湯先生的數(shù)據(jù)化實驗

岳珊

煲湯是一個精細活，對于原材料和火候要求非常高，而且費時費力，口味極難統(tǒng)一。看起來，它并不適合做一門可標準化復制的生意。

但有一家名為“湯先生”的湯類單品餐飲品牌，已在上海開了7家連鎖店，單店流水一個月最高40萬元。創(chuàng)始人陳華濱打破了人們對餐飲界的刻板印象，把慢功夫的煲湯和可快速復制的商業(yè)模型結(jié)合，直面消費人群推出不同湯品，并實現(xiàn)了規(guī)模化運營。

一碗湯的理性與情感

湯先生湯館創(chuàng)立于2015年。此前，陳華濱曾在飛亞達任職長達7年，從面對面賣手表的銷售一線，到后來成為掌管全國兩千家門店的零售總監(jiān)。職場生涯似乎走到了瓶頸，于是乎，陳華濱動了創(chuàng)業(yè)的心思。

廣東飲食文化有兩大法寶：涼茶和湯。涼茶市場已經(jīng)有做到數(shù)百億元市值的加多寶，后來者的發(fā)展空間微乎其微。而中國餐飲市場有4萬億元，卻沒有一個知名的湯類品牌。土生土長的廣東人陳華濱能夠煲一手好湯，甚至靠這門手藝把老婆追到手，也多次以網(wǎng)紅煲湯達人的身份為 “一條”等自媒體和電視臺做分享。

于是，當他有創(chuàng)業(yè)念頭時首先想到的就是做湯。

第一家湯先生在上海開業(yè)，店面僅有 10㎡大小。未做任何營銷的情況下，第一天有2單，第二天激增到 100 多單，并呈現(xiàn)逐步增長的趨勢。這說明湯的口味和形式得到了市場認可，但要實現(xiàn)大規(guī)模復制，僅靠自然人流是不夠的，必須主動出擊尋找顧客，搭建合理有效的獲客路徑。

由于湯品具有食療、健康、滋補的特點，陳華濱首先鎖定了孕婦、住院病人、加班人群這三類精準目標用戶。針對前兩類人，客戶開發(fā)團隊主動上門與月子中心、醫(yī)院談合作。針對白領(lǐng)人群，湯先生與復星集團推出了“加班過8點，免費領(lǐng)走湯”的活動。活動期間，門店營業(yè)時間也延長到午夜，讓加班的白領(lǐng)能吃上宵夜。

就這樣，湯先生形成了“月子中心的商務合作—企業(yè)免費活動—用戶現(xiàn)場體驗—社群粉絲運營”的客源渠道。其中孕婦和加班人群為湯先生帶來穩(wěn)定的銷量。有趣的現(xiàn)場體驗活動和社群粉絲運營則強化了用戶黏性，尤其湯先生80%的用戶都是女性，女性用戶更愿意分享。

當然“俘獲”顧客不能只靠營銷手段，產(chǎn)品本身才是關(guān)鍵。

為此，湯先生組建了強大的新品研發(fā)隊伍，其中包括了煲湯達人、國家營養(yǎng)師、中醫(yī)。早期產(chǎn)品則以老母雞湯（雞肉）和龍骨湯（豬肉）為主打，以貼合用戶日常飲湯習慣。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)氣候、節(jié)氣、地域不斷推出新的產(chǎn)品。目前養(yǎng)生湯品累計達到48種，但不會同時出現(xiàn)在菜單上，而是以“ 5（標準產(chǎn)品）+ 2 （季節(jié)性產(chǎn)品）+ 1 （地域性產(chǎn)品）”的節(jié)奏供應。而之所以穩(wěn)定在8款左右，除了降低顧客選擇難度之外，還為了提高成品的供貨效率。陳華濱介紹，未來單品可能會擴展到11款左右，除了5個爆品+2個季節(jié)性產(chǎn)品+1個區(qū)域性產(chǎn)品之外，還會根據(jù)消費者體質(zhì)推出相應單品，以增強跟用戶的互動性。每款新品推出之后會先邀請粉絲盲測試吃，試吃前三名的產(chǎn)品才會上架試銷。2個月的試銷期內(nèi)，若銷量達不到銷售均值，則會不計損失立即下架。

另外，陳華濱還為每款湯搭配了飯團、叉燒等飽腹感產(chǎn)品，一單下來客單價在50～60元左右。“香港鴻福堂進入廣州的時候，直接把湯當成了飲料來做，但目前消費者對湯的理解還沒有超越飲食的范圍。”說起引入配餐的原因，陳華濱如此解釋。不容忽視的是，諸如早餐、下午茶等消費場景也有著一定的發(fā)展?jié)摿Γ瑴壬诼犎×讼M者意見之后，開辟了一條新的產(chǎn)品線——純湯系列，其中有甜湯也有咸湯。這讓用戶能夠進店單買一杯，邊走邊喝，其產(chǎn)品邏輯有點接近鴻福堂。

由此可見，陳華濱經(jīng)營湯先生不是靠感覺，而是在不斷地測試和試錯中，積累數(shù)據(jù)做分析抉擇。

2分鐘，0.5克和0.5%

餐飲企業(yè)要想做到標準化有兩個難點：一、過于依賴廚師；二、過于依賴店長。絕味鴨脖和周黑鴨就克服了這兩點，因為他們的產(chǎn)品非常單一，單店成本結(jié)構(gòu)模型非常穩(wěn)定，可實現(xiàn)規(guī)模化擴張。“從零售的角度，我們追求的是每一個門店都要按照穩(wěn)定的成本結(jié)構(gòu)模型，健康地孵化，迅速產(chǎn)生回報。”陳華濱說。

創(chuàng)業(yè)之初，陳華濱曾采用市面上常見的蒸湯機。但隨著更多店面開張營業(yè)，產(chǎn)品之間差異較大的問題浮現(xiàn)出來。原因在于煲湯時仍有很多環(huán)節(jié)涉及人工操作，品控不穩(wěn)定。陳華濱意識到，這種機器對人的依賴大，要做小店快跑的模式，必須使用更先進的設(shè)備。

他找到海爾集團，后者為其定制了“傻瓜式”的數(shù)據(jù)煲湯設(shè)備，可數(shù)字控制溫度、濕度、時間，4小時候就能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，店員出餐速度可控制在兩分鐘內(nèi)。每個店配備4～5名員工，不設(shè)廚師、不設(shè)店長，主要負責數(shù)控設(shè)備操作、接單、派單工作。新員工從入職到上崗，僅需1.5天的培訓時間。

設(shè)備和操作流程經(jīng)過了標準化，陳華濱又設(shè)置出選址模型、生產(chǎn)和供應鏈模型，以及成本測算模型，將數(shù)據(jù)化開店進行到底。

選址方面，陳華濱在湯先生成立初期就提出了一個模型論：配送范圍在3公里以內(nèi)，35分鐘送達，上班人群和住宅人群保持5：2的比例。如此的選址模型，是為了對沖餐飲行業(yè)不可避免的周期性客流高峰，保證穩(wěn)定的日均用戶。而穩(wěn)定的客流量，是陳華濱最為看重的。

而在起步階段，陳華濱主張開小店，目的是利用小店投資回報快的優(yōu)勢盡快做渠道布局。事實上，開業(yè)僅一年多，湯先生就靠自有資金滾出了三家店。

在生產(chǎn)上，沒有完全自建供應鏈的湯先生，采用集散的方式，把做湯的前兩個步驟交給真功夫等供應商，僅將湯品由生變熟的環(huán)節(jié)放在門店，以確保湯的口感和品質(zhì)。陳華濱認為，像真功夫等企業(yè)的供應鏈已經(jīng)非常完善，因此可以采取合作的方式，并從中學習經(jīng)驗。通過對供應鏈的把控，湯先生的材料配比誤差小于 0.5g。

在成本測算上，陳華濱會保證10個點以上的凈利潤，成本主要來自產(chǎn)品原材料以及平臺、配送成本。湯品原材料只選用最佳等級，未經(jīng)任何化學處理的藥膳。食品方面則來自雙匯、金鑼等品牌商；配送環(huán)節(jié)，湯先生采用德國食品級PP材料，制作了密封性能非常好的湯杯，保證外賣途中不會被漏出或被污染，并且可放入微波爐加熱。此外，新店開業(yè)會有最高10個點的顧客成本，以應對顧客不滿而產(chǎn)生的贈送、免單等行為，整體毛利率在65%～70%之間波動。

依賴上述模型，湯先生單店之間的成本結(jié)構(gòu)誤差僅為0.5%。

年初，陳華濱在見到徐小平的時候，湯先生在上海已擁有三家門店。面對徐小平的提問“從 0 到 1 積累了什么能力”，陳華濱回答：“湯先生已經(jīng)形成了標準的品控體系、穩(wěn)定的單店成本結(jié)構(gòu)和快速復制單店的能力。”32 分鐘后，徐小平?jīng)Q定投資。湯先生團隊獲得來自真格基金領(lǐng)投、天圖資本合伙人李康林跟投的 517.5 萬元天使輪融資。資金到賬，團隊在上海增開 4 家店面，現(xiàn)共有 7 家，單店平均回收成本時間為 3～6 個月。

創(chuàng)業(yè)與煲湯

只做一個單品卻能讓顧客認準并且記住，并不容易。湯先生的成功之處在于：一開始就找準品類，瞄準消費群體，用數(shù)據(jù)化方式做到大規(guī)模推廣。

湯先生平均每天每個店訂單量為 200個，其中 80% 來自外賣平臺。但陳華濱表示，未來將會做更大的堂食店。“我們已經(jīng)把外賣做透了，意識到堂食的機會很大。我們要做一個品牌，做的產(chǎn)品又需要跟消費者有情感聯(lián)系，這需要提供一個舒服的環(huán)境。”

陳華濱還分析過，餐飲行業(yè)人通過外賣方式，能一定程度上提高孵化產(chǎn)品的成功率。但外賣市場難出品牌，因為流量都掌握在了平臺手中。同時，經(jīng)過測算，陳華濱發(fā)現(xiàn)，線上流量的成本已經(jīng)遠高于線下流量，外賣扣點又不低，此時反而做線下更為合算。

拿到融資之后的湯先生，除了打算在供應鏈上做二次提升外，還想在上海開設(shè)10家左右面積更大的門店，而且也將統(tǒng)一門店形象。

“創(chuàng)業(yè)的過程跟煲湯很像，一些有藥材的湯剛開始很苦，熬著熬著就變甜了。”談及未來，陳華濱希望湯先生成為湯品中的周黑鴨、加多寶，“一提到湯，大家就想起湯先生”。