航空公司戰略績效評價指標與定量方法研究

崔婷++張小燕++張燕

【摘 要】 以戰略為導向的績效管理是航空公司促進戰略有效實施、確保戰略目標實現的重要手段與驅動力量。戰略績效評價的科學性成為戰略績效管理活動成功開展的關鍵。準確把握航空公司收益脆弱性、技術密集性、固定成本高且成本可控性差、運營的復雜性和系統性等行業特性，研究其對航空公司戰略績效評價所產生的影響。基于此，應用平衡計分卡繪制航空公司戰略地圖，構建了航空公司戰略績效評價指標體系。結合該指標體系特性，提出了基于網絡層次分析法的模糊綜合評價方法，作為航空公司戰略績效綜合測評定量模型，并對前述成果進行案例應用驗證，為航空公司戰略績效的科學評價提供方法支撐。

【關鍵詞】 戰略績效評價； 平衡計分卡； 網絡層次分析法； 航空公司

【中圖分類號】 F562.6 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）15-0077-06

一、引言

航空運輸業是國家經濟社會發展的重要戰略產業。航空公司作為產業中的運營主體與競爭主體，必須能夠適應日益復雜的發展環境和日益激烈的市場競爭，通過實現自身內涵式發展，更好地滿足我國快速增長和日益多元化的航空運輸市場需求，并在經濟社會發展中最大化發揮其價值功能。上述目標的實現，必須依靠航空公司戰略規劃的科學制定與有效實施。然而，我國航空公司戰略規劃管理中還普遍存在“重制定、輕執行”的現象。建立起符合航空公司行業特性的戰略績效評價體系，實現對航空公司戰略績效的科學、準確測評，可以為航空公司戰略規劃的有效實施提供重要驅動力量，也能夠為戰略規劃的動態調整提供依據。具體來說，航空公司戰略績效評價體系的作用表現在三個方面：一是反饋作用，即能夠較為全面、準確地反映航空公司一定時期內戰略績效取得情況，為決策者了解公司戰略實施情況及戰略目標完成情況提供信息反饋；二是診斷作用，即評價結果能夠發現影響航空公司戰略目標實現的多種因素在過去一定時期內的水平與預期值之間的偏差情況，從而對公司戰略實施不力的原因進行準確診斷；三是改進作用，即依據診斷結果，可以為航空公司戰略實施的改進和戰略執行力的進一步強化指明方向與重點，也能夠為戰略規劃的調整提供依據。

二、行業特性對航空公司戰略績效評價的影響分析

航空公司不同于一般的生產制造類企業，也不同于普通的服務型企業，其具有獨特的行業特性。而對其行業特性的深刻理解和準確把握，正是科學構建航空公司戰略績效評價指標體系的重要前提。為此，本文首先對航空公司業行業特性及其對航空公司戰略績效評價的影響進行深入分析。

第一，收益的脆弱性要求注重對航空公司關鍵性非收入指標的考察。航空運輸市場需求不僅受到宏觀經濟形勢的影響，還與氣候條件、季節更替、風俗習慣、突發事件等諸多環境影響因素息息相關，具有極強的環境敏感性。這也直接導致航空公司的經濟收益具有明顯的脆弱性，單純的財務指標特別是收入性指標并不能真實反映航空公司戰略管理績效。為此，應選擇成本指標及部分能夠反映航空公司核心競爭力、未來發展潛力及運營管理水平等對公司戰略績效具有重要影響的非財務指標，與常見的財務指標一同構成航空公司戰略績效評價指標體系。

第二，技術密集性要求航空公司注重對員工專業技能及技術利用情況的考察。航空公司生產經營過程中涉及多種專業技術，特別是信息系統的使用，如飛行器維修技術、運行控制系統、計算機訂座系統等，具有技術密集性特點。這一方面要求航空公司的員工具有較高的專業技術水平，能夠熟練操作、使用相關專業設施設備及信息系統等；另一方面要求航空公司對技術產品的選擇、購買、使用、改進、研發等均以保持較高的技術進步水平和最大化技術利用效率為前提。上述兩方面也直接決定了航空公司戰略績效的取得，應作為重要的評價指標之一進行考察。

第三，固定成本高且成本可控性差要求注重對航空公司顧客價值貢獻的考察。航空公司經營實踐表明，其固定成本在總成本中所占比重通常達50%以上，這極大加劇了航空公司的經營壓力。而除航空公司的不可控成本外，其可控成本部分的可壓縮性不高。上述特點要求航空公司必須通過不斷優化服務產品設計與質量，對顧客價值做出核心性貢獻，從而在激烈的市場競爭中獲取收益并實現自身發展。為此，需從對顧客價值的貢獻角度評價航空公司戰略績效。

第四，運營的復雜性和系統性要求注重對航空公司內部業務流程的考察。航空運輸業屬典型的網絡型產業，航空公司作為產業主體，其運營過程涉及航線網絡搭建與優化、機隊規劃與管理、基地布局、航班運行等多個環節，且要求多環節間的協調和匹配，具有運營的復雜性與系統性特點。這就要求將對航空公司運營流程的考察作為航空公司戰略績效評價的重要內容之一。

三、基于行業特性影響的航空公司戰略績效評價指標體系構建

緊扣前述分析結論，本文選擇平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）作為構建航空公司戰略績效評價指標體系的工具，通過戰略地圖的繪制，描述和傳達航空公司戰略，將其使命、愿景和戰略目標分解為財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個維度，并選擇相應的戰略績效評價指標[ 1-4 ]。

（一）航空公司戰略地圖繪制

本文基于BSC繪制了如圖1所示的航空公司戰略地圖，實現了對航空公司使命、愿景、戰略目標的分解，以期為戰略績效評價指標體系的構建提供依據。

（1）財務維度。作為典型的生產服務型企業，財務維度是航空公司戰略績效最為直觀的表現，可以從增加收入和降低成本兩個角度去考察。

（2）客戶維度。客戶滿意和客戶忠誠是航空公司獲取經濟效益，實現其財務維度戰略目標的重要前提。選擇航空運輸服務的旅客及貨主最為關注的價值包括航空運輸服務的安全性、便捷程度、差錯情況等。而常旅客計劃是航空公司最為常用的客戶關系管理方式，用以提高顧客忠誠度。

（3）內部流程維度。航空公司提供讓客戶滿意的航空運輸服務，必須以完善、高效的內部流程作為重要支撐。鑒于航線網絡是航空公司運營的基礎，安全、快捷、高效的生產運行是航空公司服務客戶的主要手段，而營銷管理和品牌打造是將航空公司內部運營過程與客戶緊密聯系的紐帶，從上述三個方面確定內部流程維度的考察重點。

（4）學習成長維度。學習成長維度是實現前述三個維度戰略目標的驅動力量。鑒于航空運輸具有技術密集性特點，員工專業技能、技術水平、技術利用效率等的不斷提高提供了航空公司持續發展的可能，而組織效能的改進則有助于將這一可能變為現實，上述因素共同影響著航空公司戰略績效的取得。

（二）航空公司戰略績效評價指標體系構建

依據如圖1所示的基于BSC的航空公司戰略地圖，按照如圖2所示的邏輯步驟確定了航空公司戰略績效評價指標體系，如表1所示。

四、航空公司戰略績效綜合評價的ANP-FCE方法

（一）評價指標賦權方法

鑒于本文所構建的基于BSC的航空公司戰略績效評價指標體系中，不同層次、不同維度的指標間存在嚴密的邏輯關系，考慮到不同賦權方法的適用條件和前提假設，本文選擇網絡層次分析法（Analytic Network Process，ANP）對各級指標進行賦權。ANP是在傳統的層次分析法（AHP）基礎上形成的科學決策方法，它充分考慮了復雜系統中相關因素間存在的依賴和反饋關系，從而能更加準確地描述客觀事物之間的聯系[ 5-6 ]。ANP確定權重的步驟如下：

1.構建航空公司戰略績效評價ANP模型

航空公司戰略績效評價ANP模型如圖3所示。在該模型中，航空公司戰略績效X為控制層的問題目標，也是其決策準則。財務（X1）、客戶（X2）、內部流程（X3）及學習成長（X4）4個一級指標是組成網絡層的元素集，相應的二級指標為各元素集的構成元素。

2.構造兩兩比較判斷矩陣、ANP超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣

首先，采用1-9標度法，由專家組依據指標重要程度進行兩類比較判斷，得到兩兩比較矩陣。其次，由特征根法得到排序向量[W（j1）i1，W（j2）i2，…，W（jnj）ini]T。若通過一致性檢驗，則可得到局部權重向量矩陣Wij：

Wij=W（j1）i1 W（j2）i2 … W（jnj）i1W（j1）i2 W（j2）i2 … W（jnj）i2 … … … …W（j1）ini W（j2）ini … W（jnj）ini （1）

其中，Wij的列向量是Xi中元素xi1，xi2，…，xin i對Xj中元素xj1，xj2，…，xjn j的重要程度排序向量。最終可得控制層元素下的超矩陣W：

W=W11 W12 … W1NW21 W22 … W2N … … … …WN1 WN2 … WNN （2）

以控制層元素X為準則，對X下的各組元素Xj對準則的重要性進行比較，得到加權矩陣A：

A=a11 a12 … a1Na21 a22 … a2N … … … …aN1 aN2 … aNN （3）

對W的元素加權，得到加權超矩陣W：

W=Wij=aij×Wij （4）

最后，計算超矩陣的極限相對重要程度排序向量，即：W∞=（1/N）Wk，當極限收斂唯一時，該向量對應值即為各指標的全局權重[ 2-4 ]。

（二）綜合評價方法

針對戰略績效評價指標涉及諸多方面、戰略績效優劣等級具有模糊性等特點，本文采用模糊綜合評價法對航空公司戰略績效進行綜合測評。

1.構建評價因素集和評價集

依據航空公司戰略績效評價指標體系，評價因素集為U={U1，U2，U3，U4}，U1={U11，U12，U13}，U2={U21，U22，U23，U24}， U3 ={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37}， U4 ={U41，U42，U43，U44}。本文將航空公司戰略績效的評價集分為5個等級：V={V1，V2，V3，V4，V5}={優秀，良好，一般，較差，差}。根據評價集V，設定臨界值：90～100之間為優秀，80～90之間為良好，70～80之間為一般，60～70之間為較差，60以下為差。

2.確定評價指標隸屬度

對于定性指標，本文采取模糊統計法確定隸屬度，即由n名（本文中n=25）專家按給定的評價集V對各評價指標uij劃分等級，再依次統計uij屬于各評價等級的頻數nijq，得出定性指標的隸屬度uijq：

uijq=nijq / n （5）

對于定量指標，可分為正向指標和負向指標，確定評價等級的臨界值v1—v5，再根據相應的隸屬函數計算指標的隸屬度。其中，正向指標隸屬度由（6）—（8）確定，負向指標隸屬度由（9）—（11）確定：

uij1=1 （uij≥v1）（uij-v2）/（v1-v2） （v2

uijq=（vq-1-uij）/（vq-1-vq） （vq

uij5=1 （uij≤v5）（v4-uij）/（v4-v5） （v5

uij1=1 （uij≤v1）（v2-uij）/（v2-v1） （v1

uijq=（uij-vq-1）/（vq-vq-1） （vq-1

uij5=1 （uij≥v5）（uij-v4）/（v5-v4） （v4

3.模糊綜合評價

一級模糊綜合評價，評價模型D為：

D=WiRi=W1R1W2R2W3R3W4R4=D1D2D3D4 （12）

其中，Ri=r11 r12 … r1mr21 r22 … r2m… … … …r41 r42 … r4m為模糊矩陣。

二級模糊綜合評價，得出評價矩陣：

B=W·D=（b1，b2，…，b4） （13）

如果評價結果bi≠1，則要對結果進行歸一化處理，得到B*，并計算航空公司戰略績效的綜合評價結果S=B*CT，式中的C矩陣由評價集V確定[ 6 ]。

五、案例實證

為了對所構建的航空公司戰略績效評價指標體系及選用的綜合評價方法進行驗證，本文借國內三大航之一的X航空公司（以下簡稱X航）進行“十二五”規劃評估之契機，對上述研究成果進行了應用性驗證。

（一）原始數據的采集

定性指標通過設計調查問卷，由相關專家或公司員工進行打分的方式獲取。定量指標從X航年報及相關部門的統計報表中獲取。

（二）指標權重的確定

本文發放航空公司戰略績效評價指標權重調查問卷25份，回收25份，其中有效問卷25份。通過專家組打分形成關系判斷矩陣，并利用Super Decision軟件對各關系矩陣進行一致性檢驗，檢驗結果均為通過。航空公司戰略績效評價指標權重如表2所示。

（三）模糊綜合評價

各評價指標的隸屬度如表3所示。根據表3，可得模糊關系矩陣Ri為：

R1=0 0.868 0.132 0 00 0.760 0.240 0 00 0 0.474 0.526 0

R2=0.896 0.104 0 0 00 0.429 0.571 0 00 0.450 0.550 0 00 0.700 0.300 0 0

R3=0 0.560 0.440 0 00.583 0.417 0 0 00.844 0.156 0 0 00.619 0.381 0 0 00 0.700 0.300 0 00 0 0.650 0.350 00.680 0.240 0.080 0 0

R4=0.650 0.350 0 0 00.400 0.600 0 0 00.750 0.250 0 0 00.650 0.350 0 0 0

結合ANP法得到的各指標權重，得出評價向量Di為：

D1=A1*R1=（0.243，0.115，0.063）*

0 0.868 0.132 0 00 0.760 0.240 0 00 0 0.474 0.526 0

=（0.298，0.090，0.033，0）

D2=A2*R2=（0.051，0.103，0.056，0，0）

D3=A3*R3=（0.103，0.112，0.054，0.002，0）

D4=A4*R4=（0.053，0.067，0，0，0）

根據式（13）得出評價矩陣B=（0.208，0.563，0.200，

0.035，0），對B進行歸一化處理，得B*=（0.206，0.561，

0.198，0.035，0），則X航戰略績效綜合評價結果S=B*CT=

（0.206， 0.561， 0.198， 0.035，0）*（95， 85， 75， 65， 55）T=

84.384。

根據最大隸屬度原則，X航在財務方面表現優秀，在客戶、內部流程、學習成長三方面表現良好，其總體戰略績效評價結果為良好。但從二級指標的評價結果來看，X航在成本控制、貨運服務質量、銷售渠道管理、員工培訓力度和員工工作積極性等方面還有待提高。

六、結論

戰略績效評價是戰略績效管理體系的重要環節，也是驅動和保障戰略有效實施的重要手段。航空公司戰略與運營管理的獨有特點，要求其必須在一般性戰略績效評價理論、方法的基礎上，結合行業特性進行評價指標體系的構建和評價定量方法的選擇。本文采用平衡計分卡（BSC）思想，通過分析航空公司行業特性對戰略績效評價的影響及戰略地圖的繪制，提出了相應的航空公司戰略績效評價指標體系和ANP-FCE評價方法。案例應用表明，該評價體系具有較好的可操作性和有效性。

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