真實影響還是主觀偏差：評價源在上下級關系與績效間的調節作用研究

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(1.上海對外經貿大學 工商管理學院，上海 201620； 2.廣發銀行股份有限公司 上海分行，上海 200001； 3.華東師范大學 心理與認知科學學院，上海 200062)

真實影響還是主觀偏差：評價源在上下級關系與績效間的調節作用研究

郭曉薇1，張萌2，范偉3

(1.上海對外經貿大學 工商管理學院，上海 201620； 2.廣發銀行股份有限公司 上海分行，上海 200001； 3.華東師范大學 心理與認知科學學院，上海 200062)

在過往文獻中，上下級關系(SSG)對下屬績效的影響研究多采用主管評價的績效數據，所得結果可能受評價者偏差影響，故本文納入同事評價績效為參照，探討績效評價源對SSG與績效關系的調節作用?；?03名員工及其主管和同事構成的研究樣本，采用SEM多群組分析檢驗研究假設。結果顯示：SSG可以預測主管和同事評價的績效；主管評價任務績效受SSG影響的程度顯著高于同事評價；任務不確定性顯著調節SSG與同事評價所有績效維度的關系，顯著調節SSG與主管評價人際促進的關系，任務不確定性越高，績效評價受到SSG的影響越大；任務不確定性的調節效應在主管評價和同事評價的群組間呈現差異，在主管評價群組中的效應明顯小于同事評價群組，說明由SSG帶來的評價者偏差相對穩定。

上下級關系;績效評價源;任務不確定性;工作績效;評價者偏差

1 引言

上下級關系影響績效嗎？這是個看似無需討論，實則值得推敲的問題。雖然過往文獻顯示，無論以西方構念leader-member exchange(LMX)還是以本土構念supervisor-subordinate guanxi(SSG)來界定上下級關系，其結論幾乎都支持上下級關系對績效的正向效應。然而得出這一結論尚需更為周密的檢驗。在近年探討SSG與下屬績效關系的研究中，績效數據幾乎全為主管評價所得，這存在顯而易見的邏輯漏洞。若通過主管評價獲得績效數據，那么SSG所能解釋的績效變異中，除真實績效的變異之外，還有由SSG帶來的績效評價系統誤差，即主管在評價績效時受到與下屬個人關系的影響而發生的主觀偏差，一般被稱為“評價者偏差”(rater bias)[1]。但目前尚無研究在解讀SSG與主管評價績效的關系時關注到這一效應，更少有專門的研究探討這一效應。

鑒于此，從現有文獻中得出SSG正向影響績效的結論尚為草率。若要厘清兩者關系，有必要同時納入主管之外的績效評價源作為參照和對比，借此探知SSG所預測的主管評價績效中的真實績效變異與評價者偏差之間的相對比例。為實現此目的，本研究即同時采納主管和同事兩個績效評價源，通過SEM多群組分析檢驗與SSG相關的評價者偏差。此外，還將任務不確定性作為調節變量，通過評價源的三階調節效應分析，初步探索與SSG相關的評價者偏差在不同情境下的表現特性。

2 研究理論與假設

2.1 上下級關系對績效的提升

組織行為學研究對員工績效的界定和測量大多采用Borman和Motowidlo的績效二維分類，即是將績效分為任務績效和關系績效，前者指組織所規定的行為，與特定的任務有關，對提高組織效率有直接的影響；后者指員工自發的行為，與特定的任務無關，但可以為特定任務提供組織的、社會的和心理的環境[2]。后來Van Scotter和Momwidlo又將關系績效分為人際促進和工作奉獻兩個維度[3]。本研究對績效的討論即基于這一分類體系。

過往文獻中絕大多數相關研究都支持SSG對任務績效和關系績效的預測效應[4～13]。與上司親近的下屬將得到由上司提供的更多的保護和便利條件[5]，這將從內外兩個方面促進下屬績效的提升：在外部條件上，他們擁有比其他同事更多的做好工作的有利資源；在內部動力上，他們比其他同事更有意愿以優秀的工作結果回報上司恩惠，并分擔其負擔[14,15]。由此，提出假設1：

假設1SSG可以正向預測下屬的工作績效。

假設1aSSG可以正向預測下屬的主管評價績效。

假設1bSSG可以正向預測下屬的同事評價績效。

2.2 評價源對SSG與績效關系的調節作用

早期有關SSG與下屬績效關系的文獻中，績效數據多來自下屬自評[4,6,7]，但因SSG一般也采用下屬自評，故這一做法易帶來同源誤差問題。于是自2009年以后的相關文獻基本上都以主管評價來測量績效[5,8,11～13]。然而由主管評價獲得的績效數據可能存在評價者偏差帶來的系統誤差，因此SSG對績效的影響被高估。

對于SSG引發的評價者偏差目前尚無文獻探討，但有少量文獻關注過LMX帶來的評價者偏差，可作為參考。Duarte等曾指出，過去對LMX與績效關系的研究大多是通過主管評價獲取績效數據，只有4項研究采用客觀績效，而這4項研究中的3項都不支持LMX與績效的顯著相關[16]。Gerstner 和Day的元分析結論也發現LMX與客觀績效之間的相關僅有0.07[17]。為進一步檢驗LMX與績效的關系，Duarte等在研究中同時納入主觀與客觀績效，結果發現，LMX對主管評價的各種績效都有顯著預測作用，但未能預測客觀績效。Duarte等認為可能是情感因素使主管的績效評價發生偏差[16]。無獨有偶，Lefkowitz基于文獻分析提出，上司對下屬與工作無關的態度會經由上司對下屬的情感因素(喜愛程度)影響其對下屬的績效評價[18]。此外，有學者以主管評價績效與客觀績效的比值作為結果變量，探討上下級之間熟識度對這一比值的影響，結果發現隨著上下級間熟識度的增加，主管評價績效與客觀績效的比值會變大，即主管對下屬的績效評價更傾向于寬松[19]。

從理論上說，與SSG相關的評價者偏差可以從社會認知加工和利益交換兩個方面加以解釋。從認知加工理論來看，由于人際情感一致性效應[20]，主管對被評價下屬的積極或消極情感使其傾向于提取與其情感色彩一致的信息，即主管容易記起他所喜歡的下屬的積極事件和不喜歡的下屬的消極事件；此外上下級關系的親疏將表現為內群體和外群體的區別，在群際歸因偏差(intergroup attributional bias)的作用下[21]，主管更傾向于對內群體下屬的積極事件做內部歸因，對其消極事件做外部歸因。與上述推理相一致，Sutton等元分析顯示，績效評價者對被評價者的喜愛可以解釋績效評價結果60%的方差[1]。

情感對認知加工的影響往往是無意識的，此外主管還可能有意識地扭曲績效評價結果[1]，尤其當績效評價結果與獎金、晉升等實際利益掛鉤時。在某些學者對SSG的界定中，工具性交換是SSG的核心特征，比如Law等和Wong等對SSG的界定都強調其滿足個人目的或利益的工具性色彩[10,14]。如果說LMX的互惠法則是基于公平原則的話，SSG明顯遵循的是人情法則，具有公私不分的特點[22,23]。從這個角度來看，SSG相較LMX更能激發上司有意識地徇私行為。上司可能利用職權，拿本應用來公平分配的資源做個人利益交換的籌碼。為了給人情交換披上一件符合程序公平的外衣，績效評價作為利益分配的前奏就極有可能被人為操控。

在員工的績效同時被其主管和同事進行評價的情況下，如上述評價者偏差存在的話，主管評價績效與SSG的相關性應該明顯高于同事評價績效與SSG的相關性。由此，提出假設2：

假設2評價源可以調節SSG與績效之間的關系，SSG與主管評價績效的相關性高于與同事評價績效的相關性。

2.3 任務不確定性對SSG與績效關系的調節作用及評價源的三階調節作用

任務不確定性是一種工作特征變量，因其與績效評價的客觀性和可衡量性緊密相關，本研究將其作為調節變量加以探討，借此觀察影響評價者偏差的情境因素。在本研究中，我們結合前人對任務不確定性的界定及研究需要，將任務不確定性操作性地理解為任務的可分析性及結果的易衡量性[24,25]。

任務不確定性較高時，績效判斷所需信息不夠充分，管理者可能采用態度性啟發式進行績效評價，即借助于態度傾向性判斷目標物[26]，換言之，管理者可能根據與下屬親疏遠近的關系及相應的態度給出績效判斷，從而SSG對績效的影響被放大。與此相一致，Tsui和Farh曾提出一個未經檢驗的假設：任務不確定性可以調節SSG與主管做出的績效評價之間的關系，任務不確定性越強，SSG與主管做出的績效評價之間的相關越大[27]。

當然，同事在任務不確定性較高時也會采用啟發式判斷進行績效評價。不確定管理理論認為，當個體缺乏做出預測所需的信息時，就會轉而借助從所處社會情境中獲取的信息來有效地處理不確定[28]?；谶@一觀點，如果同事缺乏客觀信息做績效判斷之參考，他可能將被評者與其上司的關系視為一種可以借助的社會情境信息，背后的啟發式邏輯可能是：上司與某下屬關系好，意味著該下屬受到來自權威的認可，說明他的工作表現應該不錯。因此可以推測，任務不確定性可以強化同事評價的績效受SSG影響的程度。由此，提出假設3：

假設3任務不確定性在SSG與評價績效之間發揮調節作用，任務不確定性越強，SSG與績效評價的相關性越強。

假設3a任務不確定性在SSG與主管評價績效之間發揮調節作用，任務不確定性越強，SSG與主管績效評價的相關性越強。

假設3b任務不確定性在SSG與同事評價績效之間發揮調節作用，任務不確定性越強，SSG與同事績效評價的相關性越強。

即便主管與同事評價的績效與SSG的關系均受到任務不確定性的調節，但兩者的啟發式機理不同，因此被調節的程度上存在差異。為說明這種差異，我們借用消費者行為學的“信息搜集”概念加以解釋。消費者行為學認為，人們在做出購買決策時，在認知加工過程中會對有關該商品的內部信息和外部信息進行搜集。兩者相較，對內部信息的搜集優先于外部信息，前者對決策的影響也更大[29]。與此相類似，可以推測，在績效評價時依據內在態度的決策捷徑與依據外部線索的決策捷徑相比，前者的激活閾更低，對決策的影響更為穩定和強健。鑒于此我們認為，相較之下，主管評價績效與SSG的關系更不容易受到任務不確定性的影響。由此提出SSG×任務不確定性×評價源的三維交互效應的假設。

假設4任務不確定性對SSG與績效之關系的調節作用受評價源的影響。在主管評價群組中，任務不確定性對兩者關系的調節效應小于其在同事評價群體中的調節效應。

圖1 本研究假設模型

3 研究方法

3.1 研究對象

本研究采用問卷調查法，參與調查的對象來自于內蒙古自治區和山東省的金融業、零售業及社會公共部門等機構。研究者于2015年1～2月間在被調研機構內部管理人員的安排和協助下，在工作現場發放并回收問卷。問卷共計發放300份，回收272份，回收率90.7%。剔除掉填寫不完整、明顯有誤的問卷后，有效問卷203份，有效率74.6%。被試中男性占59.1%；以中青年為主，30 歲以下員工占49.3%，30～40歲員工占 27.6%；從教育程度看，?？萍耙韵抡?62.1%，本科占34.5%；一線基層員工占84.7%。對員工績效的評價采用主管和同事兩個評價源。主管績效評價為一評多，評價者與被評價者比例為1∶3～7；同事評價為一評一。涉及到每個被試的問卷有自評問卷、同事評價問卷、上司評價問卷，三份問卷采用相同編碼，便于匹配。

3.2 研究測量工具

研究涉及的變量有SSG、任務不確定性和工作績效。量表都采用李克特量表的6級評分，1分代表非常不同意，6分代表非常同意。對SSG的測量采用影響力較廣的Law等編制的6條目量表[14]，由下屬提供評價，本研究中該量表的內部一致性Cronbach’α系數為0.90。在任務不確定性方面，對“任務的可分析性”的測量選擇Withey等量表[30]中相應的4個題項；對“結果的易衡量性”的測量自行設計了3個題項，包括“就我的工作性質而言，有客觀指標可以用來顯示工作績效”、“我的工作績效很難用量化或客觀的數據來衡量”和“就我所從事的工作內容，干得好不好，別人很容易判斷”。對上述7題項量表進行單因子結構的驗證性因素分析，結果顯示CFI=0.97，TLI=0.94，RMSEA=0.08，χ2/df=28.74/14，數據擬合良好，內部一致性Cronbach’α系數為0.94。對工作績效的測量采用汪新艷修訂的工作績效量表[31]，由被試的主管和同事各填寫一份。其中任務績效包括5個題項，關系績效中的人際促進維度含有5個題項，工作奉獻維度含有4個題項。在績效量表上主管評價的內部一致性Cronbach’α系數為0.86～0.91，同事評價的內部一致性Cronbach’α系數為0.83～0.90。

上述變量可分為8個因子：SSG、任務不確定性、上司評價的任務績效、上司評價的人際促進、上司評價的工作奉獻、同事評價的任務績效、同事評價的人際促進、同事評價的工作奉獻。8因子模型的各項擬合指數如下：CFI=0.96，TLI=0.95，RMSEA=0.04，SRMR=0.05，χ2/df=991.45/751，說明本研究的測量模型具有較好的區分效度。

4 數據分析和結果

4.1 描述性統計分析及相關分析

對變量進行描述性統計檢驗和相關分析，結果發現：SSG與主管評價的任務績效、人際促進、工作奉獻的相關性分別為0.70，0.66，0.76；SSG與同事評價的這三個績效維度的相關性分別為0.53，0.50，0.69，均為顯著相關，初步支持假設1。從相關系數看，上下級關系與主管評價績效的相關性明顯高于與同事評價績效的相關性，初步支持假設2。

4.2 主效應及評價源調節效應的檢驗

建立主管評價和同事評價兩個群組，以結構方程模型檢驗主效應，并通過多群組分析探討不同評價源的調節效應。研究結果經整理見表1。結果表明，SSG對主管和同事評價的所有績效維度都具有顯著的預測效應，假設1得到了數據的支持。

表1 不同評價源的主效應模型和調節效應模型的回歸系數及比較

注：表中TU為任務不確定性(task uncertainty)的簡稱；+p<0.10,*p<0.05,**p<0 .01(雙尾檢驗)。

為檢驗評價源的調節效應，對比主管評價和同事評價群組模型中SSG標準化回歸系數的差異顯著性，并逐一比較各個路徑系數限制模型與無限制模型的卡方變異有無達到顯著水平。表1顯示，主管評價群組的SSG標準化回歸系數在各績效維度上都大于同事評價群組，在任務績效為因變量的方程中差異達到顯著水平(t=-3.05)，在工作奉獻為因變量的方程中差異臨近顯著(t=-1.70)，路徑恒等模型Δχ2與回歸系數差異顯著性一致，部分支持假設2。分別以高于均值一個標準差和低于均值一個標準差為基準，繪制出績效評價源對SSG與任務績效/工作奉獻關系的調節效應圖，見圖2。

圖2 績效評價源對上下級關系(SSG)與績效的調節效應

4.3 任務不確定性的調節效應及評價源的三階調節效應檢驗

為檢測任務不確定性對SSG與績效關系的二階調節效應和評價源的三階調節效應，在上一步結構方程模型的自變量部分再增加任務不確定性、及任務不確定性與SSG的交互項。通過查看交互作用項標準化回歸系數的顯著性來判斷任務不確定性在兩個群組方程中的調節效應。表1呈現的結果可見，在主管評價組的方程中，任務不確定性與SSG的交互作用項對人際促進維度發揮了顯著的預測效應(β= 0.19)；在同事評價組的方程中，該交互作用項對三個績效維度都產生了顯著的預測效應(β=0.25, 0.40, 0.11)。這說明任務不確定性顯著調節了SSG與主管評價的人際促進之間的關系，顯著調節了SSG與同事評價的所有績效維度的關系。假設3b得到支持，假設3a得到部分支持。這些調節效應在方向上是一致的，都顯示任務不確定性越強，SSG對績效評價的影響越大。圖3以同事評價的任務績效維度為例說明任務不確定性對SSG與績效的調節方向。

上述假設3a和假設3b被支持情況的差異性顯示，任務不確定性發揮顯著調節作用的范圍在主管評價群組中是明顯小于同事評價群組的。而在任務不確定性于兩個群組中唯一都發揮調節作用的人際促進維度上，主管評價群組中的交互作用項系數也明顯低于同事評價群組的同一系數(β=0.19<β=0.40,t=2.37)。因此，假設4關于任務不確定性×評價源×SSG的三階調節效應得到支持。從總體趨勢上看，評價源的三階調節作用在三個績效維度上的作用方向相似。選擇以任務不確定性×評價源×SSG對人際促進維度的三階調節作用圖為例加以直觀化說明，見圖4。

圖3 任務不確定性(TU)對SSG與同事 評價任務績效的調節效應

圖4 評價源、任務不確定性(TU)對SSG 與人際促進關系的三階調節效應

5 研究結論與討論

5.1 評價源在SSG與績效關系之間的調節作用

本研究發現，SSG在主管評價和同事評價的兩個模型中都可以顯著預測績效，為SSG對下屬績效的真實影響效應提供了支持。即便如此，本研究仍顯示了評價者偏差的存在，這一效應在任務績效維度上最為凸顯。Sutton等通過元分析也有類似發現：管理者對下屬的情感因素能解釋主管評價任務績效的56%，卻只解釋主管評價OCB的25%[1]。對此可理解為，在一般情況下，任務績效比關系績效更具有核心價值，更能關系到被評價人的利益，因此主管更可能在這方面受感情或利益因素驅使而給出夸大于現實的評價。

5.2 任務不確定的調節作用及評價源的三階調節效應

圖4顯示，當任務不確定性比較高，代表主管評價績效和同事評價績效的線是接近平行的，且其斜率均大于任務不確定性較低的兩條線。這說明在任務不確定性較高時，主管和同事依靠SSG進行績效評價的傾向都比較高。當任務不確定性降低，SSG與同事評價各績效之間的相關性都顯著降低，而SSG與主管評價績效之間的相關性雖有一定程度的降低，但只在人際促進為因變量的方程上達到顯著水平?？梢?，態度性啟發式在主管對下屬的績效評價中是穩定存在的，即便在績效評判信息較為充分的情況下，上司對下屬績效的評價仍然在很大程度上受態度因素的影響。而在另一方面，雖然同事在任務不確定性較高的情況下，也會由被評價者的SSG推測其績效，但這只是績效信息不明確時退而求其次的評判依據。一旦有清晰的績效評價信息，即任務不確定性較低時，同事評價績效受SSG影響的程度就大大降低，依據事實信息進行判斷的理性得以回歸。

5.3 研究結論與展望

過往文獻在探討SSG與績效的關系時，往往將“主管評價績效”與“績效”劃等號，忽視評價者偏差帶來的系統誤差。本研究通過納入同事評價，并將之與主管評價比照，回答了前人文獻中尚無足夠證據回答的問題，得出以下結論： SSG對績效的影響是真實的，而非純粹由評價者偏差帶來的幻象；但評價者偏差也是顯著存在的，上下級間的關系親疏在一定程度上為主管評價的績效帶來系統誤差，且這一效應受任務不確定性的影響較小，具有較高穩定性。研究結果提示企業人力資源管理者：設定明確、可測量的績效評價指標只能有限地減少主管在績效評價時因個人關系而產生的主觀偏差，更加根本和有效的方法是納入多元化的績效評價源。

本研究亦存在若干不足及未來有待改進之處。首先，我們只討論了SSG對績效評價的影響，但反過來績效評價也會影響SSG。未來有必要以縱向研究手段在多個時間點采集數據，揭示SSG與績效評價之間互為因果的關系。其次，本文為了簡化討論背景，未將同事之間的社會比較與社會認同納入考慮。實際上，被評價者與上司的關系也可能引發同事的某種態度，進而影響同事評價的客觀性。未來研究若要控制這一因素，可采用多名同事評價一名員工績效的方式，稀釋同事個人因素導致的隨機誤差；或者在問卷調研環節同時測量同事評價者的SSG，以此作為控制變量。

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ActualEffectorRaterBias:TheAppraisalSourceasaModeratorbetweenSupervisor-subordinateGuanxiandPerformance

GUO Xiao-wei1, ZHANG Meng2, FAN Wei3

(1.SchoolofManagement,ShanghaiUniversityofInternationalBusinessandEconomics,Shanghai201620,China; 2.ShanghaiBranch,ChinaGuangfaBank,Shanghai200001,China; 3.SchoolofPsychologyandCognitiveScience,EastChinaNormalUniversity,Shanghai200062,China)

This study examines the moderating effect of different raters of performance appraisal on the relationship between SSG and the subordinates’ performance, as well as the impact of the three-way interaction of SSG, performance appraisal source, and task uncertainty on the performance. Based on the questionnaire survey of 203 employees and their supervisors/peers, using simultaneous SEM analysis of several groups, the results indicate: (1)predicting effect of SSG is significant on both supervisor-rated and peer-rated performance. (2)Compared with the peer-rated task performance, SSG exerts more effect on the supervisor-rated task performance, which indicates rater bias is obvious on the supervisor-rated task performance. (3)Task uncertainty moderates the relationship between SSG and the supervisor-rated interpersonal facilitation, and the relationships between SSG and all the peer-rated performance dimensions. The higher the task uncertainty is, the more SSG and the performance are correlated. (4)The moderating effect size of task uncertainty on the relationship between SSG and interpersonal facilitation in the subordinate-rated group is significantly smaller than that is in the peer-rated group.

supervisor-subordinate guanxi; performance appraisal; task uncertainty; job performance; rater bias

2016- 01- 07

國家自然科學基金資助項目(71401100)；上海哲學社會科學重大資助項目(2015DFX001)

C936

：A

：1003-5192(2017)01- 0008- 07doi：10.11847/fj.36.1.8