警惕阿米巴陷阱！

穆勝

若干年前，中國(guó)的商界知道了一位日本經(jīng)營(yíng)之圣——稻盛和夫。老先生帶著自己的“哲學(xué)”和“實(shí)學(xué)”來到中國(guó)，其“哲學(xué)”重塑了不少中國(guó)企業(yè)家的商業(yè)價(jià)值觀，其“實(shí)學(xué)”則帶來了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲學(xué)沒人懷疑，但敢于試水阿米巴的企業(yè)仍然只是少數(shù)。

我在幾年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》中就已分析得很清楚，阿米巴模式在現(xiàn)實(shí)中很難落地。究竟是為什么？

組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須足夠靈活才能應(yīng)對(duì)千人千面、快速迭代、無限極致的用戶需求，他們開始被倒逼進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)基因”并不是指老板有沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，而是指企業(yè)能不能變得更輕、更快、更強(qiáng)，能不能根據(jù)用戶需求來組織資源，高效協(xié)作。

老板都是最聰明的一類人，他們絕對(duì)能夠看懂商業(yè)模式的變化，他們中不少人也知道互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式究竟是什么。但是，他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)自己看懂了格局，決定“接網(wǎng)”時(shí)，企業(yè)卻猶如一個(gè)大胖子，怎么也動(dòng)不起來，一切照舊。

所以，企業(yè)開始走向了組織轉(zhuǎn)型。老板們知道，如果以前的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，自己或決策層是火車頭，可以帶動(dòng)若干車廂，但現(xiàn)在到爬坡上坎的時(shí)候，必須要讓每節(jié)車廂都自帶動(dòng)力。換句話說，老板們希望每個(gè)部門都成為一個(gè)公司，能夠具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，甚至“人人都成為自己的CEO”，人人都能夠具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

2015年可以說是“組織轉(zhuǎn)型年”。很多企業(yè)都在進(jìn)行著組織轉(zhuǎn)型，有的是創(chuàng)業(yè)公司，有的是傳統(tǒng)企業(yè)，有的是互聯(lián)網(wǎng)的原住民企業(yè)，有的是生于線下準(zhǔn)備接網(wǎng)的“移民”企業(yè)……大家都發(fā)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，希望能描述清楚未來的組織模式。

我曾經(jīng)提到阿米巴是一種基于“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”的內(nèi)部市場(chǎng)制，是可以打造出極度靈活、“人人都為自己打工”的“云組織”的。但事實(shí)上，企業(yè)需要的是“經(jīng)營(yíng)體改造”，而非“阿米巴改造”。有人更提到了韓都衣舍、陽(yáng)光100對(duì)于阿米巴的實(shí)踐。但那不過是企業(yè)為了宣傳自己管理模式而尋找先進(jìn)概念的外衣罷了，他們的模式本身就不錯(cuò)，何必用阿米巴為自己背書？

你真的搞懂阿米巴了嗎？

稻盛和夫作為探索者的出發(fā)點(diǎn)和現(xiàn)有企業(yè)是一致的，只有當(dāng)部門把自己變成公司、有經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力時(shí)，才會(huì)開源節(jié)流，才會(huì)形成合力，達(dá)到更高的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（相對(duì)科層制的企業(yè)）。

但是，部門之間原來是有墻的，大家在領(lǐng)導(dǎo)的要求下做事情，領(lǐng)導(dǎo)再負(fù)責(zé)考核。這樣的模式下，每個(gè)部門之間的績(jī)效實(shí)際上都不可能精準(zhǔn)考核，你有你的指標(biāo)或目標(biāo)，我有我的指標(biāo)或目標(biāo)。即使你的績(jī)效得分比我高，我也可能不服。道理很簡(jiǎn)單，大家分工不同，沒有高低貴賤之分！當(dāng)部門的貢獻(xiàn)不能橫向比較，而只能用得分不能用貨幣衡量，又說不清楚時(shí)，大家就有了偷懶的空間。有的人說“自己和自己的歷史比”，笑話，我可以找出100種理由證明我今年的業(yè)績(jī)下滑或增長(zhǎng)緩慢是合理的。

我高度贊同稻盛和夫提倡的“要讓經(jīng)營(yíng)像玻璃般透明”。但經(jīng)營(yíng)的度量需要一套會(huì)計(jì)系統(tǒng)，對(duì)于有財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的人來說并不難，但對(duì)于企業(yè)的非經(jīng)營(yíng)部門或非經(jīng)營(yíng)者來說，卻太難了。稻盛和夫做了一件很有意義的事情，就是把公司的會(huì)計(jì)系統(tǒng)變得簡(jiǎn)單，變得“小白也能上手”。只有讓人家能算得清賬，才能參與到經(jīng)營(yíng)中去。國(guó)內(nèi)有人曾經(jīng)詬病稻盛和夫“原創(chuàng)”的這套會(huì)計(jì)系統(tǒng)，認(rèn)為沒有任何創(chuàng)新，據(jù)此質(zhì)疑阿米巴模式的合理性，事實(shí)上，簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)系統(tǒng)的方向絕對(duì)沒有問題，這是必走的一步，重點(diǎn)根本不在這里。

試想，如果每個(gè)部門都能夠把自己創(chuàng)造的收益用貨幣量化出來，不就都有了經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力？阿米巴模式中，部門與部門之間的業(yè)務(wù)交接采用支付的方式進(jìn)行，也就是說，A部門交給B部門的半成品，B部門必須用錢去買，只有這種購(gòu)買成立后，業(yè)務(wù)流程才能繼續(xù)往下走。這個(gè)理念和海爾提出的市場(chǎng)鏈相似，如果每個(gè)環(huán)節(jié)都用真金白銀去購(gòu)買上一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出，每個(gè)人就一定是“最苛刻的績(jī)效考核者”，誰會(huì)浪費(fèi)自己的錢？如此一來，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須竭盡全力討好自己的下游用戶，這樣生產(chǎn)的終端產(chǎn)品就一定是最優(yōu)質(zhì)的。直到這一步，阿米巴模式都沒有任何問題。

稻盛和夫還提倡了一種獨(dú)特的核算方式，即“單位時(shí)間附加值核算”。說簡(jiǎn)單點(diǎn)，某環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加價(jià)值等于購(gòu)買價(jià)減去成本價(jià)（包括進(jìn)貨成本和本環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本），而用這個(gè)附加價(jià)值除以工作時(shí)間，就等于“單位時(shí)間（產(chǎn)生的）附加值”。由此一來，阿米巴的經(jīng)營(yíng)者可以將注意力放在提高“單位時(shí)間附加值”上。

但是問題來了——價(jià)格怎么確定？誰來決定購(gòu)買價(jià)或成本價(jià)呢？

稻盛和夫的辦法是“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能夠核定出某個(gè)環(huán)節(jié)的附加價(jià)值？稻盛和夫先生給出的答案是，領(lǐng)導(dǎo)必須要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表領(lǐng)導(dǎo)不偏私，不會(huì)為自己家的“小舅子們”多核定一點(diǎn)價(jià)格；“能人”代表領(lǐng)導(dǎo)無所不知，了解市場(chǎng)上的各類價(jià)格，了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，了解改進(jìn)的空間……但問題是，這可能嗎？

很多管理模式從邏輯上說是絕對(duì)成立的，但邏輯成立并不代表這類管理模式可以落地，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中不可能出現(xiàn)邏輯中的假設(shè)。

阿米巴的邏輯是成立的嗎？我認(rèn)為成立。但其假設(shè)的情境根本不可能出現(xiàn)——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的領(lǐng)導(dǎo)？即使領(lǐng)導(dǎo)可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所謂的“公平定價(jià)”就一定會(huì)被質(zhì)疑。再想遠(yuǎn)一點(diǎn)，即使領(lǐng)導(dǎo)是“圣人”，但只要阿米巴的經(jīng)營(yíng)者不是“信徒”，也不會(huì)相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，領(lǐng)導(dǎo)要是“圣人”，阿米巴的經(jīng)營(yíng)者要是“信徒”。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)即使不是“能人”，也會(huì)被相信是“能人”。

此時(shí)的組織是什么？不就是宗教嗎？如果組織已經(jīng)成為了宗教，文化已經(jīng)可以牽引所有成員全力以赴，阿米巴豈不是多此一舉？所以，很多人在實(shí)施阿米巴失敗或干脆根本不嘗試時(shí)會(huì)說：“阿米巴需要的是稻盛哲學(xué)的支撐，但這種哲學(xué)的推行，太難了！”如果稻盛哲學(xué)真能貫穿企業(yè)，阿米巴與否又有什么關(guān)系？

被玩壞的阿米巴模式

正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不可能是“圣人”，被領(lǐng)導(dǎo)者（阿米巴經(jīng)營(yíng)者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定價(jià)總會(huì)被懷疑。當(dāng)游戲規(guī)則都被懷疑了，阿米巴模式也就會(huì)被瓦解。

舉個(gè)例子，某企業(yè)實(shí)施阿米巴，開始內(nèi)部模擬定價(jià)，但領(lǐng)導(dǎo)不可能核定所有的定價(jià)，于是只好讓每個(gè)阿米巴上報(bào)自己的價(jià)格，當(dāng)然他們還讓人附帶了定價(jià)依據(jù)。阿米巴的定價(jià)依據(jù)是什么？要么是成本加成法，要么是外部標(biāo)桿比對(duì)法，反正什么有利于自己就選什么價(jià)格作為依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)也不可能比對(duì)每個(gè)阿米巴報(bào)上來的“單位時(shí)間附加值”，很快就通過了。企業(yè)開始正式運(yùn)行阿米巴模式。

但是，一個(gè)終端產(chǎn)品出來后，他們居然發(fā)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)加成出來的成本比市場(chǎng)售價(jià)還高，要是按照這個(gè)價(jià)格來賣，根本賣不掉。老板生氣了，你們不是騙我嗎？你們還信不信“敬天愛人”的稻盛哲學(xué)？于是讓各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮自己的成本，各個(gè)阿米巴都說“我們的定價(jià)沒問題呀”，老板沒辦法，從終端成本開始往回走，強(qiáng)行下壓了每個(gè)環(huán)節(jié)的“單位時(shí)間附加值”。大家不樂意，但也不敢多說什么，當(dāng)然，也有企業(yè)直接繞過來各自定價(jià)的部分，直接由財(cái)務(wù)或人力部門主導(dǎo)定價(jià)。

更大的問題來了，阿米巴們真的很有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，他們心想，既然你管控了我的單價(jià)，那么我就做大工作量，以IT阿米巴為例，一個(gè)小小的軟件改動(dòng)，也要給你談價(jià)格，而且一拖就是幾天。

采購(gòu)這項(xiàng)服務(wù)的阿米巴瘋了，他們說：“我不是搞IT的，你也別玩我，你不干，我在外面找其他人做?！?/p>

老板不干了：“你們不要嫌棄我的IT團(tuán)隊(duì)，對(duì)于我們的隊(duì)友，要不拋棄，不放棄，你們?cè)趺床弧刺鞇廴四?？?/p>

采購(gòu)服務(wù)的阿米巴崩潰了：“老板，你讓IT阿米巴去‘敬天愛人呀，他們都不‘敬天愛人，我憑什么‘敬天愛人呀？”

說到這里，真正的問題似乎出來了。領(lǐng)導(dǎo)定不出價(jià)格，只有在市場(chǎng)里通過比價(jià)才能“比”出真正公平的價(jià)格，而阿米巴模式中，更多還是提倡內(nèi)部供應(yīng)。這樣一來，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該存在的“供應(yīng)鏈”實(shí)際上就成為了“供應(yīng)棍”，即交易關(guān)系是固定的，而非像鏈條一樣，可以找到其他的環(huán)節(jié)（外部供應(yīng)商）進(jìn)行重組。大家反正都賣得掉自己的產(chǎn)品，肯定就會(huì)索要高定價(jià)或創(chuàng)造出工作量來做大自己這個(gè)環(huán)節(jié)的收益，擊鼓傳花式地把壓力往終端推，最終倒霉的是終端。

老板為什么不開放外部供應(yīng)？道理也很簡(jiǎn)單，如果不從內(nèi)部購(gòu)買服務(wù)，資源就會(huì)被閑置，更是虧損。但一旦要使用保護(hù)經(jīng)營(yíng)這些資源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定價(jià)。

這個(gè)時(shí)候的服務(wù)都具有“資產(chǎn)專用性”，也就是說，是專門為內(nèi)部提供的，與外部的服務(wù)沒有可比性。如果讓阿米巴自主決定，人家肯定不會(huì)采購(gòu)，但老板不會(huì)愿意。老板根本沒有想明白一個(gè)道理：如果讓部門成為公司，肯定會(huì)有一些公司被淘汰，否則那就不是市場(chǎng)。

這種情況下，老板不敢再像以前設(shè)想那樣，定價(jià)之后就放手讓阿米巴們開展經(jīng)營(yíng)，于是，他們開始收權(quán)，用“看得見的手”強(qiáng)勢(shì)地協(xié)調(diào)交易。此時(shí)，阿米巴已經(jīng)完全失去了經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力，阿米巴模式變成了一種“另類的績(jī)效管理”，還是由老板決定考核結(jié)果，只不過計(jì)量績(jī)效的形式不是KPI罷了。如此一來，傳統(tǒng)科層制下績(jī)效管理模式的弊端再次襲來，大家“各掃門前雪”，只管找領(lǐng)導(dǎo)要錢，阿米巴之間居然出現(xiàn)了“阿米巴墻”。

經(jīng)營(yíng)體而非阿米巴

稻盛和夫激活每個(gè)業(yè)務(wù)單元的理念沒有錯(cuò)，但提倡“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”導(dǎo)致阿米巴模式無法落地。公平的定價(jià)只應(yīng)該是市場(chǎng)定價(jià)，只應(yīng)該是在自由的供需關(guān)系之中產(chǎn)生的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)大家都看領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，是一個(gè)政治體或者說是科層制；只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)大家都看用戶時(shí)，才是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體或者說市場(chǎng)制。阿米巴還是聽領(lǐng)導(dǎo)的，所以是政治體，不會(huì)改變企業(yè)管理的底層邏輯。

以自主經(jīng)營(yíng)為名，只能帶來更厚的“阿米巴墻”。“阿米巴墻”聽起來很不可思議，畢竟阿米巴都是有經(jīng)營(yíng)目的的，開門做生意，怎么會(huì)出現(xiàn)“墻”呢？其實(shí)，“墻”之所以出現(xiàn)，就是因?yàn)槎▋r(jià)談不攏，關(guān)鍵是供應(yīng)關(guān)系是封閉的。其實(shí)，稻盛和夫并非封閉了內(nèi)部的供應(yīng)鏈，他在著作中也提到在內(nèi)部形成兩家以上的供應(yīng)商，或者提倡在內(nèi)部供應(yīng)能力不足時(shí)尋找外部供應(yīng)商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天愛人”的哲學(xué)格格不入。

排除對(duì)于阿米巴模式的上述爭(zhēng)議，我們可以假設(shè)某企業(yè)中阿米巴的經(jīng)營(yíng)者是“信徒”，阿米巴之上的領(lǐng)導(dǎo)是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此時(shí)，一個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者可能有三個(gè)方向做大自己的利潤(rùn)：第一，擴(kuò)大營(yíng)收；第二，壓縮成本；第三，提高生產(chǎn)效率，即單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)量更大。但由于內(nèi)部的市場(chǎng)價(jià)格幾乎是固定的，既不可能大幅提升對(duì)下一環(huán)節(jié)的營(yíng)收，也不可能大量壓縮對(duì)上一環(huán)節(jié)的采購(gòu)成本。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)者只剩下兩個(gè)選擇：其一是壓縮本環(huán)節(jié)的成本；其二是提高生產(chǎn)效率。

也就是說，阿米巴導(dǎo)向的是一種成本節(jié)約和效率的意識(shí)。這在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如強(qiáng)調(diào)“經(jīng)費(fèi)最小化”，強(qiáng)調(diào)要讓員工對(duì)于成本的浪費(fèi)產(chǎn)生一種心痛的感覺；又如：他強(qiáng)調(diào)要“在工作崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏”，京瓷甚至將時(shí)間的單位精確到0.5小時(shí)。所以，很多企業(yè)在成功導(dǎo)入阿米巴時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生一種成本大幅壓縮的紅利。

但是，阿米巴并非一個(gè)純粹的經(jīng)營(yíng)體，其對(duì)于營(yíng)收的追逐是相當(dāng)有限的。盡管阿米巴模式中是由銷售部門來確定要采購(gòu)多少，而后再依次倒逼到供應(yīng)、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)，但這種鏈條的傳遞中，領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)依然是主導(dǎo)。換句話說，大家都是聽領(lǐng)導(dǎo)的，依然沒有激發(fā)出創(chuàng)客的創(chuàng)意。

所以，很難想象京瓷內(nèi)會(huì)孵化出一些獨(dú)立的創(chuàng)意項(xiàng)目。如同海爾在2014年孵化出的雷神游戲本項(xiàng)目，就是一個(gè)年?duì)I業(yè)收入近3億的體量，幾乎是從0到1的。說到這里，你也可以理解張瑞敏為什么會(huì)對(duì)阿米巴模式提出質(zhì)疑，他認(rèn)為創(chuàng)客應(yīng)該直接面對(duì)用戶需求，直接調(diào)動(dòng)資源，發(fā)起創(chuàng)新，而非聽從領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)配。

正因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)沒有搞懂阿米巴的這種特性，他們寄希望于阿米巴模式能夠帶來企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)，尤其是在企業(yè)的下行期。但事實(shí)是，企業(yè)即使引入阿米巴模式卻依然不能帶來營(yíng)收的增長(zhǎng)，反而沿著原來的戰(zhàn)略一路走到黑。難道說企業(yè)的戰(zhàn)略不對(duì)？不關(guān)阿米巴的事？但阿米巴強(qiáng)調(diào)的是讓每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)都成為經(jīng)營(yíng)者，戰(zhàn)略不正是經(jīng)營(yíng)者來定的嗎？如果阿米巴不能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行糾偏或創(chuàng)新，那么阿米巴就不是真正的經(jīng)營(yíng)體。

很少有人能讓企業(yè)里的員工都具有稻盛哲學(xué)的境界，阿米巴模式自然很難落地。如果要激活企業(yè)，轉(zhuǎn)型云組織，讓人人都成為自己的CEO，那么就要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體的改造而不是阿米巴。

應(yīng)該怎樣尊重稻盛和夫？

稻盛和夫?qū)τ谏虡I(yè)倫理的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理模式。稻盛哲學(xué)源于儒學(xué)，而后則融入了佛學(xué)思想，在商界開出了美麗的花朵。而通讀稻盛和夫的著作，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他對(duì)于哲理的理解之深遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何文章對(duì)他的報(bào)道。稻盛哲學(xué)的魅力無可企及。

阿米巴模式盡管難以落地，但他從實(shí)踐者的角度，嘗試發(fā)起了對(duì)于科層式管理的進(jìn)攻，而他的若干觀點(diǎn)都極具價(jià)值：

第一是讓阿米巴變成類似公司的經(jīng)營(yíng)體，通過內(nèi)部交易來傳遞市場(chǎng)的溫度。這在諸多企業(yè)的實(shí)踐中被證明是正確的思路，某種程度上是對(duì)科斯定理強(qiáng)調(diào)“科層制可以節(jié)約內(nèi)部交易成本”發(fā)起的挑戰(zhàn)，盡管這種挑戰(zhàn)因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”而變得不太徹底。

第二是稻盛和夫在每個(gè)環(huán)節(jié)阿米巴的“結(jié)算收益”中扣除了勞務(wù)費(fèi)（人工成本），而將人力看作一種價(jià)值而非成本。即單位時(shí)間附加價(jià)值就是人力的產(chǎn)出，這極其符合當(dāng)下“人力資本時(shí)代”的趨勢(shì)，也就是說，他真真正正認(rèn)識(shí)到，人是最重要的生產(chǎn)要素，這和他的哲學(xué)思想是一致的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，土地、資金、技術(shù)是關(guān)鍵的生產(chǎn)要素，人是附庸；而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人是最重要的生產(chǎn)要素！既然人是重器，那么管理阿米巴，自然要把重點(diǎn)放到人身上。單位時(shí)間附加價(jià)值實(shí)際上就是一個(gè)人力資源效能指標(biāo)。很多企業(yè)在做阿米巴或經(jīng)營(yíng)體時(shí)，只管控財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)，根本不管控人力資源效能指標(biāo)，阿米巴或經(jīng)營(yíng)體的成敗完全押注到管理者的身上，企業(yè)則變成了一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)投資者，這根本不是正途。

第三是全員經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。稻盛和夫渴望引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，他要求把企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)變得簡(jiǎn)單，使得全員都能“算清楚賬”。這種信息高度共享的模式，即使在今天看來依然是非常先進(jìn)的。比這種平臺(tái)本身更有意義的是，稻盛和夫是身體力行的經(jīng)營(yíng)者，他常?！氨聿浑x手”地深入一線，每個(gè)阿米巴的損益都了然于胸，全力淬煉企業(yè)。這樣的情懷，有幾個(gè)人能做到？我常常感嘆國(guó)內(nèi)一些企業(yè)家缺少境界，營(yíng)收才幾十億就開始流連于投資、房地產(chǎn)等捷徑，還能不能專心做好一個(gè)產(chǎn)品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)企業(yè)？

對(duì)于經(jīng)典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“讀懂”。稻盛和夫的著作隨處可見，銷量極大，可又有幾個(gè)人去認(rèn)真閱讀過、真正理解過？國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于阿米巴模式的實(shí)踐，沒有幾個(gè)能得其精髓的，且不說它本身能不能落地，那些失敗的案例根本就不是阿米巴。

稻盛和夫值得被尊重，但我們不應(yīng)該迷信阿米巴的邏輯！

2017年7月，《中外管理》組織的日本考察團(tuán)會(huì)為您帶來85歲的稻盛和夫真正的阿米巴經(jīng)營(yíng)思想以及稻盛哲學(xué)。且待后續(xù)分享。