿意度非常高，反映很實用，很好用，才會推向市場。所以，每類產品都是針對真實應用環境提出相應的解決方案，都很靠譜。這些差異化的解決方案對市場占有率提升起到很大的作用，也成功的突破了中高端市場，做到上一個新品類就成功一個。

長期與中高端用戶打交道，也讓企業對于中高端消費者的需求有了更為深刻的理解，能夠精準把脈中國高端消費市場對于健康品質生活的需求趨勢，在恰當的時間及時推出相應的、解決消費者痛點的產品方案。

比如，進入燃氣熱水器市場之初，A.O.史密斯推出高空分離安裝的一氧化碳監控系統，很多行業內人士認為是個噱頭。后來A.O.史密斯又推出了超靜音燃氣熱水器，很多業內人士也不以為然，認為消費者都認為燃氣熱水器就是有噪音，靜音沒必要。但事實證明，當這些產品推出之后，給了消費者不一樣的感受和體驗，以前不知道燃氣熱水器還可以做到這樣的安全和安靜，現在他們愿意為這些功能多花錢。如今，靜音、高層防風、一氧化碳報警等成為行業內中高端燃氣熱水器的標配。

再如，針對中國水質污染嚴重，A.O.史密斯通過調研發現，解決重金屬污染對消費者是當務之急，2009年進入凈水市場時，在當時凈水行業還處于各類技術流派分割市場的狀況下，A.O.史密斯就明確提出反滲透技術是目前解決消費者飲水安全最有效的解決方案，并力推反滲秀凈水機，目前，反滲透凈水機已成為絕對主流產品。

不僅如此，A.O.史密斯還注意到消費者希望新鮮的水能現喝現制，又潛心研發無桶即濾型反滲透凈水機，今年新推出的A.O.史密斯專利MAX3.0 plus長效反滲透凈水機，在A.O.史密斯原有的專利MAX3.0技術基礎上，添加了創新水路結構設計，以及專利阻垢濾芯，可有效降低鈣鎂離子的結晶傾向，防止反滲透膜片上的碳酸鈣和碳酸鎂殘留，一舉將凈水產出率提高至75%，仍能保持反滲透膜壽命長達3年，成功改寫了行業標準，引領了凈水機的技術潮流。

針對消費者對燃氣壁掛爐采暖設計施工質量抱怨多的痛點，A.O.史密斯通過系統化的梳理，結合大量施工實例，提出廠家直控層層把關，把采暖系統作為產品打造，并不斷開發各種質控點工藝推廣工具，讓具體的施工工藝要求在一線得到逐漸的推動并深化提高，使產品解決方案競爭力不斷強化。

針對中國市場的污染設計，率先在行業中推出多層過濾的重量級空氣凈化產品，推出帶有專利PM2.5實時數字監測技術的產品，消除了消費者對空氣凈化效果缺乏體驗的疑慮。

可以說，A.O.史密斯的高質量新品的推出速度在加快，而且新品的技術解決方案都是消費者關心的痛點。所以，每類產品的升級迭代能力都極強，已經形成讓競爭對手幾乎無法超越的產品儲備。

研發保障：夯實發展根基不遺余力投本土化研發

在任何品類上，A.O.史密斯的經營方法都是一脈相承，即大量的招聘研發工程師，大量地針對中國市場特點做入戶調研，針對中國市場用戶痛點，甚至行業難題，別人解決不了的難題，A.O.史密斯總能想出辦法加以解決。其實，簡單理解，核心就是兩點。

一是研發投入不計成本，A.O.史密斯對于研發的投入可以說是不計成本。自1998年在中國投資建廠開始，A.O.史密斯在中國市場的研發投入已經累計超過4億元人民幣。2002年，南京研發中心在南京成立后，加速了A.O.史密斯的研發“本土化”進程，使一批批更符合中國住宅條件、能源狀況以及居民消費習慣的新產品被開發出來。2005年，A.O.史密斯在中國投資設立了全球第三個研發中心，并于2012年完成擴建。

2013年A.O.史密斯又進行了新一輪的產、研升級。在中國新啟用的全球超級產研基地儲備了大量優秀人才，配備了世界最前沿的信息處理設備及測試熱水器性能的專利試驗系統，并將國際最先進的智能生產線作為有力后盾。這些新技術、新產線大幅度提高了A.O.史密斯節能型電熱水器、燃氣熱水器等產品的產能。2016年，A.O.史密斯再投入5個億，在南京新建一個環境電器產、研基地，未來年產能將達200萬臺，預計2018年正式啟用。

目前，A.O.史密斯在中國的研發工程師達到近500人，占A.O.史密斯全球研發工程師的70%以上。每年A.O.史密斯公司都會召開專利技術表彰大會，對研發人員進行項目獎勵。美國集團公司董事會都要派人到中國參加活動，為獲得專利的工程師頒獎。對技術和技術人員的重視，使技術人員在公司中有無尚的榮譽感，愿意去挑戰行業極限，這才有最新、最尖端的產品技術源源不斷的被創造出來，幫助到A.O.史密斯公司在中國市場的發展。

二是重視產品在用戶實際應用場景中的調研。A.O.史密斯做調研，不是簡單的做電話、問卷等表面的調查，而是要求研發工程師與市場人員每個月去消費者家中做深度訪談式的調研，研究一個產品在使用過程中可能出現的各種問題，將用戶對產品的不滿意點找到。如凈水機的水流量夠不夠大，有沒有二次污染？空氣凈化器的效果到底怎么樣，什么時候該換濾網了？等等，真正走到用戶家中去發現問題，也為企業的產品創新提供了更多的靈感。

比如，A.O.史密斯的工程師在廚房中觀察消費者的產品應用時，發現安裝在廚房中的燃氣熱水器，很多家庭主婦會在其表面敷一層保鮮膜，原因是廚房油煙重，金屬外殼粘上油煙不好擦。今年A.O.史密斯就推出一款外殼使用特殊涂層“艾弗龍”的燃氣熱水器，機身一擦即新，極為方便。這一創新與燃氣熱水器本身及熱水本身的關聯并不大，但產品上市后很受歡迎，促銷員也都喜歡賣這款產品，因為，它解決了消費者現實生活中對產品的潛在需求。

不僅如此，A.O.史密斯甚至把一些產品的研發也搬到用戶真實的應用環境當中。比如針對甲醛污染問題，A.O.史密斯調研發現，現有的除甲醛產品在產品測試時，能對高濃度甲醛快速吸收，但真正的居家環境中不是高濃度甲醛而是低濃度甲醛，低濃度甲醛持續釋放，危害更大，最難以處理。針對這一問題，A.O.史密斯的工程師不是在工廠的試驗室而是到應用現場尋找解決方案，工程師在市場中尋找租用新裝修但一兩年內業主不打算入住的房屋，用極精確的甲醛測試儀做各種試驗。

試驗發現，針對新房裝修后的甲醛，目前市面上的新風凈化類產品無論是吸附還是催化分解效果都不理想，最有效的辦法是開窗通風。因此，研發人員就努力攻克讓新風凈化產品達到開窗通風效果的技術方案。經過一年多的研究，目前從技術上A.O.史密斯除甲醛的產品已經實現如同開窗通風的效果，之后還會再針對大眾市場在安裝便利、美觀，使用方便等方面的同步優化，相信很快將有相應的產品上市。

正是這種根植于本土化的研發投入，使A.O.史密斯的技術研發應用于產品后，每個新功能對于消費者就如同“醫生”一樣，是根據消費者的痛點研究而對癥開出的“良方”，成功的將技術優勢轉換成市場優勢，搶占消費者的心智，市場占有率突飛猛進。

文化支撐：讓國際企業價值觀在中國生根的管理智慧

A.O.史密斯集團董事長Ajita在第九界企業跨國經營論壇上分享公司近年的成功轉型時，提到成功得益于企業的創新變革，而核心要素是團隊。在任何歷史時期，不論是在哪個業務領域，A.O.史密斯團隊值得與行業分享的特質都集中體現在團隊堅持實踐企業誠實守信、重視客戶利益、創新的核心價值觀，這給企業帶來了競爭力并幫助企業走向成功之路，同時，A.O.史密斯在企業內部也致力于創造一個能夠獲得成功和財富的氛圍，并幫助員工取得成功、獲得財富。

A.O.史密斯中國公司成立之初，時任總經理的丁威先生就一直強調與全球公司一致的價值觀和做事方式，對人力資源部門提出了三大要求：一是人才招聘，二是員工培訓，三是人力資源管理系統化。丁威會直接參與公司管理人員的面試，非?？粗貑T工的個人素質，倡導“員工、公司一同成長”。并且通過價值觀推動，A.O.史密斯讓每一位員工都能在企業中得到成長，并且將員工自身價值的實現與企業的發展有機的結合起來，形成企業發展的強大推動力。

Ajita對于中國市場的管理團隊給予了高度評價。他認為，A.O.史密斯在中國市場取得成功，最為重要的是在中國擁有了由丁威總裁這樣的強有力的領導者，能夠將美國文化與中國實踐有效融合的精英人才，在他的領導下，打造出一支擁有創新能力的團隊，也讓美國集團公司更了解中國市場?；谄髽I核心價值觀基礎上的共識，美國總部也不斷地給中國市場提供很多資源，以保證在中國市場取得更大的增長。

在記者采訪中，丁威先生也提出，企業管理者與企業基礎文化是否有共鳴非常重要，如果沒有共鳴，管理者想在中國做事，企業文化環境不支持也做不成功。因為，只要是丁威認準的事情，很少有人能夠改變他的觀點。比如，美國總部在全球采購上有成本要求，但丁威堅持，美國的供應鏈基礎好，可以走成本路線，但中國市場的供應鏈環境所至，采購的重點不是降低成本而是要提高供應鏈采購的質量。因此，很多關鍵零部件要從國外采購，堅持走質量路線。

而A.O.史密斯公司的基礎文化是鼓勵做正確的事情，什么重要，什么正確，什么錯誤，什么是紅線不能碰等，這些價值觀的基礎要素與丁威本人非常有共鳴。使他能夠將百年企業文化與對中國市場精準的洞察力以及大膽的創新精神有機結合，再加上集團公司在資金上對中國市場的全力支持，對中國市場的長期戰略投資，使他本人在中國大力推進本土化研發毫無后顧之憂，做行業領導者的目標能夠得以實現。

A.O.史密斯在中國市場最為典型的企業文化落地創新，就體現在將A.O.史密斯集團公司143年的企業文化——嚴守商業道德并不斷創新的百年傳統核心要素在中國市場詮釋為“客戶滿意，社會滿意，員工滿意，股東滿意”的“四個滿意”價值觀落地。

A.O.史密斯在進入中國市場之前從未做過零售，不接觸直接消費者，在美國只與商業客戶打交道。在1920年時企業所提煉的讓客戶滿意的核心價值觀要素中，對客戶滿意的解讀不是講消費者，而是合作伙伴。在中國市場，A.O.史密斯以客戶滿意核心價值觀為基礎進行了一系列的管理創新，在消費者、股東、員工、經銷商之間尋求到最佳結合點，將A.O.史密斯的百年價值觀完全移植，并與中國市場的價值理念完美融合，形成“四個滿意”，使之成為在中國市場的強大的競爭合力。

正是價值觀的共鳴與丁威的堅持，使丁威先生在管理中國公司的20年間，A.O.史密斯的各項政策很穩定。比如，強調質量導向、誠信經營、維護品牌、維護客戶利益、讓員工滿意、幫助客戶發展、研發創新、解決行業難題、不占股東便宜等等，在這些原則始終不變的基礎上，又衍生出很多充滿智慧的管理理念。

企業要想在市場中長期保持競爭力，一定需要一個系統工程，對A.O.史密斯來說，這個系統工程就是‘四個滿意。而“四個滿意”背后還蘊含著更為深入的經營智慧，即期望值管理，它在應對各種關系時都能夠尋求到平衡，形成一種多贏。在管理中，有很多案例，站在股東的角度、代理商的角度、員工的角度，單從任何一方來看，可能都會認為企業動了他們的奶酪，但任何一個案例如果拿“四個滿意“來衡量時，又都“立不住腳”。

所以，“四個滿意”也是A.O.史密斯中國公司期望值管理的核心，對員工的期望值、股東的期望值、客戶的期望值都要進行管理，一方面企業要全力以赴的發展贏利，另一方面又不能夠不能顧此失彼，脫離股東利益談員工利益，或者脫離客戶利益談股東利益、社會利益都是不科學的。

可以說，為推動企業核心價值觀落地，A.O.史密斯在中國市場進行了一系列制度化體系化的管理創新。比如，通過流程及管理制度的開發，每年都有價值觀推動活動，設置客戶滿意獎、管理流程改進獎、生產流程改進獎、環保貢獻獎、公益活動參與獎、產品創新獎、工作場所安全獎。通過這些獎項讓員工看到哪些是公司所看重的，使企業核心價值觀變成員工日常工作的行為準則，并且，保證獎勵公平、公正、公開，使企業價值觀完完全全融入基層員工的頭腦當中。

再比如，在整個中國家電業內，渠道領域廠家和代理商的關系中有兩種，一是博弈的關系，二是共贏關系?！拔覀兣c客戶的關系就是一種服務和被服務的關系。我們始終的理念就是要把客戶服務好，從來不是一種搏弈的關系?！倍⊥缡钦f。

A.O.史密斯其實已經達到廠商合作中的第三個層次，對合作客戶完全是扶持和幫助的關系，而且是真正的扶持和服務，企業的每一名員工都參與到具體的工作中，并圍繞這個中心去進行重點落實。A.O.史密斯公司新員工入職培訓中第一個模塊即為“行為體現價值觀”，提出公司的價值觀必須體現在員工的行為上，而不僅僅是一種口號或形式，管理層在與客戶交流中均要作為價值觀實踐的典范，并在公司形成從上至下的實踐氛圍。因此，與大部分中國家電企業相比，實際已經拉開兩級臺階的高度，這也使得A.O.史密斯與客戶成為了一家人。

所以，A.O.史密斯是鼓勵客戶規模做大。企業認為，客戶規模越大，自身的生存能力越強，團隊的能力越強，管理能力越強，抗風險能力也越強。在幫助客戶發展上有很多具體的管理舉措。比如，在組織建設上設有專門的隊伍來幫助代理商，駐外機構幫著代理商做生意，品牌建設幫著代理商去創造良好的經營環境，價格管控是為了更好地服務于代理商，讓代理商有合理的利潤空間。另外，還有各種補貼政策，能夠讓代理商開大店，能夠讓他們的生意在現在的基礎上做到更大。

其實，丁威先生在參加很多行業會議中分享A.O.史密斯的成功經驗時，多次提到過“四個滿意”，但很多企業可能并沒有真正的理解，越是對A.O.史密斯深入了解，越能夠深刻體會到“為客戶創造價值，為股東創造利益，為員工創造福利，為社會創造財富”的重要性，這“四個滿意”成功方法論對整個行業來說都具有強烈的樣本意義。

畢竟，在市場中，一個標桿不能被他人學習時，他們的實踐就不能稱之為成功模式，真正的標桿，一定是能夠用模式去影響更多的企業，使更多的企業用模式來生成他們的核心競爭力。A.O.史密斯集團傳承百年的價值觀落地使它在中國市場獲得快速、健康、穩健的發展，并且不僅僅自身處于領先地位，也正在影響著更多的企業參與到以價值創新突破產業升級瓶頸的隊伍中來。

因此，A.O.史密斯深耕中國20年，被稱為跨國企業在中國市場的成功典范當之無愧！