繆文彬：求變雙良“智”造未來

周靜

歷經(jīng)三十多年的風(fēng)云變幻，雙良集團(tuán)一步一步、穩(wěn)打穩(wěn)扎，實(shí)現(xiàn)了從單純的制造商開始，到節(jié)能環(huán)保系統(tǒng)集成商、投資運(yùn)營商和能源服務(wù)商的精彩轉(zhuǎn)型。而今繆文彬在父輩的基業(yè)之上，運(yùn)籌帷幄，進(jìn)一步創(chuàng)新求變，讓雙良集團(tuán)在國際舞臺上綻放光芒。

近不惑之年，雙良集團(tuán)副總裁繆文彬更加淡定從容。

自2004年從美國完成碩士學(xué)業(yè)回國至今，13年時(shí)間，他這個(gè)“少帥”在雙良集團(tuán)從普通銷售人員做起，埋頭耕耘，積跬步至千里，成長為集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)者之一。他見證并參與了雙良集團(tuán)——這個(gè)已有三十多年歷史的民營企業(yè)如何在時(shí)代大潮中抓住機(jī)遇、積極求變，多次轉(zhuǎn)型把握時(shí)代脈搏，踏上快速發(fā)展的通道。

無論是過去，還是當(dāng)下，乃至將來，于繆文彬而言，對雙良集團(tuán)的責(zé)任和使命感一直如影隨形、相依相伴，他已經(jīng)與雙良集團(tuán)融為了一體。采訪中，他稱，“要把自己所有的一切貢獻(xiàn)給雙良，并在此過程中，不斷學(xué)習(xí)、修煉自己，讓自己與雙良共同進(jìn)步”。

上任之初面臨考驗(yàn)

繆文彬2000年7月畢業(yè)于南京大學(xué)信息管理系，2001年留學(xué)美國西雅圖城市大學(xué)攻讀金融管理專業(yè)。2003年，雙良空調(diào)里程碑式地在A股上市之時(shí)，他正在美國讀MBA。2004年的時(shí)候，他在美國完成碩士學(xué)業(yè)就立刻回國了。當(dāng)時(shí)，他的父親時(shí)任雙良集團(tuán)董事長的繆雙大剛動(dòng)完手術(shù)。作為唯一的兒子，父親急切地希望繆文彬能回到他身邊。

繆文彬進(jìn)入雙良集團(tuán)的前后，雙良集團(tuán)正處于二次創(chuàng)業(yè)的艱難時(shí)期。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長變得越來越慢，這個(gè)從溴化鋰空調(diào)起家的企業(yè)正面臨著跨越式發(fā)展的緊要關(guān)頭。雙良集團(tuán)從機(jī)械行業(yè)進(jìn)入新材料產(chǎn)業(yè)的投資發(fā)展，2000畝新材料產(chǎn)業(yè)園內(nèi)多個(gè)產(chǎn)業(yè)陸續(xù)投產(chǎn)。這既是一個(gè)大發(fā)展的時(shí)期，又需要各方面的磨合，包括產(chǎn)業(yè)之間、團(tuán)隊(duì)之間、管理方面等都需要磨合。因此，那段時(shí)期，無論是對雙良集團(tuán)還是對繆文彬本人，都面臨著巨大的考驗(yàn)。

盡管擁有光鮮的學(xué)歷、不凡的背景，但是和普通人一樣，繆文彬從底層做起。他進(jìn)了雙良集團(tuán)銷售公司做起了接待人員。采訪中，繆文彬談道，之所以選擇這個(gè)崗位，是因?yàn)榕c行政崗位相比，銷售崗位更能磨練人的心性和多方面綜合能力，錘煉他的市場意識、服務(wù)意識。因?yàn)椋苯用鎸Φ木褪鞘袌龊涂蛻簟Ｓ袝r(shí)候遇到蠻不講理甚至故意刁難的人，繆文彬都學(xué)著一一應(yīng)對解決，巧妙化解。

因此，沒多久，繆文彬各方面能力迅速提升，很快勝任了雙良集團(tuán)銷售公司總經(jīng)理助理。此后幾年，集團(tuán)繼續(xù)委以他重任。那時(shí)恰逢雙良節(jié)能上市不久。于是，集團(tuán)決定將資本市場的擔(dān)子由繆文彬接手。繆文彬不負(fù)眾望，公開數(shù)據(jù)顯示，到目前為止，雙良節(jié)能共募集資金41億元。值得一提的是，公司以現(xiàn)金或現(xiàn)金結(jié)合送股方式分紅14次，共計(jì)現(xiàn)金分紅22.97億余元，在資本市場樹立了“受投資者歡迎”的良好形象。

由繆文彬主導(dǎo)，雙良還發(fā)起設(shè)立了20.1億元低碳產(chǎn)業(yè)投資基金，聯(lián)合發(fā)起設(shè)立100億元潤良泰物聯(lián)網(wǎng)基金，對外股權(quán)投資超過50億元。通過參股、控股、對外收購、兼并等方式，重點(diǎn)集中在節(jié)能減排、新能源、新材料、新一代信息技術(shù)等新興產(chǎn)業(yè)的布局，為雙良實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級、實(shí)現(xiàn)第三次創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。

除了資本市場的壓力之外，對繆文彬而言，還有一大挑戰(zhàn)，就是在雙良集團(tuán)的品牌建設(shè)方面。經(jīng)歷了二次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展之后，集團(tuán)已經(jīng)從單一的機(jī)械制造進(jìn)入“多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營、精細(xì)化管理”的新格局，但市場對雙良的品牌認(rèn)知并不十分清晰。父輩們更加注重產(chǎn)品的技術(shù)、市場和服務(wù)，對品牌建設(shè)相對忽略。繆文彬進(jìn)入決策層之后，擺在他面前的就是如何在新形勢下構(gòu)建雙良品牌，讓雙良走出國門、走向世界，為更多的人認(rèn)識、了解并接受。

具備全球化思維、國際戰(zhàn)略視野的繆文彬已經(jīng)做好了迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，他對自己和雙良集團(tuán)的未來充滿期待。

多元發(fā)展砥礪前行

繆文彬和雙良一起踏上了新征程。

雙良要從單純的設(shè)備制造商發(fā)展成為系統(tǒng)集成商、投資運(yùn)營商和能源服務(wù)商，這一系列的轉(zhuǎn)變是緣于他們對市場狀況的深度研判——以溴冷機(jī)起家的雙良，雖然已是國內(nèi)節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域的領(lǐng)軍型企業(yè)，但依然擺脫不了行業(yè)產(chǎn)能過剩帶來的殘酷競爭。

“當(dāng)年市場上賣一臺溴冷機(jī)空調(diào)的利潤十分可觀，而現(xiàn)在甚至連國外知名企業(yè)都加入到價(jià)格戰(zhàn)中，雙良三十多年來一直以設(shè)備生產(chǎn)作為主打，但如果僅靠降本提質(zhì)來博取萎縮的利潤，這顯然不是我們的初衷。”繆文彬說。

基于市場走向，企業(yè)決策層在戰(zhàn)略布局上規(guī)劃了方向：一是“調(diào)結(jié)構(gòu)”，在做優(yōu)主業(yè)的基礎(chǔ)上培植前景良好的新興產(chǎn)業(yè)，以投資并購等方式將優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目“嫁接”過來；二是“走出去”，放眼全球?qū)ふ野l(fā)展機(jī)遇，將更多產(chǎn)能釋放到國外市場；三是“轉(zhuǎn)模式”，這是被高度倚重的核心環(huán)節(jié)——以“制造服務(wù)化”戰(zhàn)略為企業(yè)打開更為廣闊的上升空間。

雖然部署非常周全，但在最初推行的時(shí)候，一直沒有收到很好的成效。繆文彬深入了解之后分析，根本問題在于集團(tuán)內(nèi)部人員的思想不統(tǒng)一、人才結(jié)構(gòu)不完善。因此，他下定決心，身體力行地去推動(dòng)各項(xiàng)工作，積極參與到轉(zhuǎn)型過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)之中。從整體戰(zhàn)略、市場策略到組織架構(gòu)調(diào)整，他都親力親為。

三年過去了，雙良面貌一新，從董事會(huì)到普通員工、子公司執(zhí)行部門都達(dá)成了轉(zhuǎn)型共識。“傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中是很艱難的，并不是一蹴而就的，需要領(lǐng)導(dǎo)人身體力行地去推動(dòng)、踐行。”繆文彬說。

通過制造服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，雙良形成了“專家+管家+互聯(lián)網(wǎng)”全生命周期服務(wù)。以核心裝備為基礎(chǔ)提供系統(tǒng)技術(shù)集成服務(wù)；開展分布式能源、城市集中供熱、區(qū)域供冷等能源項(xiàng)目投資運(yùn)營服務(wù)；針對3萬多存量客戶群，開展以能源系統(tǒng)托管服務(wù)和合同能源管理服務(wù)為核心的建筑節(jié)能服務(wù)和工業(yè)節(jié)能服務(wù)。

除了內(nèi)部變革之外，雙良還不斷向外拓展，走國際化的道路。

繆文彬分析，面對經(jīng)濟(jì)下行壓力，中央提出供給側(cè)改革，對于像雙良這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)來說，深深感受到來自市場的壓力：一方面原材料價(jià)格上漲，另一方面市場需求下降，造成兩頭擠。國內(nèi)市場競爭殘酷，必須開拓國際業(yè)務(wù)。此后數(shù)年，雙良圍繞“業(yè)務(wù)國際化、產(chǎn)業(yè)國際化、品牌國際化”的要求，借“一帶一路”倡議的東風(fēng)，積極開拓節(jié)能環(huán)保國際市場，收獲頗豐。

而今，經(jīng)過一系列的蝶變轉(zhuǎn)型，雙良已經(jīng)從中央空調(diào)制造業(yè)發(fā)展成為以節(jié)能環(huán)保為核心，集化工新材料、戰(zhàn)略新興、金融投資、酒店房產(chǎn)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)，名列中國企業(yè)500強(qiáng)、中國民營百強(qiáng)。在雙良運(yùn)營過程之中，離不開全體雙良人的創(chuàng)新精神。

求變雙良創(chuàng)新為核

提起雙良集團(tuán)的創(chuàng)新精神，在業(yè)內(nèi)有口皆碑。

20世紀(jì)60年代開始，中國一直處于長期的電力資源短缺期，電力供應(yīng)不足成為當(dāng)時(shí)中國社會(huì)普遍面臨的問題。1985年，繆文彬的父親繆雙大從上海回到江陰著手創(chuàng)辦江陰溴化鋰制冷機(jī)廠。廠子創(chuàng)立之初，繆雙大就非常注重創(chuàng)新。同年，廠里研發(fā)出了第一臺擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的蒸汽雙效型溴化鋰吸收式冷水機(jī)組。此后，系列創(chuàng)新產(chǎn)品不斷推向市場。

雙良開始涉足節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域時(shí)，就將自己掌握的核心技術(shù)——真空換熱應(yīng)用到溴化鋰吸收式熱泵機(jī)組上，成功延伸了產(chǎn)品在余熱利用市場的應(yīng)用。山西國電大同第二發(fā)電廠余熱回收系統(tǒng)、天津中海油直燃吸收式熱泵地?zé)崴疅崮芑厥障到y(tǒng)、山西朔州電廠余熱回收集中供熱系統(tǒng)……雙良的節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品聲名遠(yuǎn)播，撒下綠色的種子。

為響應(yīng)國家節(jié)能減排政策和大型機(jī)械裝備國產(chǎn)化的號召，2006年，雙良進(jìn)軍空冷設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)空冷行業(yè)市場份額的90%被國外兩家公司占領(lǐng)。與傳統(tǒng)的水冷卻方式相比，空冷器具有冷源充足、節(jié)省冷卻用水、維護(hù)費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，耗水量僅為傳統(tǒng)水冷方式的五分之一。歷經(jīng)十余年自主研發(fā)，公司研制三大試驗(yàn)裝置，進(jìn)行了八項(xiàng)性能試驗(yàn)研究，掌握四大核心技術(shù)，成功研制了國產(chǎn)電站空冷器、石化空冷器等設(shè)備。在這一領(lǐng)域雙良不斷深耕挖潛，攻克下“嚴(yán)寒地區(qū)空冷防凍技術(shù)”難題，率先在極端低溫地區(qū)進(jìn)行了項(xiàng)目應(yīng)用并取得成功，為空冷技術(shù)在嚴(yán)寒地區(qū)的應(yīng)用推廣做出了重要示范；開創(chuàng)了國內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)間接空冷塔研究的先河，成功研發(fā)“煙塔合一鋼結(jié)構(gòu)間冷塔”并獲得世界首例示范項(xiàng)目工程。

所有這些創(chuàng)新成果的取得離不開集團(tuán)良好的激勵(lì)創(chuàng)新制度。

雙良集團(tuán)設(shè)有完善的創(chuàng)新體系：第一是博士后科研工作站和院士工作站，負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)儲備工作的研發(fā)，主要是與院校和科研單位合作；第二是國家級企業(yè)技術(shù)中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、樣機(jī)試驗(yàn)，做產(chǎn)品的前期試制開發(fā)；第三是生產(chǎn)技術(shù)部，負(fù)責(zé)解決用戶的質(zhì)量問題，在生產(chǎn)中提升產(chǎn)品質(zhì)量，降本增效。通過三級研發(fā)創(chuàng)新體系的建立，不斷培育優(yōu)勢產(chǎn)品，培育優(yōu)秀研發(fā)人才，增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力。雙良還成立低碳產(chǎn)業(yè)研究院，在節(jié)能環(huán)保、新能源、新材料和先進(jìn)制造等領(lǐng)域積極引進(jìn)、孵化和產(chǎn)業(yè)化相關(guān)高新技術(shù)和產(chǎn)品，提升公司的核心競爭力和營利能力，保證公司可持續(xù)快速發(fā)展。

為激勵(lì)自主創(chuàng)新，鼓勵(lì)技術(shù)人員多做貢獻(xiàn)，雙良集團(tuán)實(shí)行“四大科技政策”：失敗不追究，成功給予重獎(jiǎng)，鼓勵(lì)技術(shù)人員放開手腳，解開束縛，積極參與到產(chǎn)品的研發(fā)中；科研經(jīng)費(fèi)不受限制，優(yōu)先于生產(chǎn)流動(dòng)資金，需要多少給多少；引入項(xiàng)目競爭機(jī)制，攻關(guān)項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)實(shí)行公開招標(biāo)自由組合；科研成果獎(jiǎng)勵(lì)與銷售利潤掛鉤。

總而言之，在雙良集團(tuán)，從領(lǐng)導(dǎo)人到管理團(tuán)隊(duì)都具有開拓進(jìn)取、創(chuàng)新求變的精神。正如繆文彬所言，企業(yè)的核心競爭力不是單單某個(gè)方面，而是綜合實(shí)力的競爭，是技術(shù)、人才、機(jī)制、品牌全方位的競爭，雙良在這方面一直改革創(chuàng)新，從不固步自封。

正是由于雙良人的不懈努力、勇于創(chuàng)新，雙良被中國制冷協(xié)會(huì)譽(yù)為“挽救了中國溴化鋰機(jī)行業(yè)”；被央視聚焦紀(jì)錄，譽(yù)為“造福人類，大國重器”；一舉拿下被譽(yù)為“中國工業(yè)奧斯卡”大獎(jiǎng)的“中國工業(yè)大獎(jiǎng)”。

國際舞臺“智”造未來

乘著國家“一帶一路”倡議的東風(fēng)，雙良集團(tuán)的國際化步伐越走越快。作為一家在節(jié)能節(jié)水環(huán)保領(lǐng)域出類拔萃的民企，雙良憑借其獨(dú)立承擔(dān)和組織實(shí)施重大項(xiàng)目的能力，積極助推“中國智造”深耕全球市場，于節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域唱響“中國聲音”。

2015年起，雙良擔(dān)任中國一東盟商務(wù)理事會(huì)副主席、APEC中國工商理事會(huì)理事、G20中國工商理事會(huì)理事，積極把握“一帶一路”、亞投行等國家戰(zhàn)略布局帶來的市場機(jī)會(huì)，把雙良打造成中國節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿，樹立國際品牌，代表中國向全球展示推廣。

時(shí)至今日，雙良已經(jīng)成功在超過50個(gè)國家和地區(qū)開展銷售，并發(fā)展成為近300家世界500強(qiáng)企業(yè)的合作伙伴，銷售額以每年30%的幅度穩(wěn)步增長，逐漸占據(jù)雙良集團(tuán)總銷售額的半壁江山。

如，在“一帶一路”的重要沿線國家巴基斯坦，經(jīng)過深耕經(jīng)營，雙良目前已牢牢坐穩(wěn)了當(dāng)?shù)劁寤囄帐綑C(jī)組市場的頭把交椅，累計(jì)銷量200多臺，市場占有率高達(dá)50%以上，客戶遍及商業(yè)、醫(yī)療、教育、紡織、金融、能源等多個(gè)行業(yè)。俄羅斯是絲綢之路上中國與歐洲的重要紐帶，借助當(dāng)?shù)刎S富的油氣資源，雙良依托余熱利用的技術(shù)優(yōu)勢，拿下了圣彼得堡國際機(jī)場冷熱電三聯(lián)供項(xiàng)目、俄羅斯最大石油化工企業(yè)之一BASHNEFT工藝?yán)鋮s項(xiàng)目，在當(dāng)?shù)貥淞⒘肆己玫钠放菩蜗螅瑸檫M(jìn)一步挖掘其市場潛力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

不難發(fā)現(xiàn)，積極轉(zhuǎn)型求變的雙良集團(tuán)在其發(fā)展歷程中，以自己的方式不斷契合著時(shí)代的脈搏，展示其與眾不同的轉(zhuǎn)型意識和強(qiáng)大能力。“事實(shí)上，從2006年轉(zhuǎn)型開始，我們就聚焦綠色、健康，走國際化之路。而當(dāng)下的雙良，已成為城市治水、治霾、節(jié)能等領(lǐng)域的‘先行者。”繆文彬說。

如今的雙良已經(jīng)成為多元化綜合類的企業(yè)集團(tuán)，兼具綠色化、服務(wù)化、智能化、高端化于一身。雙良集團(tuán)如鉆石般熠熠生輝，不同切面，不同面貌，但同樣精彩……