觀點

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江瀾：為什么我沒有投無人便利貨架？

第一，貨架的拓展速度大概是單人單月新增貨架10個。因為即使是免費進場也是需要一家家談一家家簽，然后上貨，這個周期不短；行業的一般情況是進入員工在50人左右的公司，通過掃樓的方式跟行政部門談，簽約以后一兩周的時間可以上架商品，整個周期最快需要兩周，可以多家同步進行。

第二，單個貨架的收益和公司上班的人數成正比。平均單貨架日流水人均1塊錢，所以人數乘以30就是一個貨架的流水，一個50人規模的公司，貨架月流水是1500元。如果人數在100人的規模流水可以翻倍，不過談判周期更長，商品配送頻次要增加。

第三，貨架密度不夠的時候配送成本非常高；早期貨架密度不高的情況下，一個月配兩次貨。目前，部分玩家現在的收益能支撐成本，擴張階段，在規模化并且形成絕對市場優勢之前，這個領域要做好燒錢的準備。當然，燒錢并不可怕，只要你能夠成為市場第一。

第四，門檻不夠高，市場上很快會進入很多個玩家，難防守。在中國市場創業，任何一塊區域都不會只有一個玩家，所以競爭是常態，關鍵看如何以最快的方式跑出領先優勢，跑贏其他競爭對手。從貨架投放來看，現在各家的做法差別不大，商品差異也不大，大家都在齊頭并進向前沖的階段。

王泉庚：企業家的終極指向是哲學家

當我做改革的時候都不會盲目改革——做任何事情，利益相關方會有什么反應、關鍵成功要素有哪幾個點、困難風險有哪幾個點……正是因為把所有的解都想好，“將軍”的時候，對手是必死無疑。

當個人或企業發展到一定程度的時候，技術將沒有辦法解決主要問題，所以最終取決于思維方式，看待人和事的方法和角度。除此之外，一個企業是否能夠做好，還取決于企業家能否找到自己。

稻盛和夫：公司也要有“人格”

人生與工作的成功由三要素構成：思維方式×熱情×能力。這三要素中，最重要的是思維方式，因為它有正負。即使你能力強、熱情高，但思維方式錯了，結果就導致一個相應的負值。

當今社會對于領導者最大的問題是選拔方式，挑選領導者的基準是把人的能力、才干放在了人格之上，不重視人品。很多公司之所以荒廢不振，根本原因是很多公司的經營者只具備聰明才智這第三等資質。

張明：做公司的商業價值

一般意義上，終端用戶的價值更大一些。但在前期，創業公司很難有能力把量做得很大，除非可以融到巨額資金或是團隊非常強、有著財務儲備，讓項目在不盈利的情況下得以繼續，否則此時最應該考慮的是如何讓項目活下來。

新技術的迭代會誕生出很多前所未有的新功能，但作為創業者，這時你要知道它的價值點在哪、商業模式是什么。如果沒有想清楚到達終端的模式，那么不妨先嘗試一下商業客戶，找到一個合適的領域讓產品可以銷售出去，再轉化為收入。

新零售背景下，所有傳統的做法，其實都已經變了

零售時代下的傳統市場，簡單地說，就是突破人、貨、場傳統局限，進而將人的因素、貨的因素、還有場景的因素細節化。傳統時代的因素單一性，讓傳統商家在滿足市場的需求方面，只注重單一的因素。所以我們看到，過去我們都注重質量、注重優惠、注重數量等單一化的滿足，而在新零售背景下的零售商業，正在逐漸注重心理滿足、認知滿足和體驗滿足，所以新零售的供應鏈配備，是一條系統性的工程。原來單一化的滿足，都進行了重組。

姚宗場：洗衣服務該怎樣做？

第一，我們怎么樣能夠讓服務做得很好。我們建立了自己的一條線的機制，怎么樣嚴控我們下游的供應商，包括技術以及洗壞了違約的控制。第二是嚴控標準，到今天來看我們做服務升級的過程當中，標準的意義是大于其他一切的控制。我們制定了一個更好的服務標準，我們去改造傳統的效率不高的，或者效率產生的結果比較低下的這些下游，然后產生了更好的服務。第三塊是我們一開始做到現在一直倡導的，24小時上門收送，保證服務和體驗。

母嬰行業趨勢

通過對母嬰行業成交類目及成交增長速度進行對比分析發現，母嬰童裝、奶粉、紙尿褲等依然是主要成交品類，但增速都相對偏低，屬于高成交低潛力品類。增速最大的為兒童機器人，其次哺乳衣、連體衣、影視周邊等增速非常明顯，屬于低成交但是高潛力市場。

根據艾瑞咨詢研究顯示，母嬰行業消費者購買母嬰產品的頻次與日用百貨接近，近70%用戶每月會購買多次，因此母嬰賣家需更加重視店鋪粉絲的積累及維護，加強粉絲的轉化。

智能家居爆發的前夜

智能家居在中國的普及速度一定會大幅超過美國市場，未來5年內在中國一二線城市會形成一個3倍于北美市場規模的智能家居硬件市場。

這個領域的難點在于產業鏈分散，涉及的產品品類廣泛，軟件企業和硬件企業之間的陣營涇渭分明，每個大玩家都想成為智能家居生態的控制者，倉促地整合與拼湊并未能給用戶帶來一個交互性特別友善的一體化體驗。

物業公司該怎樣打好社區O2O平臺這一仗？

在社區O2O平臺運營一段時間后發現需要大量資金維持平臺運營，物業公司希望通過平臺來邁向資本市場，就算無法引入資本也能為物業本身附屬的地產品牌助力。

由于物業基因根深蒂固，物業公司無法以互聯網運營模式來推動平臺業務發展，同時用戶需求和服務力無法達到高度匹配的情況下，訂單匹配服務資源短缺，服務品牌在市場毫無競爭力。

食材包生鮮配送模式會在未來面臨怎樣的挑戰？

首先，高昂的獲客成本，是否能夠持續？一方面，線上流量的紅利期已經過去，競爭者紛至沓來，以及老牌線下零售商紛紛轉戰線上，要從線上捕獲新的消費者已經越來越難。另一方面，很多生鮮電商選擇轉戰線下渠道，或是一些傳統的電視廣告，來獲得新用戶，這些高昂的營銷費用，使得獲客成本一路飆升。

其次，用戶對價格高度敏感，行業是否會陷入價格戰？競爭對手紛至沓來的另一邊，消費者卻是價格高度敏感，沒有太多忠誠度可言。對于食材包訂購的模式，消費者具備高度的黏性和使用習慣，但是具體落到訂哪家的食材包，在保證質量的基礎上，唯一的競爭要素就是價格。市場的后來者為搶占市場份額，采用激進的降價策略，保住自己的領先地位，但在還沒建立起十足的差異化壁壘之前，被生生拖入價格戰，可能會直接影響其盈利能力。

最后，食材包訂購是不是偽需求？其實在整體的用餐習慣中，喜歡自己做菜，但又懶得去超市直接買嫌麻煩的用戶群本身并不占據主流，但針對這群人，提前預訂的“T+1”模式也的確不符合大多數的用戶場景。無論是出于原材料采購，還是冷鏈配送的考慮，配送電商應提前了解消費者需求，方便安排供應鏈和物流，不然會招致高昂的成本。