軍工科研院所母子公司管控體系建設

高勇+付嘯玲

（中國電子科技集團公司第四十三研究所）

【摘要】母子公司管控模式是集團母公司對子公司的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。如何順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，構建母子公司管控體系，本文結合中國電科FT所的現狀，展開軍工科研院所母子公司管控體系體系研究。

【關鍵詞】管控模式 母子公司 治理結構 管理體系

一、管控模式的定義與選擇

所謂管控模式是指集團對下屬企業基于集、分權程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。集團對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優缺點，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡。現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：一是戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；二是發展階段。現階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；三是資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

二、母子公司管控體系設計考慮

母子公司管控模式是集團母公司（即集團總部）對子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系，不同的管理控制機制和手段組成了不同的管控模式。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。

企業組織運營中，集團公司與下屬公司之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現，集團公司與下屬公司關系的是企業組織運營的一個方面。在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內部架構和業務流程。內部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成。

母子公司管控體系設計的基本考慮是現實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監督控制，強化戰略計劃管理、強化關鍵人才管理、強化財務審計管理，強化投融資管理功能，在整個體系中強調母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同。從而最終實現企業價值地最大化。

三、FT所母子公司管控體系實踐

FT所是國家一類軍工研究所，隸屬中國電子科技集團公司，是中國混合集成電路技術研發與元器件制造的主力軍。作為國內唯一混合集成電路專業設置最齊全的研究所，具有HIC開發、工藝、技術基礎研究的明顯綜合優勢。長期以來作為我國軍用電子元器件“國家隊”成員，承擔了大量國家重點工程中軍用電子元器件研制任務，代表了我國混合集成電路行業最高技術水平，為國防科技建設和國防現代化建設做出了突出的貢獻。

FT所下設五個事業部，兩個全資子公司。在母子公司管控體系建設上存在責權利不清；規章制度不健全，推諉、扯皮現象嚴重等突出問題。如何構建符合市場競爭環境要求和有效支撐戰略發展目標實現的管控模式是FT所亟待解決的問題。為此根據集團公司“總部-專業公司-經營主體”三層架構、兩級經營業務體系建設的總體要求，依椐公司法等法律法規，建立健全公司法人治理結構，完善母子公司管理制度體系，加強對公司的重大經營決策、規劃計劃、人力資源、財務會計、審計監督、資產經營等方面的管理，逐步構建起未來專業公司架構下的母子公司管控體系。

（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權與分權相結介的戰略管控型專業公司，以戰略規劃管理為核心，對子公司在各個領域實施專業化管理。子公司以戰略實施為中心，制定自身的業務規劃計劃，并提出達成規劃計劃目標所需投入的資源預算。母公司負責審批子公司的規劃計劃并給予建議，批準其預算，交由子公司執行并對執行情況進行監督檢查。

（二）是理順關系，明確市場主體責任。為順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，建立產權清晰、權責明確、經濟法人獨立的現代企業制度，完成圣達科技、恒力公司有限責任公司改制工作。從而實現內外資源交互成為可能，為實現公司法人治理和開放發展奠定基礎。制定FT所與所屬公司經濟往來管理辦法，明確雙方責權利。

（三）頂層推進，統籌管理制度體系建設。以授權經營、監督管理和激勵約束為重點，逐步構建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎性文件，FT所各職能部門在本制度的框架內制定具體的管理辦法和實施細則，在此基礎上形成母子公司管控手冊。以此為指導，推進公司二層次制度建設工作，建立起公司內部基礎管理體系。

（四）順應規律，完善公司法人治理結構。推進治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會議事規則、總經理工作規則、公司三重一大事項管理辦法。明確所對公司重大事項管理事宜和權限，維護公司獨立經營環境。FT所通過行使股東權利來規范母子公司之間的關系，明確各自的定位與職責，從而達到母子公司整體競爭力的提升和資產的保值增值。

（五）強化考核，實施戰略管控。研究、指導所屬公司制定中長期戰略規劃和戰略目標；依據各公司經營實際情況和我所年度總體任務要求，研究確定年度公司經營目標，監督公司研究確定年度經營工作思路和制定年度經營計劃；加強周期策劃、計劃、統計、分析、報告等運營管控工作，推動子公司戰略目標的實現；修訂《公司薪酬及績效考核辦法》，對經營層進行年度績效評價和任期績效評價，建立“由規劃到計劃（年度經營計劃）、計劃到行動、行動到考核（年度績效考核）”閉環的運營監管體系。

四、存在的問題與思考

通過母子公司管控體系的推進，激發了所屬公司獨立市場主體活力，更好地發揮了戰略協同效應，更有效地提升了資產運營效益，促進事業持續、健康發展。但在為FT所和所屬公（下轉117頁）