淺談績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用

薛憲麗

（中煤上海大屯能源股份有限公司拓特機(jī)械制造廠）

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快以及市場競爭的加劇，我國大部分中小型制造企業(yè)都面臨著生存的難題，面對激烈的市場競爭，唯有向內(nèi)部要效益、不斷提高自身競爭力才是其繼續(xù)發(fā)展的保障。績效管理作為一種行之有效的人力資源管理工具，其自身在激勵員工、提升企業(yè)活力和競爭優(yōu)勢方面的作用也逐漸被廣大企業(yè)管理者所認(rèn)識，本文作者將根據(jù)理論學(xué)習(xí)及具體工作實踐的經(jīng)驗，對其自身就職的拓特機(jī)械制造廠現(xiàn)階段在績效管理方面存在的問題進(jìn)行探討，提出具體的改進(jìn)對策。

【關(guān)鍵詞】拓特機(jī)械制造廠 績效管理

一、企業(yè)當(dāng)前面臨的形勢和挑戰(zhàn)

拓特機(jī)械制造廠地處蘇魯豫皖交界處，已有近50年的歷史，屬大型煤炭企業(yè)下屬二級單位，以煤礦設(shè)備的制修為主，企業(yè)自身地處偏僻、設(shè)備老化、人員斷層、產(chǎn)品無明顯的質(zhì)量、價格和技術(shù)優(yōu)勢。當(dāng)前面臨的形勢主要是：煤炭行業(yè)形勢在2016年向好的前提下，煤炭行業(yè)基本面沒有變，煤炭需求并未增長，煤炭市場供大于求的壓力沒有根本改變；二是穩(wěn)定生產(chǎn)的壓力，企業(yè)的廠房、設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)施陳舊，人員老化、一線人員不斷減少，技能人才短缺、生產(chǎn)能力不足，產(chǎn)品品種多、量小、效率低，核心制造產(chǎn)品邊際效益小、附加值低、盈利空間有限。上述問題勢必造成市場競爭進(jìn)一步加劇，而自身競爭力不斷弱化，這就逼迫企業(yè)必須向內(nèi)挖潛力、要效益。

二、企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

l、績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前我國企業(yè)績效管理的一個顯著問題。績效考核指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)整體戰(zhàn)略指標(biāo)的分支，其考核的內(nèi)容應(yīng)有助于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。但實際操作中，企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)更多的是從各部門內(nèi)部的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)部門能做什么，而不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該做什么。

2、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，片面追求多而全。為追求考核目標(biāo)的全面性，為了不遺漏考核目標(biāo)，有些部門承擔(dān)著20多項考核指標(biāo)，這種設(shè)計看似全面，但重點不突出，不能將精力放在主要考核目標(biāo)上，即浪費(fèi)了人力，又沒有起到績效考核應(yīng)有的效果。

3、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認(rèn)識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認(rèn)為績效考評是為了薪酬分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎懲，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應(yīng)對考核而考核，考核成了累贅，成了負(fù)擔(dān)，使考核流于形式。

4、績效考核監(jiān)督機(jī)制不健全。績效考核監(jiān)督機(jī)制不健全在實際操作過程中產(chǎn)生2種不良傾向：①對考核部門即各專業(yè)職能部門沒有有效的監(jiān)督。這樣，考核過程中考核部門的主觀隨意性較大，不能嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)不考核或者是考核內(nèi)容、考核力度打折的現(xiàn)象。②個別專業(yè)職能部門的“老好人”現(xiàn)象嚴(yán)重。由于各專業(yè)職能部門要反映其專業(yè)管理績效，“老好人”為了部門利益，也就不可能客觀真實地報告專業(yè)管理中存在的問題，從而無法采取有針對性的改進(jìn)措施，不利于管理水平的穩(wěn)步提高。

5、忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。但實際是企業(yè)在分解年度業(yè)績考核目標(biāo)時，沒有讓員工積極參與制定，而是從上而下層層強(qiáng)制性的分解、攤派，因此，容易導(dǎo)致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用。

三、改善企業(yè)績效管理的對策

1、設(shè)立權(quán)責(zé)清晰的科學(xué)合理的考評組織體系。科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進(jìn)行革新。應(yīng)設(shè)立權(quán)責(zé)清晰的組織考評體系，即：決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定；執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，相輔相成，才能共同保證績效考評的有效進(jìn)行。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。

3、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、指標(biāo)合理的的績效管理。戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻(xiàn)責(zé)任。在考核指標(biāo)的設(shè)立上，要以企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩條線來構(gòu)建指標(biāo)體系。

4、修訂完善各專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考核體系的前提和基礎(chǔ)是制定科學(xué)完善的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在績效考核方案確定后，專業(yè)職能部門根據(jù)績效考核方案要求，對原有專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)修訂、補(bǔ)充和完善，力求避免出現(xiàn)考核項目空缺或重復(fù)，考核標(biāo)準(zhǔn)不合理、不科學(xué)、不易操作等現(xiàn)象，為開展績效考核奠定良好的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

建立一套與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和員工職業(yè)發(fā)展激勵相匹配的績效管理系統(tǒng)，以科學(xué)組織為保障，通過專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來加強(qiáng)約束與考核，能夠幫助企業(yè)達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，提高企業(yè)對員工的管理能力以及增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，在打造人力資源優(yōu)勢、強(qiáng)化核心競爭力的同時，推動企業(yè)朝著長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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