創新者的方法

內森·弗爾+杰夫·戴爾+中信出版社

為什么企業和企業家們總在談論創新？因為在這新舊交替的時代，他們有強烈的不安全感。就像他們曾將慢了幾拍的對手成功斬落馬下，而今，時間又把他們置于對手曾經所在的位置。

問題是，產品創新、商業模式創新、顛覆式創新，在這些甜蜜的詞語背后，你真正了解什么是創新，以及如何提高創新成功的概率嗎？

創新需要激情和瘋狂的想象力，更需要方法論。

為此，我們向您推薦這本書《創新者的方法》。很多時候，我們之所以不敢創新，是因為費時、危險且代價高昂。本書作者提出新的驗證工具和驗證視角，試圖打造一個提出和改進想法，以及將這些想法推向市場的流程的整體性模型。

值得一讀。整理精華，以饗讀者。

生成洞見是我們端對端創新過程的第一步。洞見并非是魔法變出的奇跡或單純憑借雇用“創意型”人才所能實現的。相反，洞見來自我們能夠實現的行為或過程。

發問、觀察、交際和實驗即為從聯系中激發新洞見的四種關鍵行為。

只有能夠解決實際問題的創新才有價值。因此，生成洞見的第一步是找到一個值得解決的問題。這個問題可以是別人忽視的問題，也可以是一個可能擁有新解決方案的已知問題。

我們已經發現，“驚奇”是促進生成洞見的催化劑。驚奇可能意味著你學到了新事物，而這個新事物可能衍生出一個洞見，因為假如它能讓你感到驚奇，那么同樣可以讓其他人驚奇。

比如，財捷創始人斯科特·庫克教會員工要享受意外發現：“在財捷，我們教會員工問兩個問題—什么能讓人驚奇？什么和你預想的不同？真正的學習與創新來自這兩個問題?！?/p>

領導者們該怎樣促進創新呢？他們如何確保能夠捕捉洞見，并且從中選取最適合創新者方法的想法呢？

組合式玩法

廣泛搜索是至關重要的一個環節：跨國家、跨行業、跨公司、跨技術、跨功能等來尋求想法。愛因斯坦將這稱為“組合式玩法”。

廣泛搜索可使你汲取的知識更具多樣性，使想法經組合優化后變得更為適宜，進行更多試驗，提高發現洞見的可能性。我們還發現善于廣泛搜索的人更易產生頓悟，而從中生成的洞見好似憑空出現。

創辦亞馬遜的杰夫·貝佐斯就是一個很好的例子。在決定在線銷售圖書之前，貝佐斯研究了排名前二十的郵購產品。他猜測人們更愿意通過互聯網購買標準品。出乎他意料的是，圖書并不在前二十之列。隨后，他找到了原因：在版圖書實在太多，沒有哪一個書目可以將所有書籍收錄其中。即便存在這樣的書目，郵購其中囊括的書籍也是一項極為耗資的巨大工程。在貝佐斯看來，互聯網是提供這種書目的理想工具。

盡管扎根于圖書市場且定位為領先的圖書零售商，但亞馬遜備有一份搜索記錄，上面記載了為獲得新商業想法而做的廣泛搜索?，F今，亞馬遜已擴展業務范圍，覆蓋多種產品及服務：從電子閱讀器、平板電腦到云計算服務，通過亞馬遜金牌服務實現的視頻數據流服務以及日常食品雜貨快遞服務。最近，亞馬遜進入了商貸領域。據報道，它正在考慮進入其他領域，如智能電話與電視機機頂盒。

盡管有批評意見指責亞馬遜不夠專注，但貝佐斯仍鼓勵員工廣泛搜索新想法。

大部分人自然會在小范圍內完成搜索，因為他們接受的教導是要充分利用自己的專業知識。盡管這一策略在向已知領域擴展時是奏效的，但它會限制你產生新洞見。

廣泛搜索可能包括將產品擴展到新的行業、剖析來自不同行業的產品，或是向自己提問并強迫自己拓寬視野，比如，“假如法律禁止我們向現有客戶出售現有產品，那么我們明年如何盈利？”廣泛搜索新知識或新的發展潛力可極大提高發現突破性新洞見的可能性。

美國偶像模式

在過去數十年間，許多公司已啟動捕獲新想法的流程，如建立想法資源庫和知識數據庫，但其中許多公司的建議箱形同虛設，僅是面子工程。成功捕獲新想法是實現創新的重要環節，因此，我們需要利用合適的工具，采用適用的流程。

我們研究了一個廣受大眾歡迎的模式—美國偶像模式。你可以挑戰員工，鼓勵他們提交想法，并設立一個評審小組從中進行篩選和挑選。

比如，谷歌每年會舉辦四次創新者挑戰賽。員工提交想法，由公司管理高層進行評審。提出獲勝想法的員工將得到落實想法所需的資源?，旣惿っ芬疇栔С侄ㄆ谂e辦頭腦風暴討論會，工程師在會上有十分鐘的時間向梅耶爾和其他100人拋出自己的想法。舉辦這類討論會的目的不僅在于捕捉洞見，而且是為了通過集體討論，使提出的初步設想至少配有一個新的補充想法。

第二種方法是利用數字協作平臺，有時稱為想法管理系統。谷歌公司將其協作平臺視為想法庫，財捷將其協作平臺稱為“頭腦風暴”，而AT&T則將它的協作平臺稱為TIP。

許多公司，如思科服務公司，均從如Brightidea的外部公司獲取信息。這些工具允許員工（或外部人員）上傳、瀏覽、分類并過濾想法；投票并提供反饋；還可使用其他社交網絡功能，如關注和標記。這些工具利用眾包來鼓勵、改善并推進想法，其方式是集中受控的靜態建議箱無法實現的。

為從公司外部捕捉洞見，有些公司會建立相應的流程。比如，寶潔公司已安排70名“科技型創業者”將所有時間全部用于搜索新想法。比如，他們會看遍羅馬的商品陳列架，或參加產品與技術博覽會。一名科技型創業者探索了日本的當地市場，最終將觀察結果變成了日后的朗白先生神奇橡皮擦。寶潔公司的科技型創業者遍布中國、印度、日本、西歐、拉丁美洲以及美國的六個連接與開發中心。迄今為止，他們已經確定了超過一萬種產品、產品創意和極具潛力的技術。

如何使創新時間有效

維爾福軟件公司的例子更為徹底，它要求洞見提出者招募其他人一起落實洞見方案，從而創造了一個適用于初創公司的真實網絡—為創意而生的內部市場。

維爾福軟件公司的員工手冊這樣寫道：

維爾福采用的是扁平化管理結構，員工不用因為命令要求而去參與項目。相反，你將有權自行決定工作的內容。員工可用腳（或工作桌的滾輪）來對項目進行投票。優秀項目意指能向人們證實其價值的項目，這樣的項目很容易招到人。而這就意味著，公司內部將有許多招募計劃。同事將邀請你參加自己的項目，他們也會努力讓你答應加入，但最終的決定權在你手上……

維爾福沒有編撰任何規則手冊來說明如何選擇一個項目或一項任務。但回答這些問題會對你的抉擇有所幫助：在所有進行中的項目里，我能致力于創造出最多價值的事情是什么？哪個項目將對客戶帶來最為直觀的影響？

這種自由選擇權對于成功創新而言至關重要，因為研究表明，創意來自內在動力被激發且能夠落實想法的人群。

這個方法還可創造出這樣一個環境：人們樂于工作且充滿動力，因為他們做的是自己在意的事?！拔覀兿胍獎撔抡?，而這意味著公司需要維持一個能讓創新者活躍其中的環境，這就是為什么維爾福采用扁平化管理。它能迅速表明我們沒有任何管理層級制度，沒有人需要向任何上級報告。我們有一位創始人（總裁），但即便他也不是你的經理。這家公司由你掌舵……你有權力完成項目?！?/p>

這對于一家選擇創意加以實踐的公司而言，是一次強有力的投票測試。