融合環境下省級廣電集團產業結構優化探析

劉璐

融合環境下省級廣電集團產業結構優化探析

劉璐

目前大多數省級廣電集團產業結構發展不甚合理，由此導致了很多問題，深層次矛盾也隨之浮出水面。在媒體融合環境下，傳統電視只有進行產業結構優化才能適應當下快速變化的媒體環境，從而生存和發展。

媒體融合 ；省級廣電 ；產業結構 ；優化

傳統紙媒正經歷寒冬，傳統電視媒體也呈現出整體下滑的趨勢。數字技術為媒介融合奠定了基礎。網絡融合實現傳輸渠道互聯互通、資源共享。內容融合實現信息跨平臺、跨媒體使用，并催生多層次、多類型的信息產品。終端融合使一種設備具有多種功能，也使一種功能可由多個設備去體現。基于此，傳統媒介產業的邊界逐漸打破，不同產業之間相互滲透、相互融合，形成新的融合型電視產業，即大電視產業。[1]在這種情況下，傳統電視的觀眾被大量分流。省級廣電正在遭遇發展瓶頸已是不爭的事實，產業結構也到了需要調整優化的臨界點。

▲省級電視頻道定位

電視傳媒業的產業結構，指各個生產經營部門之間以及各部門內部的組合與構成關系，以及各個生產經營部門在電視傳媒業生產經營總體之中所占的比重。省級廣電集團（以下簡稱“省級廣電”）產業結構的不合理之處，大致有：一，由于政策性壟斷的保護，省級廣電之前所面臨的競爭壓力比較小，大部分只在區域性市場中做拓展，導致產業規模沒有做大；二，因為條塊分割、重復建設、資源分散等各種資源配置的不合理，導致經營成本較高、管理效率較低，成長性和競爭力也較低，盈利能力不足、模式單一；三，產業結構高度相似，同級廣電相似性大，與央視及市縣級廣電區分度也不明顯；四，集團化程度較低，部門之間粘合度不高，大多各自為政，難以形成整體性的產業優勢；五，創新、納新能力不足，與眾多新興的互聯網公司相比，創新動力不足，對新技術、新模式的吸納能力有限。下面對優化省級廣電產業結構做一些分析。

一、重梳產業價值鏈，尋找差異化，整合營銷

電視產業價值鏈是指在電視產業活動中能夠創造價值的一系列相關環節。[2]作為高產業集中度的行業，電視追求規模效益，需要技術支持，在全球化的浪潮中還需要文化上的融合。電視機構通常都具備一整套的產業價值鏈，從節目的研發到播出、廣告營收等，都建立在這個鏈條的基礎上。在媒體環境發生巨大變化的今天，省級廣電要在高產業集中度的電視行業有所作為，產業價值鏈需要進行重新梳理。

今天，省級廣電的電視產業價值鏈應該建立在用戶基礎上，以用戶為導向。這里的用戶不單指電視觀眾，還指各種新媒體產品的使用者。產品從研發開始，就應做好用戶的調查、分析，確定集團下一步的戰略目標，尋找產業價值鏈中新的切入點和機會，從而做出決策，確定開發哪些新節目、新產品。投資與生產的環節，應該考慮媒體融合的大趨勢，多關注非傳統優勢產業，考慮產品的多元開發和利用問題。產品流通環節，可利用互聯網的特性進行多渠道開發。產品消費環節，不僅應該考量節目收視率和傳統廣告創收，還應該考量新媒體產品的影響力、利潤等一系列的定量指標。

在重新梳理產業價值鏈時，省級廣電積極尋找差異化的價值定位。所謂差異化，是指在產業價值鏈中有獨特的、不能被其他電視機構所替代的東西，從而讓價值鏈保值與增值。省級廣電應該準確認識到自己和央視、市縣級電視臺在定位上的差別，在兩級中尋找縫隙，發揮自己的優勢。目前，不少省級廣電都有自己的品牌定位，例如湖南衛視的快樂中國，江蘇衛視的幸福中國，但在尋找頻道和節目的特色屬性，把整個產業鏈串聯起來時，依然存在問題。例如，產品定位比較模糊，與其他電視機構難以形成差異化競爭；產品類型比較單一，推廣形式較為相似；產業鏈上下游之間協作不夠通暢等。尋求差異化的價值鏈，有兩條路徑可走：一是在現有產業鏈基礎上做精做透，每一個環節力求突破創新，與他者產生差異；二是走別人沒有走過的路，打通新的價值鏈。不管走哪條路，都應該在定下明確方向后，將資源向重點打造的價值鏈傾斜，借助新媒體、新技術、優質人才等資源盤活整個鏈條，凸顯出集團層面產業價值鏈的核心競爭力，保證價值鏈上的每個節點都能產生效益，讓價值最大化。

缺乏整體產業優勢，也是省級廣電面臨的一個問題，不少衛視頻道與其集團內的地面頻道、其他部門之間價值鏈契合度不高，甚至無法打通。這時產業鏈的整合就非常必要了，特別是橫向整合利于打通各部門之間的壁壘，帶動整體產業結構的轉型升級。橫向整合應將所有部門的資源做產品、價值和知識技術創新的融合，爭取形成一兩條覆蓋集團的有盈利能力的產業價值鏈。橫向一體化可以為電視產業帶來較高的規模經濟效益，通過核心內容產品的無限復制、更新，電視產業集團可以實現與其他傳媒、其他地域的對接，擴大傳播 規 模。[3]由 此， 一 個 集 團 才能成為帶來規模效應的利益共同體。規模效應對省級廣電較為重要，面對規模更龐大的央視和接地氣的市縣級電視臺，產業結構如果缺乏規模，很容易在激烈的競爭中滑落下去，跌出優勢陣營。

二、創新產業結構，加大非傳統優勢產業比重

媒體集團普遍存在行政權力主導現象，政府通過行政手段調節媒體的產業結構，導致產業結構的調整往往比市場慢，很難調整到最佳狀態，進而產生“化學反應”。在組建媒體集團時，通常以黨報、黨臺為龍頭，在某種程度上也造成了傳統優勢產業在集團內所占比重較大，產業結構單一、不合理、難以調整等問題。

省級廣電在優化產業結構時，需要考慮如何通過結構調整，在深耕傳統優勢產業的同時，增加非傳統優勢產業在產業結構中的比重，讓其發揮作用，使集團內部資源得到均衡發展。在電視傳統優勢產業上，省級廣電同央視比并沒有明顯優勢。而非傳統優勢產業在國內電視機構中基本都處于啟動階段，省級廣電或許可以借助自身優勢拔得頭籌。

在發展非傳統優勢產業時，應開放、整合資源，以市場推動做大做強為發展方針，按照“深挖頻率頻道品牌價值、借助電子商務打通通道、拓展線下產業鏈”的發展邏輯進行產業多元化跨界運作。[4]發 展 非傳統優勢產業，光靠依托電視的傳統優勢產業是不夠的。省級廣電應積極拓寬創新視野，不能將視野局限在本省內，要關注世界范圍內電視和互聯網等相關產業的新動態，尋找將其內化為適合本集團發展的互聯網“電視+”產業模式，搭建合適的新平臺。不少省級廣電嘗試將社交媒體、線上營銷、線上直播、網絡視頻音頻等非傳統業務擴大，但收效并不明顯。創新要有試錯的心理準備，嘗試并不代表就一定會成功。關鍵是找準非傳統優勢產業的可持續性盈利模式，幫助集團在創新產業結構的同時優化產業結構，尋找媒體融合環境下發展的新出路。

三、強化資本運營，增加資本盈利模式

資本運營是國內廣電集團的軟肋。四級辦臺，歸屬不同，行政分割，再加上受相關政策規制，廣電系統之外的資本在廣電系統內大多數領域不能準入，資本的區別性準入政策一直存在，這使得中國廣電行業的資本壟斷長期存在。從上世紀 80年代開始，我國電視行業開始多種經營階段的資本運營，90年代末興起集團化，到 21世紀開始進入尋求上市融資的資本經營階段。目前，在某些電視產業領域打破行業壟斷的可能性是存在的。在網絡電視、手機電視、樓宇電視、車載電視等新型“增量”電視媒體的發展方面，已經不是廣電系統獨家經營了，即使在傳統電視領域，內容制作方面民營電視已經占有相當的市場份額。[5]即使這樣，目前大多數省級廣電集團的資本運營也滿足不了自身發展的需要。省級廣電大多屬于自收自支機構，沒有政府財政撥款，自負盈虧，收入來源比較單一，每年營收結余基本滿足不了大規模的資本運作，和財力雄厚的央視以及資本規模小、運作靈活的市縣級電視臺相比，其資本運營狀況并不樂觀。

而現實的發展卻要求省級廣電積極進行資本運營，能幫助集團盤活可經營性資產，激活媒體的無形資產，發揮品牌優勢，使集團整體資產增值；幫助集團提高抗風險能力，也有助于增強競爭力；利于改變產業結構較為單一、經營范圍過于狹窄、收入構成過于簡單的經營缺陷；還能促進優勢資源互補，以資本為紐帶，促進跨地域、跨行業、跨媒體形態的新型媒體集團誕生。

雖然目前大多數省級廣電并沒有找到十分合適的資本運營模式，但大家努力嘗試的熱情并沒有減退。

2016 年 12 月 28 日， 上 海國資戰略入股澎湃新聞，六家國有獨資或全資企業對澎湃新聞網運營主體——上海東方報業有限公司戰略入股，增資總額為 6.1 億元。上報集團對東方報業的持股比例由 100% 變更為 82.2%，澎湃新聞視頻和澎湃新聞英文項目上線，準備打造平臺級互聯網新媒體。地方國資的大規模投資，是澎湃新聞尋找到的一條資本運營之路。如果有條件，省級廣電可以借鑒澎湃模式，尋求地方國資的戰略性合作。對于省級廣電來說，這種大體量的投資是相當難得的，大規模、多元化的資本運作利于自身與央視以及大型互聯網公司正面競爭，利于團隊激勵。

2016 年，上海 SMG 和上海東方明珠新媒體股份有限公司共同成立的上海文化廣播影視集團財務有限公司正式啟動。該財務公司啟動資金10億元，其中東方明珠出資4億元占公司注冊資本的 40%，SMG 出資 6 億元占公司注冊資本的 60%，為全國廣電系統首家集團財務公司，主要業務為結算、存款、貸款和中間業務。該公司在上海自貿區內享受各種政策紅利，陸家嘴金融貿易區管委會也給予其各項政策支持。取得金融牌照后，公司將成為SMG和東方明珠上市公司的資金集中中心、金融服務中心和利潤增長中心。今后SMG的資本運作空間將變得很大，這種“文化+金融”的模式依托金融公司強大的財力強化了SMG的資本運營能力，為SMG拓展了盈利模式，實現了經營上的多元化，有助于SMG成為具有全國影響力的全媒體、全產業鏈的新型媒體集團。在這個自組的金融公司實施資本運營的模式中，一般有較為穩定的盈利渠道，可以滿足媒體集團的資本需求。這種嘗試類似于媒體理財，理財的目的是通過完成經濟上的指標讓媒體集團得以生存和發展，這與媒體集團本身的價值目標是相聯系的。省級廣電如果擁有強大的資本后盾，將利于它價值的最大化，完成其在意識形態上的目標。但這一模式必要的前提是集團需要有較為雄厚的財力，可以提供相當數量的啟動資本；其次要有政府政策上的支持，保證投資收益的穩定，二者缺一不可。

2016 年另一件重要的國有媒體投融資事件是國家網信辦宣布中國互聯網投資基金成立。該基金總規模 1000 億元，6 家國有戰略出資企業首期募集資金 300 億元，為投資的企業提供銀行授信、金融服務等系列服務。有觀點認為，這個基金不可避免地要承擔政策性、引導性的職能，以資本的形式跨越所有制的限制，推動國有新媒體和互聯網產業的發展，對互聯網進行更有力的監管，最可能流向互聯網的核心基礎行業，特別是涉及國家安全、信息安全，有政策壁壘以及對技術標準制定產生影響的行業。這種“大塊頭”國有投資基金的出現，讓國有媒體在競爭時多了一份從容。不少省級廣電都在嘗試互聯網交叉業務，如果能為這些業務爭取到國家的投資基金，對于項目的發展大有裨益。但是爭取這樣的國家級基金省級廣電集團并不占優勢，只有加強自身的創新、研發能力，開發出社會滿意度、商業回報率都較高的好項目，才有可能爭取到投資。

綜上所述，傳統電視在加快媒體深度融合、整體轉型時，產業結構優化是必修課。找準契機優化產業結構，讓產業結構變得更加合理，關乎集團未來的發展。這是一個漸進和摸索的過程，并非一條康莊大道，漸進意味著不能停止，摸索意味著不斷創新。

注釋：

[1]孫平 .媒介融合驅動下的新型電視產業價值鏈 .當代傳播 ,2014(2).

[2]胡正榮，張銳 .論電視產業結構調整——盤活中國電視產業論系列之一 .現代傳播 ,2003(2).

[3]莊殿君 .基于價值鏈重構的中國電視產業發展戰略研究 .中南大學，2010.

[4]張苗苗 .2016 電視產業新特點與新趨勢 .新聞戰線 ,2017(1 月上 ).

[5]謝春林 .中國電視產業做強做大的路徑選擇——政府規制的視角 .復旦大學 ,2006.

（作者單位：江蘇省廣播電視總臺《東方文化周刊》雜志社）